CC BY
29
Обшне требования к системе менслжмен-га качества, в г. п и системе процессного управления, изложены в и <1.1.1 ОС"Г Р ИС0900) -2000 и ГОСТ Р ИСО 9001 :2008 и содержат следующие рекомендации.
Организация должна:
a) определить и описать процессы системы:
b) определить последовательность и взаимодействие этих процессов:
с > определить кртсрин и методы, необходимые Ш1Я обеспечения результативности как при осуществлении этих процессов, так и при управлении ими;
d) обеспечить наличие ресурсов и информации. необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга:
c) осуществлять мониторинг, измерение-там. г нетто возможно, и аналт:»тих процессов:
0 принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения лих процессов.
Анализ принципов менеджмента качеств!! и требований, приведенных в стандартах, позволяет их рекомендовать не только к системе менеджмента качества, но и к общему менеджменту организации, что является важным концептуальным шагом но пути развития организационной культуры и менеджерской практики. >ги принципы - отражение радикальных изменений мирового рынка и опшше-ния к нему производителей товаров и услуг Таким образом, при переходе от функционального управления к процессному внедре-
нию стандартов ISO 9000 в практику деятельности организаций особое внимание уделяется процессам и формированию интегрированных структур, обеспечивающих более эффективное управление выделенными бизнес-процессами.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ CI7JICOK
I Городнпва Н И. Питонов А М, I'afnfe-,тч И ¡I Управление крупными корпоративными структурами в строитеаксп«. Екатеринбург: Y ГТУ-УПИ. 201)7 240 с.
2. Гrniiu'HKi) Н П .ФомченянилЛ, fí KpirincHOc состояние предприятия: поиск причин и способа« ¿10 преодоления 7 Менелжмси г в России и за р\бе-*mi. I99R № I С. 31-38.
Ь.ЛусестонД.. Haitíc II Управление ожнсс-пропессами: практическое руководстио по устюш-noíl реалп зяави простив: пер. с шал. СПб: Сммнил-ПлЮс. 2008. 512 с
•4. Партер А/ Конкуренция. С -Петербург. М Киев: Над, лом «ВИлытмсООО) »У5 с
5 PtutaicMiifJWV биинх-гцюцссак' Н. М Абси-кеен.Т П. Данько. С. В. Иаьлсменон, А, Д Кисечен М 'ЗКСМО- 24Ю7 С. 592
о Smith П ond Fugar f Business Process MnnngemaU-TI«Third Wave. Mejüian-KitTcr Pros.
2002. С. 12-17.
7. ТруащД. Г. Кома/юнеют Н .4.. Ланров li. А Процсссио-ориситИроваиный подход как наиболее современный метод управления И hup: Н yurtpp i U' ve>U_Mal2 hini
8 Ilutwitr M amlChampy. / (I WO) Recnginc-ering work, don't automate, obliterate Harvard Business Review. July
УДК 658.5: 622.012
О ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ГОРНОДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
П. В. Перегон. Г. С. Карпов
В патье рассматривается целесообразность внедрении системы сбалансированных пока шслеП (ССИ) на прешрнжпхх горной промышленности каксенш и:« способов повышения качества управления Ключевые ооа<г система сбалансированных показателей, стратегическое управление. стрлгтия экономического развития горных предприятии __ 128_ ___
The paper considers suitability of introducing of a system of balanced indices (SBI) at enterprises ol mining industry as one of the methods of quality improvement of management.
Key words: system of balanced indices, strategic management, strategy ofeconomic development ofmining enterprises.
Глобальный финансово-экономический кризис оказал негативное влияние на развитие горных предприятий. С конца 2008 г. резко снизился спрос и цены на сырьевых рынках, в несколько раз обесценились активы предприятий. Функционирование горных предприятий осложняется различными административными барьерами, дискриминационным налогообложением, задержками потребителей оплаты за поставляемую продукцию, высокие тарифы на электроэнергию, железнодорожные перевозки, другие цены на товары и услуги естественных монополистов. Кроме того, существуют специфические особенности, негативно влияющие на эффективность деятельности горнодобывающих предприятий.
К ним относятся:
- высокая капиталоемкость производств;
-длительный срок окупаемости капиталовложений;
- рост затрат на добычу полезных ископаемых в связи с истощением минерально-сырьевой базы.
При этом на большинстве таких предприятий отсутствует развитая система бизнес-планирования и стратегический менеджмент. Методы управления зачастую неэффективны, бизнес-процессы несогласованны, система управленческого учета развита слабо, а также нет четкой системы мотивации работников. Но возрастание кризисных явлений, рост конкуренции, усиление рисков ведения бизнеса в новой нестабильной среде диктует необходимость совершенствования методов стратегического управления на горных предприятиях. Для эффективного стабильного функционирования горнодобывающих предприятий на длительный период необходимо ясно представлять долгосрочную стратегию экономического развития, доведенную до всех уровней управления - от высшего к низшему, выраженную соответствующей системой технико-экономических показателей, т. е. необходима система сбалансированных показателей.
Сбалансированная система показателей (ССП)-это механизм последовательного
доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль за их достижением через ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые являются измерителями достижимости целей, а. также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника [1-4).
Главным преимуществом внедрения ССП являемся m, что предприятие получает инструмент, с помощью которого можно координировать действия в соответствии со стратегией на любом уровне управления, а КПЭ и мотивация персонала позволяют реализовать и контролировать стратегию компании, сформулированную с помощью ССП. Использование ССП горнодобывающим предприятием позволит избежать разрыва между стратегическими целями и оперативным управлением, вовлекая персонал в процесс реализации стратегии. Каждое подразделение и даже отдельные работники должны четко представлять, как они влияют на достижение поставленных целей. К сожалению, подчиненные далеко не всегда понимают, о чем идет речь, когда руководители говорят о стратегии. Как правило, подразделения решают свои конкретные задачи, не обращая внимания на стратегические цели. Л основная стратегическая цель сводится к достижению определенных финансовых показателей, при этом не учитываются прочие оценочные показатели эффективности.
Оценку эффективности горного предприя-тия целесообразно проводить по следующим функциональным областям:
- финансы (рентабельность продукции и собственного капитала, чистая прибыль, отдача or инвестиций, чистый денежный поток И др.);
- маркетинг (ключевые сегменты рынка, доля рынка r IicлcRMy сегментах, удовлетворенность покупателей, приобретение новых клиентов и т. д.);
- внутренние бизнес-процессы (процессы, обеспечивающие основной вклад в достиже-
ние заданных финансовых показателен. -проходка, добычи, транспорт И Т. д.);
- персонал (повышение квалификации работников, информационные системы н технологии и т. д.)
Для каждого из эпос блоков предприятия на основе обшей стратегии формулируются основные цели и определяются оценочны: показатели эффективности.
Для большинства горнодобывающих преднрияшй основной стратегической целью является повышение эффективности работы. И эффективность результатов труда в основном оценивается с помощью коли-чественных показателей Основной проблемой при яцали?е данных показателей является н\ взаимсувязка, так как специалисты различны?, подразделений трактуют их различно Внедрение CCI I позволяет максимально точив понять, как каждый из показателей влияет ил другой. и как он рассчитывается. Качественные показатели нацелены на оценку стратеги»« прелпрнятия и дают возможность определен!» фактической ее реализации
Оценка качест венных показателей должна проводиться на следующим направлениям:
1 ) соответствие утвержденных стратеги -ческих планов текущим инвестиционным возможностям:
2 Определение квалификационного уровня руководящих менеджеров, который должен быть достаточно высок лля возможное-ги реализации запланированной стратегии:
}) определение качества разработанной стратегии по трем основным эдемчгГам. таким как:
четкое понимание того, что является продуктом бизнеса и какова его ценность:
- определение тот, длн какого рынка мы производим наш продукт;
- определение количества запланированных финансовых показателей, в первую очередь таких как обьем продаж, затраты и прибыль.
Если хоти бы один и? '-»тих трех элементов отсутствует, го творить о качественно раз работ иной стратегии не приходится;
4) оценка готовности руководства к внедрению инноваций;
5) оценка способное! и руководства привлекать н сохранял, талантливый персонал:
6) оценочная характеристика положения предприятия на рынке.
Кроме того. ДЛЯ того чтобы успешно г рн-менягь ССП на предприятии, необходимо учитывай» основные требования, необходимые для ее внедрения:
- Стратегия должна быть представлена в виде четко сформулированного, доработанного и простого в понимании структурированного документа.
- Стопроцентное доведение стратеги* до всех работников предприятия
-Согласованностьcrpaicntn предприятия с удовлетворением личных ншересов персонала
- Сог ласование стратегических инициатив и инвестиций, направляемых из решение данных вопросов.
- Увязка финансовых целен с годовимн бюджетами
- Проведение регулярного промежуточного контроля выполнения стратегических показателей.
- Корректировка в стратегии, но мере необходимости, количественных и качественных показателей
Существует четыре основных барьера на пути внедрения ССП
1 Качество стратегии. Как уже было сказано выше. ССП является следствием существующей стратегии предприятия Успешная разработка и внедрениеССП невоз-MíVA-iu.i без подробной и тщательной проробш-ки стратегии предприятия, так как даштя система ориентирована на се реализацию. Согласно статистическим данным, стратегический план существует только у К) % компаний, при этом крайне резко кго-либо его читал, кроме разработчика и заказчика R коллективе отсутствует целостность понимания, что у предприятия вообще существует стратегия Ида нестыковка качественных и количественных показателей, а также четко не определено, какие показатели каким менеджерам необходимо предоставить для дальнейшего анализа.
2 Несовпадение целей. Поз награждение работников за достижение результатов или наказание за невыполнение планов к-лк* правило, осуществляется без конкретной расшифровки Поэтому нет ясности, к чему необходимо стремиться, и невозможно точно
выяснить причину невыполнения намеченного результата.
3. Управленческий барьер. Па большинстве предприятий, согласно статистике, ограниченное количество менеджеров, имеющих доступ к стратегии, тратят на нее менее 1 часа в месяц. Вследствие того, что стратегия не подвергается соответствующей корректировке, она становится ошибочной.
4. Распределение ресурсов. Более 60 % ресурсов предприятия не имеют непосредственной связи с разработанной стратегией. Как следствие, происходит распыление ресурсов, недофинансирование разработанных планов и невыход на запланированные результаты.
Преодоление барьеров и внедрение в практику управления горными предприятиями соответствующей системы сбалансированных показателей значительно повысит эффективность их работы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ С11ИСОК
1. Катан Роберт С.. Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: пер. с англ. М.: ЗЛО «Олимп-Бизнес». 2004. 304 с.
2. Катан Роберт С.. Нортон Дет ид П. Организация, ориентированная на стратегию: пер. с англ. М.: ЗЛО «Олимп-Бизнес», 2004. 514 с.
3. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: пер. с англ. Днепропетровск: Базанс Бизнес Букс, 2004. 328 с.
4. Оливье Ничье - Торам, Рои Жан, Ветер Магнус. Опенка эффективности деятельности ком-пя1Ш1г практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателен: пер. с англ. М.: Вильяме, 2003. 304 с.
УДК 330.15
ИНФОРМАЦИОННЫЕ ГЕОЛОГИЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ КАК РЕЗУЛЬТАТ ГЕОЛОГИЧЕСКОГО ИЗУЧЕНИЯ НЕДР
Т. А. Игнатьева, M. II. Игнатьева
В статье анализируется опыт накопления и использования геологической информации, выявляются причины низкой эффективности существующей информационной системы, рассматриваются предпосылки перехода на прогнозно-аналитический урсвень информатизации отрасли.
Ключевые слова: геологическая информация, накопление, использование, управление, информационные технологии.
The article analyzes the experience of accumulation and use of geological information, some reasons of low efficiency of existing information systems arc revealed, pre-requisites for transition on forecast-analytical level of the industry informatization arc considered.
Key words: geological information, storage, use. management, informatinal technologies.
Целью геологоразведочных работ (ГРР) является исследование недр и выявление запасов полезных ископаемых, являющихся основой воспроизводства минерально-сырьевой базы. В процессе ГРР происходит накопление информации о предмете труда, и постепе1ь но уже сама информация становится предме-
том научного трупа геологов. По сути, деятельность геологоразведочных организаций носит научно-производственный характер, отражающий единство производственных и научных функций в общем комплексе работ, в силу чего се конечной продукцией выступает информация о геологическом строении района (региона)
