CC BY
19
8. Коуз Р. Фирма, рынок и право / Р. Коуз. -Пер. с англ. Б. Пинскера - М.: «Дело ЛТД» при участии изд-ва «Catallaxy», 1993. - 192 с.
9. Кузнецова В. П. Институциональные основы реформирования аграрных отношений / В. П. Кузнецова // Институциональные основы рыночной экономики в России. - М.: Наука, 1996. - Гл. 5, § 1. - С. 94-104.
10. Малахов С. Трансакционные издержки и макроэкономическое равновесие / С. Малахов // Вопросы экономики. - 1998. - № 11. - С. 78-96.
11. Норт Д. Институты, институциональные изменения и функционирование экономики. - М., 1997. - С. 45.
12. Политическая наука: Словарь-справочник. сост. проф пол наук Санжаревский И.И.. 2010.
13. Радаев В. В. Российский бизнес: структура трансакционных издержек / В. В. Радаев // Общественные науки и современность. - 1999. - № 6. - С. 5-19.
14. Словарь иностранных слов.- Комлев Н. Г., 2006
15. Финансы. Толковый словарь. 2-е изд. — М.: "ИНФРА-М", Издательство "Весь Мир". Брайен Батлер, Брайен Джонсон, Грэм Сидуэл и др. Общая редакция: д.э.н. Осадчая И.М. 2000.
16. Шумакова О. В. Механизмы регулирования трансакционных издержек в сельском хозяйстве: монография / О. В. Шумакова. - Омск: Изд-во ФГОУ ВПО ОмГАУ, 2010. - 192 с.
17. Эрроу К. Возможности и пределы рынка как механизма распределения ресурсов. - М., 1995. - С. 20.
CONSOLIDATION OF SMALL AND MEDIUM
BUSINESS IN TERRITORIAL BUSINESS COMMUNITIES AS ONE OF WAYS OF DECREASE IN TRANSACTIONAL EXPENSES
V. N. Elkina
Article is devoted to problems with which subjects of small and medium business face at production realization, use of production services, the introduction in relationship authorities and partners in business, upholding of the rights in judicial instances. These and many other difficulties, and also opacity of the market relations and absence of necessary information lead to growth of transactional expenses. In article such concepts as "consolidation", "business community" are defined and the analysis of classifications of transactional expenses is carried out. Within this article the concept of consolidation of subjects of small and medium business in territorial business communities is offered. In the conclusion concrete recommendations of decrease in transactional expenses that is one of the most actual problems of a sustainable development of small and medium business are made.
Елкина Виктория Николаевна - к.э.н, доцент кафедры экономики и бухгалтерского учета, Российского государственного торгово-
экономического университета, Омский институт (филиал). E-mail: [email protected]
УДК 334.75
ОБРАЗОВАНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ НА ОСНОВЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ ОАО «ОМАШКБ» и ОАО «ВЫСОКИЕ ТЕХНОЛОГИИ»
Т. В. Иванова
Аннотация. В данной статье выделены и описаны основные этапы формирования интегрированной хозяйственной структуры. Построен проект образования интегрированной структуры на основе структурно-функционального подхода с использованием оценки целесообразности интеграции.
Ключевые слова: интегрированная хозяйственная структура, структурнофункциональный подход, проект, формирование, интеграция.
Введение хода к образованию интегрированной струк-
Зачастую трудности в деле образования туры. интегрированной хозяйственной структуры Рассмотрим особенности разных подходов
(ИХС) обусловлены неверным выбором под- к организации с целью выбора одного из них
для разработки проекта образования ИХС в рамках теории организации.
Системный подход предполагает следующие свойства:
1) целостность и членимость;
2) связи;
3) организация;
4) интеграция.
При изучении организации с позиций системного подхода на первом плане выступают:
а) деление организации на подсистемы; б) вертикальные и горизонтальные связи организации. При системном подходе основное внимание уделяется подсистемам организации и связям между отдельными системными единицами. [4]
При этом целью организации является обеспечение множества как внешних (экономических, технических и т.д.), так и внутренних (социально-психологических и пр.) взаимосвязанных результатов, определяемых выходами системы в целом и ее подсистем. [1]
Практическое применение в теории организации системного подхода затрудняется тем, что системы в данном подходе представляют собой застывшие, зачастую абстрактные модели, которые трудно приспособить к изменениям как внутри организации, так и в ее внешнем окружении. Кроме того, возникают сложности при использовании конкретных знаний о специфике организаций и их развитии.
Несмотря на то, что системный подход постулирует необходимость рассматривать организацию как единое целое, сам по себе он не разъясняет
руководителю, какие элементы организации как системы особенно важны.
Системный подход является, таким образом, очередной попыткой приблизиться к эффективному управлению организацией без учета основного фактора, влияющего на ее эффективность, - человеческого. В самом подходе изначально заложена неспособность конструктивно повлиять на эффективность управления.
Описанные выше особенности системного подхода послужили толчком для возникновения ситуационного подхода к изучению организаций и процессов управления.
Основная идея управления организациями в рамках ситуационного подхода связана с выделением типичных ситуаций во внешней среде и объединением этих ситуаций в блоки на основе сходных стратегий и действий руководителей. При таком подходе главная задача состоит в распознавании ситуации, идентификации ее с типовым блоком и предвидении на этой основе последующего развития событий. [4] Специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких «специфических приемов» в рамках ситуационного подхода не раскрывается. С точки зрения ситуационного подхода не существует единого способа управления. Руководитель должен уметь правильно оценивать ситуацию, а также определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации. Список требований к руководителю можно продолжить.
Подход, основанный на анализе конкурентных преимуществ, ориентирован на оценку конкурентоспособности организаций и на реализацию конкурентных преимуществ интеграции. Данный подход не учитывает потенциальную эффективность будущей структуры.
На наш взгляд, для преодоления указанных сложностей при формировании ИХС целесообразно использовать структурнофункциональный подход.
Структурно-функциональный подход к формированию ИХС основан на двух важнейших предпосылках:
1) проект образования ИХС включает в себя несколько обязательных этапов;
2) построение ИХС основано на оценке целесообразности интеграции.
Основная часть
При образовании интегрированной структуры неизбежно встает вопрос о совместимости объединяемых предприятий. Для создания эффективной интегрированной структуры необходимо определить потенциальную совместимость предприятий на базе методики оценки целесообразности интеграции предприятий в рамках структурно - функционального подхода. Схема структурно - функционального подхода к формированию ИХС отражена на рис. 1.
Рис. 1. Структурно - функциональный подход к формированию ИХС
При объединении предприятий необходимо в первую очередь рассматривать целевые ориентиры и стратегии действий руководства данных предприятий на ближайший и отдаленный периоды, степень развития сотрудничества между ними.
Итак, применим структурно-
функциональный подход при формировании ИХС на базе ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии».
Основными целями создания ИХС являются:
1) повышение степени устойчивости предприятий на рынке;
2) снижение издержек;
3) повышение эффективности использования ресурсов;
4) повышение прибыльности, рентабельности предприятий;
5) повышение конкурентоспособности предприятий.
В частности, С. М. Мочалин и В. В. Чуви-кова отмечают, что интеграция является инструментом, способным обеспечить достижение конкурентных преимуществ для предприятий. [2]
Объединение может создаваться на базе акционерного капитала, на основе кооперации действий, по типу ассоциаций и т.п., но при этом оно должно иметь единую цель. Одна из
основных функций объединения — создание структурных взаимосвязей и разработка общей системы управления. На реализацию этой задачи могут уйти годы. В ходе ее решения осуществляется выработка единых правил взаимодействия. В своей совместной деятельности предприятия в принципе преследуют те же цели, что и отдельные организации, а именно:
• создание условий для финансирования некоторого процесса, который окупится в будущем (формирование стартового капитала);
• выбор системы распределения рисков между различными юридическими лицами и проведение исследования системы с целью разработки методов предсказания рисков;
• накопление необходимого запаса материальных ресурсов с тем, чтобы реализация долгосрочных стратегических задач не подорвала финансовую основу объединения.
Организационно-правовая форма ИХС должна соответствовать отраслевой специфике и быть призвана обеспечивать эффективное регулирование хозяйственных процессов.
Образование ИХС путем объединения ОАО «Омское Машиностроительное Конструкторское Бюро» (ОАО «ОМашКБ») и ОАО «Высокие Технологии» может решить некоторые проблемы развития этих предприятий, и мы попробуем логически показать целесообразность такого объединения и обозначить его основные этапы. Отметим, что наши предложения носят рекомендательный характер и могут быть приняты во внимание при осуществлении интеграции рассматриваемых предприятий.
Взаимодействие предприятий ОАО «ОмашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» имеет давнюю историю.
В конце 1950 - х годов основным фактором, сдерживающим развитие НПО «Омское Машиностроительное Конструкторское Бюро», стала слабость производственной базы. Три небольших цеха - механический, сборки и испытательный - на заводе им. В. Куйбышева (затем до недавнего времени ОАО «Омскагре-гат») не имели необходимых площадей. Отсутствовали собственные литье, термообработка, гальваника, пайка, сварка, резинотехнические изделия и т.д. Приходилось изготавливать сложные изделия в трудных условиях. Основное производство работало в две смены, использовалось устаревшее оборудование, упрощенный вид имели технические процессы. В 1963 г. в корпус № 1 на нынешнюю
территорию завода (ОАО «ОМашКБ») перевели с завода им. В. Куйбышева три механических цеха, отдел главного технолога, производственно-диспетчерскую службу. После этого началось становление «ОМашКБ» как отдельного самостоятельного предприятия. С тех пор предприятие прошло большой путь, получив известность и заслуженный авторитет среди специалистов авиационной техники. [3]
По нашему мнению, формирование ИХС включает в себя следующие этапы:
1. Выбор предприятий на вступление в структуру.
2. Оценка целесообразности интеграции предприятий.
3. Заключение договора о создании структуры.
4. Создание координационного совета (или центральной компании).
5. Построение стратегии совместной работы и построение единых:
а) бизнес-процесса;
б) системы информационных потоков;
в) технологии.
Процесс образования ИХС начинается с выбора предприятий. В свою очередь, для осуществления выбора необходимо прохождение трех последовательных этапов: оценки влияния внешней среды на возможности интеграции, оценки основных факторов создания ИХС и анализа издержек и преимуществ, которые возникнут в результате интеграции.
Оценка влияния внешней среды должна начинаться с определения объема спроса в рассматриваемой отрасли. В омской оборонно-промышленной отрасли в целом характерен рост госзаказа. На ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» также наблюдается рост госзаказов, то есть увеличение спроса со стороны государства на изготавливаемую предприятиями продукцию.
Следующий параметр внешней среды, требующий оценки, это уровень концентрации в отрасли. Омская оборонно-промышленная отрасль характеризуется высоким уровнем концентрации.
Данные о доле выручки омских машиностроительных предприятий в общей суммарной выручке по данным предприятиям за 2010 г. приведены в таблице 1. В машиностроительной отрасли мы рассматриваем только предприятия авиационной промышленности, так как выборка будет наиболее репрезентативной в этом случае.
Таблица 1 - Данные о выручке омских машиностроительных предприятий в 2010 г.
Предприятие [оля выручки предприятия в общей суммарной выручке по всем предприятиям (2010 г.)
ПО «Полет» 0,44
ФГУП ОМО им. П.И. Баранова 0,30
ОАО «ОМотКБ» 0,02
ОАО «ЦКБА» 0,07
ОАО «ОМашКБ» 0,06
ОАО «Высокие Технологии» 0,11
Источник: [таблица составлена по фактическим данным хозяйственной деятельности пред-
приятий отрасли]
Рассчитаем индекс Херфиндаля-
Хиршмана по вышеприведенной формуле.
П
НН1 = 2 У = 0,1936 + 0,09 + 0,0004 +
г=1
0,0049 + 0,0036 + 0,0121= 0,3046
Итак, индекс Херфиндаля-Хиршмана принял значение, равное 3046 (если считать в процентах), следовательно, концентрация в отрасли высокая. Известно, что существование высокого уровня концентрации на рынке говорит о высокой вероятности интеграции.
На втором этапе процесса выбора предприятий оценим основные факторы создания ИХС.
Основные факторы - это не просто условия, а конкретные движущие силы создания ИХС. Есть более общие факторы, которые оказывают косвенное влияние, а есть конкретные факторы, которые являются непосредственно движущими силами и оказывают, соответственно, более значимое влияние. Таким непосредственным фактором является отношение ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» к одной отрасли - к машиностроению. Общим направлением деятельности предприятий является авиадвигателе-строение.
Следующим значимым фактором является сложность и взаимосвязанность технологического процесса. ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» совместно занимаются проектированием и изготовлением агрегатов для авиадвигателей и участвуют во многих перспективных программах двигателестрое-ния. Для определенных видов продукции технологический процесс на обоих предприятиях представляет своего рода цепочку, то есть является единым процессом, при этом продукция проходит различные стадии по мере ее обработки и изготовления готового образца.
Взаимосвязанность технологических процессов ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» можно проиллюстрировать последовательностью этапов опытно-
конструкторских работ (ОКР).
После завершения прикладных научно -исследовательских работ (НИР), при условии положительных результатов экономического анализа, удовлетворяющего фирму с точки зрения ее целей, ресурсов и рыночных условий, приступают к выполнению ОКР. Опытноконструкторские работы — важнейшее звено материализации результатов предыдущих НИР. На основе полученных результатов исследований создаются и отрабатываются новые изделия.
Основные этапы ОКР:
1. Разработка технического задания (ТЗ) на ОКР.
2. Техническое предложение.
3. Эскизное проектирование.
4. Техническое проектирование.
5. Разработка рабочей документации для изготовления и испытаний опытного образца.
6. Предварительные испытания опытного образца.
7. Государственные (ведомственные) испытания опытного образца.
8. Отработка документации по результатам испытаний.
Последовательность этапов опытноконструкторских работ подтверждает взаимосвязь технологических процессов ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии», что является побудительным мотивом для объединения в целях сокращения разрывов во времени при изготовлении продукции и недопущения простоя станков и другого оборудования. Это позволит избежать неэффективного использования рабочего времени, а также позволит повысить интенсивность загрузки всех подразделений предприятия, что в целом увеличит эффективность производства.
[ругим важным фактором объединения рассматриваемых предприятий является наличие необходимого уровня технического оснащения для обеспечения выпуска продукции в нужном объеме и требуемого качества. Так, например, цеха ОАО «Высокие Технологии» оснащены современными станками ведущих фирм Японии, Швейцарии и Германии. Это
позволяет повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции, с высоким качеством обрабатывать трудоемкие корпусные детали, сократить применение специального инструмента и оснастки. В свою очередь, на ОАО «ОМашКБ» имеется специальное оборудование для изготовления опытных образцов. Однако для изготовления разработанных и испытанных образцов, по которым разрешен серийный выпуск, зачастую производственных мощностей на ОАО «ОМашКБ» уже не хватает. Заказчику, как правило, интересны большие объемы производства, поэтому на ОАО «ОМашКБ» выпускается только мелкосерийная продукция, а выпуском больших партий ранее занималось ОАО «Омскагрегат», а теперь будет заниматься ОАО «Высокие Технологии». Таким образом, объединение научного потенциала ОАО «ОМашКБ» и научнопроизводственной базы ОАО «Высокие Технологии» позволит существенно сократить сроки от момента разработки изделия до момента выпуска его в серийное производство и своевременно выполнить большие заказы.
К факторам интеграции можно отнести также сложности, присущие предприятиям. На ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» нерешенным вопросом можно назвать социальные проблемы работников, преобладание работников старшего возраста и дефицит молодежи (средний возраст работников на промышленных предприятиях обороннопромышленного комплекса составляет 50 лет, в оборонных НИИ и того выше). На ОАО «ОМашКБ» проблемой также является устаревший парк оборудования и необходимость обновления станочного парка. На ОАО «Высокие Технологии» имеются станки, которые простаивают часть времени, а на ОАО «ОМашКБ», напротив, речь идет уже о перезагрузке оборудования в связи с нарастанием объемов заказов. Следовательно, путем объединения можно решить проблему недостаточно эффективного использования станков на ОАО «Высокие Технологии» и решить проблему отсутствия таковых на ОАО «ОМашКБ».
На третьем этапе процесса выбора предприятий для образования ИХС проанализируем издержки и преимущества, которые возникнут в результате интеграции.
В нашем случае при объединении ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» будут иметь место издержки на содержание координационного совета, состоящего из руководителей высшего звена объединенных предприятий. Такие издержки можно отнести к стратегическим затратам, необходимым для
развития и дальнейшего нормального функционирования предприятий в долгосрочном периоде. [5]
Однако есть основания полагать, что преимущества интеграции перевесят названные издержки интеграции. Особенность проектируемой ИХС состоит в том, что это будет частичная интеграция, имеющая производственный характер, то есть будут объединены сектора механической обработки. Такое объединение позволит существенно сократить издержки производства агрегатов. Интеграция предприятий, входящих в единую производственную цепочку, позволит в целом упростить процесс изготовления деталей. А это означает, что время изготовления продукции также существенно сократится. Это, в конечном итоге, будет способствовать увеличению прибыльности и рентабельности деятельности предприятий, повышению эффективности использования имеющихся ресурсов.
К преимуществам интеграции для отдельных участников и для ИХС в целом относятся: повышение эффективности производства, инновационно - технологический трансферт, обмен стратегической информацией, снижение зависимости компании от поставщиков или дистрибьюторов, ускорение оборачиваемости средств, уменьшение потребности в кредитах для пополнения оборотных средств, минимизация дублирования управленческих функций и др.
Для ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» при объединении в ИХС важнейшим преимуществом будет обмен стратегической информацией при проведении совместных научно - исследовательских разработок - это особенно необходимо при выпуске высокотехнологичной продукции. Другим важным преимуществом будет снижение стоимости конечной продукции для завоевания новых рынков сбыта и расширения объемов выпуска и прибыли. Экономия на издержках позволяет интегрированной структуре значительно расширить формы своего присутствия на рынке: во-первых, путем значительного снижения цен на свою продукцию и, во-вторых, за счет получения большей прибыли при установившейся рыночной цене.
Следующим преимуществом ИХС как крупной структуры будет возможное снижение процентных ставок по кредиту - это актуально для развития производства и покупки новых станков и оборудования.
В планы сотрудничества ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» включены совместные разработки, основанные на объединении усилий коллективов предприятий.
В результате реорганизации появится возможность объединения под общим руководством всего спектра работ по жизненному циклу изделий как военного, так и гражданского назначения - перспективные разработки, доводка, производство, серийное сопровождение, обслуживание и ремонт, модернизация изделий.
Вторым этапом процесса образования ИХС является оценка целесообразности интеграции предприятий.
Интеграция ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» будет целесообразной за счет взаимодополнения технологических процессов, а также за счет роста масштабов производства. Кроме того объединение двух предприятий может несколько снизить угрозы со стороны внешней среды, а также позволит лучше воспользоваться рыночными возможностями.
Анализ эффективности использования ресурсов на ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» позволяет говорить о возможности компенсации недостаточно эффективного использования одних ресурсов на первом предприятии более эффективным их использованием на втором при организации совместного производственного процесса.
Предприятия достаточно схожи по направлениям деятельности, входят в состав единой технологической цепочки и номенклатура совместно изготавливаемых изделий насчитывает порядка шестидесяти наименований. Это является довольно серьезным показателем тесноты сотрудничества обоих предприятий.
Если говорить об общей оценке предприятий, можно сказать, что ОАО «ОМашКБ» развивается стабильно, судя по имеющимся на сегодняшний день заказам. В кризисные годы руководству предприятия удалось добиться выполнения поставленных целей и задач, «ОМашКБ» удержало свои позиции в авиационном агрегатостроении и смогло освоить выпуск импортозамещающих изделий для других отраслей народного хозяйства.
На ОАО «Высокие технологии» в настоящее время ведется масштабная работа по модернизации производства. Можно говорить о высоком потенциале роста данного предприятия, хотя имеются значительные резервы роста, то есть недостаточно эффективное использование фонда оплаты труда и основных производственных фондов. В то же время на ОАО «ОМашКБ» недостаточно эффективно используются материалы и оборотные средства.
При интеграции возможно более эффективное использование ресурсов на каждом
предприятии, то есть компенсация недостатков одного предприятия преимуществами другого путем создания единого бизнес-процесса.
Третьим этапом образования ИХС является разработка и заключение договора о создании ИХС.
Во-первых, собственники предприятий подписывают договор о создании ИХС. Собственники делегируют свои полномочия председателю Совета директоров.
Во-вторых, утверждается устав ИХС, в соответствии с которым будет избираться председатель Совета директоров. В Совет директоров будут входить собственники предприятий и непосредственные руководители предприятий.
Договор о создании ИХС должен определять наименование ИХС, а также порядок и условия учреждения центральной компании как юридического лица в определенной организационно-правовой форме, уполномоченного на ведение дел ИХС.
В договоре о создании структуры на основе ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» будут содержаться: название группы, сведения об участниках-учредителях ИХС, концепция формирования и основные инвестиционные проекты структуры.
Мы предлагаем в договоре о создании ИХС также указывать в числе обязательных пунктов следующие:
1. Основные цели и задачи.
2. Направления деятельности.
3. Состав участников группы.
4. Порядок и условия объединения активов.
5. Распределение зон ответственности участников.
6. Порядок внесения изменений в договор о создании структуры.
Перечисленные пункты упоминаются некоторыми авторами при описании процесса создания интегрированных структур, однако нигде не встречается упоминание пункта «Распределение зон ответственности участников», хотя этот пункт имеет весьма большую значимость при организации совместной деятельности и распределении зон хозяйствования организаций в группе. Поэтому внесение данного пункта является новым.
Четвертый этап образования ИХС - это создание координационного совета (или центральной компании). На основании договора о создании возможно формирование рабочего координирующего органа структуры, уполномоченного на ведение повседневных текущих дел ИХС. При этом в договоре указываются порядок и условия учреждения такого органа.
Рабочий координирующий орган структуры должен быть штабом стратегического планирования, вырабатывать стратегию совместной работы структуры и осуществлять общие функции контроля.
Все решения по отдельному предприятию будут приниматься его директором. По ИХС все решения будут приниматься только Советом директоров во главе с председателем.
Информацию для решения Совету директоров дает стратегическое управление ИХС,
которое, в свою очередь, взаимодействует с аналитическими отделами каждого из предприятий, входящих в структуру.
Финансирование стратегического управления ИХС будет осуществляться из специально созданного для этого фонда, формируемого из отчислений от прибыли входящих в ИХС предприятий. Стратегическое управление ИХС подотчетно Совету директоров.
Схема ИХС представлена на рис. 2.
Рис. 2. Схема частичной интеграции ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии»
Пятым этапом процесса осуществления интеграции ОАО «ОМашКБ» и ОАО «Высокие Технологии» является построение стратегии совместной работы и построение единых:
а) бизнес-процесса;
б) системы информационных потоков;
в) технологии.
Производство в этом случае должно строиться на основе единой стратегии для всей ИХС с помощью единой технологии для выбранных предприятий.
Заключение
Таким образом, согласованная деятельность двух предприятий в рамках построенной структуры будет способствовать достижению эффективности их хозяйственной деятельности.
Новизна проекта формирования ИХС состоит в построении такой хозяйственной структуры на базе двух предприятий машиностроения, при которой оба предприятия сохраняют юридическую и финансовую самостоятельность и при этом частично интегрируются в производственном направлении.
При объединении предприятий можно добиться существенного снижения управленческих (накладных) и коммерческих расходов путем реорганизации организационных структур, устранения дублирующих функций. Предприятия в этом случае имеют возможность обменяться положительным опытом по эффективному использованию ресурсов.
При выборе организационно-правовой формы большее предпочтение следует отдать открытому акционерному обществу, так как данная форма предполагает больше возможностей для привлечения капитала. В свою очередь, привлечение именно акционерного капитала (а не банковского) выгодно для реализации крупных проектов, требующих длительного срока окупаемости вложенных средств. Возможно также привлечение дополнительного капитала посредством вторичной эмиссии акций. Пакеты акций могут быть и средством привлечения портфельных и стратегических инвесторов.
Частичная интеграция позволит избежать кардинальной реструктуризации рассматри-
ваемых предприятий, что будет способствовать снижению издержек и более быстрому образованию ИХС.
Библиографический список
1. Веснин, В. Теория организации. Учебник для вузов / В. Веснин. - М.: «Велби», 2008. - 272 с.
2. Мочалин С. М., Чувикова В. В. О системе показателей оценки результативности взаимодействия предпринимательских структур в цепи поставки // Вестник СибАДИ, выпуск 4 (22) 2011. С. 77-82
3. Флаум, Л. Шаги к признанию / Л. Флаум. -Омск: Изд-во ОмГУ, 2002. - 274 с.
4. Фролов, С. Социология организаций: Учебник / С. Фролов. - М.: Гардарики, 2001. — 384 с.
5. Эйхлер Л. В. Формирование конкурентных преимуществ грузовых автотранспортных предприятий при реализации политики экономической интеграции // Вестник СибАДИ, выпуск 4 (22) 2011. С. 93-98
THE FORMATION OF AN INTEGRATED
BUSINESS STRUCTURE ON BASIS OF MERGING OF "OMASHKB" AND OAO "HIGH TECH"
T. V. Ivanova
In this paper identified and described the basic steps of forming an integrated economic structure. Built the project of forming an integrated structure based on structural-functional approach by assessing the feasibility of integration.
Иванова Татьяна Викторовна - Сибирская государственная автомобильно-дорожная академия (СибАДИ), старший преподаватель кафедры «Общая экономика и право». Основное направление научных исследований: интеграционные процессы в оборонно-промышленном комплексе. Общее количество опубликованных работ: 21. e-
mail: [email protected]
УДК 65.05;711,424
ВЫБОР РАЦИОНАЛЬНЫХ ФОРМ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ В СТРОИТЕЛЬНОМ ПРОИЗВОДСТВЕ И ПОВЫШЕНИЕ ЕГО КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ
В. В. Бирюков, В. Ю. Кирничный
Аннотация. Рассмотрены вопросы выбора рациональных форм и методов управления в строительстве и формирования стратегии повышения конкурентоспособности строительных организаций; показаны особенности развития их конкурентных преимуществ в инновационной экономике.
Ключевые слова: форма и методы управления, инновации, конкурентные преимущества, предпринимательские структуры, строительство.
Введение
В настоящее время строительные организации сталкиваются со сложными проблемами, обусловленные усилием конкуренции, кардинальным изменением её природы под влиянием многих факторов - глобализации бизнеса, научно-технического прогресса, развития строительных технологий и обновления требований потребителей к соотношению цена-качество и др. В данных условиях возникает настоятельная потребность применения новых форм и методов управления строительной деятельностью, обеспечивающих успешную ее адаптацию к меняющейся внутренней и внешней бизнес - среде [5,6]. Для выработки системного подхода к решению проблем формирования устойчивых конкурентных преимуществ строительной организации становится важным осмысление сло-
жившихся концепций и возможностей их использования при обосновании выбора рациональных форм и методов управления строительным производством.
Теоретические исследования
Выработка успешной деловой стратегии строительной организации предполагает уяснение сложной взаимосвязи между результатами ее деятельности, характеризующие позиционирование данной организации в многомерном экономико-рыночном пространстве (с помощью различных показателей и рейтингов инновационной и инвестиционной привлекательности, конкурентных преимуществ, доли строительного рынка, стоимости организации, результативности, рентабельности и т.д.) в зависимости от состояния ее внутренней среды (оно может характеризоваться качественными и количественными оценками имеющихся
