CC BY
115
ф
>
Z
и
ш X
ш <
m
Si g
^ РЕЗНИК Семен Давыдович
Доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой менеджмента
Пензенский государственный университет архитектуры и строительства 440028, РФ, г. Пенза, ул. Германа Титова, 28 Тел.: (8412) 55-75-53 E-mail: [email protected]
О стиле руководства и работе с персоналом заведующего университетской кафедрой
Аннотация
Цель статьи - на основе мониторинга деятельности заведующих кафедрами предложить практические рекомендации по формированию эффективного индивидуального стиля руководства научно-педагогическим коллективом кафедры. Рассмотрены различные классификации стилей руководства, в основе которых лежат такие признаки, как ориентация на инновации, цель руководящей деятельности, участие подчиненных в выработке управленческих решений, ключевой объект управления, ключевой метод управления, «зрелость» подчиненных, забота о людях и упор на процесс производства. В мониторинге, проведенном на основе анкетного опроса, приняли участие 350 заведующих кафедрами российских вузов. Выявлено, что в работе заведующих кафедрами чаще всего встречается демократический стиль руководства, значительно реже - авторитарный и либеральный. В статье обоснованы практические рекомендации, использование которых позволит сформировать эффективный стиль руководства современной кафедрой.
^ САЗЫКИНА Ольга Анатольевна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента
Пензенский государственный университет архитектуры и строительства 440028, РФ, г. Пенза, ул. Германа Титова, 28 Тел.: (8412) 55-75-53 E-mail: [email protected]
Ключевые слова
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА ЗАВЕДУЮЩИЙ КАФЕДРОЙ ВУЗ
JEL classification
D23, I23, М12
ВВЕДЕНИЕ
Управление кафедрой представляет сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми формулами. Заведующий кафедрой должен сочетать понимание общих принципов менеджмента и значимости многочисленных конкретных практических ситуаций, которые отличаются одна от другой. Это не означает, что личные качества и поведение заведующего кафедрой не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха, потому что каждый заведующий кафедрой как человек - уникальная личность, обладающая своими способностями, а каждая кафедра представляет собой уникальную комбинацию индивидов - преподавателей и аспирантов.
В современных условиях к деятельности заведующего кафедрой жизнь предъявляет немало требований. Одно из важнейших - умение общаться с людьми (абитуриентами, студентами, аспирантами, преподавателями, коллегами по управленческой деятельности - заведующими кафедрами, деканами, проректорами, ректором), быть для большинства из них авторитетом. Во многом такое умение связано со стилем работы руководителя, под которым понимают психологические особенности взаимодействия руководителя с его подчиненными, определяемые совокупностью применяемых им методов и приемов работы по руководству кафедрой.
Правильный стиль руководства ведет к благоприятному социально-психологи-
ческому климату на кафедре, высокой культуре управленческого труда, способствует снижению текучести кадров, уменьшению количества дисциплинарных нарушений, повышению качества и эффективности учебного процесса, научной деятельности и др.
Известно, что подчиненные считают одного руководителя «хорошим», а другого - «плохим». «Хорошего» руководителя отличает способность вдохновлять своих подчиненных, усиливать их стремление к достижению целей организации. «Хороший» руководитель не только знает, куда он ведет, но и способен побуждать своих подчиненных следовать за собой.
КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА
Проблемы формирования индивидуального стиля руководства изучаются как отечественными [1; 2; 7; 10; 12; 13], так и зарубежными [14; 15] учеными. В основу выделения стилей руководства могут быть положены различные классификационные признаки.
Исходя из ориентации деятельности руководителя на инновации, можно выделить традиционный (консервативный) и современный (прогрессивный) стили руководства (табл. 1).
Исходя из цели руководящей деятельности различают деловой и бюрократический стили руководства. Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя наиболее важны конечные цели коллектива. Бюрократический стиль руководства характеризуется господством формы
On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department
над содержанием; усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя формально он действует правильно. В результате форма превалирует над существом дела.
Наиболее известной является типология лидерства Курта Левина, который считал, что стиль управления может быть: авторитарным, демократическим, либеральным. Авторитарный стиль предполагает прямые приказы, указания, распоряжения, отсутствие возражений со стороны подчиненных. Как отмечает А. Кочеткова, «как бы ни ругали авторитарный стиль менеджмента, это наиболее оптимальная "форма правления", позволяющая превратить компанию в быстрый и хорошо управляемый механизм» [5]. Демократический стиль руководства предполагает доброжелательные советы, просьбы и поручения, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Демократия внутри компании обеспечивает развитие сотрудников, повышает ее мобильность и адаптивность [4]. Оборотная сторона заключается в том, что компания теряет в управляемости и устойчивости Либеральный стиль руководства подразумевает невмешательство руководителя в работу подчиненных, по крайней мере до тех
пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя совета. Выбор этого стиля руководства, по мнению А. Кочет-ковой, «отнюдь не означает, что вместе со свободой сотрудники получат доступ к распределению ресурсов, итоговому контролю результатов, вопросам идеологии, учетной политики. Речь идет лишь о свободе в выполнении поставленной (хоть и самим сотрудником) задачи» [6].
Основными признаками классификации стилей руководства, по мнению А. Е. Шкляева и Р. М. Нижегородцева, являются ключевой объект управления и ключевой метод управления [13]. В соответствии с этими признаками они выделили четыре стиля руководства:
• авторитарно-механистический стиль руководства (бюрократический), основанный на строгой регламентации и следовании инструкциям;
• либерально-механистический стиль руководства (технократический), в основе которого лежит управление, ориентированное на результат;
• авторитарно-гуманистический стиль руководства (эмоционально-волевой), при котором руководитель выступает в роли наставника, гуру, духовного лидера, который ведет свой коллектив к новым высотам;
Традиционный (консервативный) Современный (прогрессивный)
1. Применяет критику (обращает внимание на недостатки) 1. Применяет похвалу (ищет достоинства)
2. Отдает приказы и указания (ставка на распорядительство) 2. Определяет цели
3. Рассматривает усилия подчиненных как нечто само собой разумеющееся («за это им платят») 3. Хвалит за затраченные усилия и полученные результаты (говорит «спасибо» за работу)
4. Делает акцент на принуждении («это должно быть сделано до утра»), запугивание («не сделаете, накажу») 4. Делает упор на мотивацию, поощрение («будет настоящим подвигом, если вам удастся сделать это до утра»)
5. Главное - подчиненный должен быть все время на глазах (акцент на контроль) 5. Главное — результаты работы и доверие
6. Манера поведения - сугубо официален, соблюдает дистанцию 6. Манера поведения - держит себя дружески, демократичен, раскрепощен
Semyon D. REZNIK
Dr. Sc. (Econ.), Professor, Head of Management Dept.
Penza State University of Architecture
and Construction
440028, RF, Penza,
Germana Titova St., 28
Phone: (8412) 55-75-53
E-mail: [email protected]
^ Olga A. SAZYKINA
Cand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Management Dept.
Penza State University of Architecture
and Construction
440028, RF, Penza,
Germana Titova St., 28
Phone: (8412) 55-75-53
E-mail: [email protected]
Keywords
LEADERSHIP STYLE
CLASSIFICATION OF LEADERSHIP STYLES HEAD OF A UNIVERSITY DEPARTMENT HIGHER EDUCATION INSTITUTION
Таблица 1 - Сравнительная характеристика традиционного и современного стилей руководства
■о я
? H
е m я
Abstract
The aim of the article is to offer practical recommendations for forming an effective individual leadership style among scientific and pedagogical staff on the basis of monitoring the activities of the departments' heads. The authors examined various classifications of leadership styles that are based on such criteria as orientation towards innovation, the goal of leadership activity, involvement of subordinates in managerial decision-making, the key object of management, the key method of management, "maturity" of subordinates, concern for people and the emphasis on the production process. 350 heads of departments of Russia's higher educational institutions took part in the monitoring that was carried out on the basis of the questionnaire. During the research, it was found that working style of heads of departments is mostly characterized as democratic, whereas authoritarian and liberal styles are not so common. The paper states that the use of the given practical recommendations will allow establishing an effective leadership style when managing a university department in the modern context.
JEL classification
D23, I23, М12
Таблица 2 - Принятые стили руководства заведующих кафедрами, %
Стиль руководства 2003 2015
Демократический 32,9 57,7
Авторитарный 27,7 22,5
Либеральный 39,4 19,8
Итого: 100,0 100,0
СО
ш X ш
Е
• либерально-гуманистический стиль руководства (демократический), основанный на правильно выстроенных отношениях в коллективе.
В соответствии с ситуационной теорией лидерства П. Херши и К. Бланшар-да, названной ими теорией жизненного цикла, эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей [1]. В этой связи выделяют четыре стиля руководства, условно названные: «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать». Для подчиненных с низким уровнем зрелости целесообразен стиль «давать указания», который почти целиком ориентирован на задачу и лишь в очень малой степени на человеческие отношения. Стиль «продавать» выражается в равной и при этом высокой степени ориентированности поведения на задачу и отношения. Он адекватен ситуации, когда энтузиазм подчиненных не соответствует их фактическим рабочим возможностям. Третий стиль - «участвовать» - соответствует ситуации, когда подчиненные способны к самостоятельному решению задачи, но для них характерен недостаточно высокий уровень чувства личной ответственности. Четвертый стиль - «делегирование» - эффективен при наличии у подчиненных высокого уровня зрелости.
Матрица стилей руководства, созданная Р. Блейком и Дж. Моутом, представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению: руководство с заботой о людях и упор на процесс производства. Они выделили пять стилей руководства: авторитарное; социальное; производственно-социальное; примитивное или «отдых на работе»; командное или руководство «лицом к лицу» (см.: [11]).
Для проведения мониторинга была выбрана наиболее известная типология стилей руководства, включающая авторитарный, демократический и либеральный стили. Данная классификация наиболее ярко отражает особенности деятельности руководителей в высших учебных заведениях.
В качестве гипотезы авторы рассматривали предположение о том, что
усложнение деятельности заведующих кафедрами, произошедшее в результате изменений, затронувших систему российского высшего образования, должно привести к увеличению требовательности со стороны заведующих кафедрами по отношению к возглавляемым ими научно-педагогическим коллективам, что, в свою очередь, вызовет изменение их стиля руководства
МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ
В 2003 г. по заданию Минобрнауки РФ кафедра менеджмента Пензенского государственного университета архитектуры и строительства выполнила проект «Разработка и реализация внутривузов-ской системы формирования, обучения и развития управленческого потенциала высшей школы Российской Федерации» (№ гос. рег. 01200103655») (см.: [8]), в рамках которого было опрошено около 400 заведующих кафедрами 66 высших учебных заведений различных регионов Российской Федерации.
В 2015 г. нами проведен повторный мониторинг заведующих кафедрами российских вузов, цель которого - оценить изменения в составе и содержании деятельности заведующих кафедрами высших учебных заведений, сформулировать профессиональные компетенции заведующего кафедрой, необходимые для организации эффективной деятельности кафедр, как ключевого звена в системе управления вузом [9; 10]. В мониторинге приняли участие 350 заведующих кафедрами 24 высших учебных заведений шести федеральных округов России. Экспертами в исследовании выступили опытные представители вузовского менеджмента из 20 университетов России. Среди 26 экспертов, докторов наук, профессоров: два ректора, четыре проректора, 6 деканов, 13 заведующих кафедрами, три профессора кафедр, а также руководитель Центра региональной социологии и конфликтологии Института социологии РАН.
Для проведения мониторинга были использованы специальные формы сбора информации: анкета заведующего
кафедрой высшего учебного заведения и опросный лист эксперта.
Анализ результатов мониторинга проводился по ряду направлений, в частности управление научно-педагогическим персоналом кафедр, где были исследованы стили руководства, поведение заведующих кафедрами в конфликтных ситуациях, организация неформальных встреч, проведение индивидуальных бесед и другие аспекты управленческого воздействия заведующих кафедрами на научно-педагогические коллективы.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Стили руководства и профилактика конфликтов. В результате исследований было выявлено, что в работе заведующих кафедрами чаще всего используется демократический стиль руководства (57,7%), реже - авторитарный (22,5%) и либеральный (19,8%) (табл. 2). Причем картина в поведении заведующих кафедрами при руководстве научно-педагогическим коллективом существенно изменилась в сравнении с 2003 г. В то время большинство (39,4%) заведующих кафедрами отмечали у себя либеральный стиль управления. Изменение предпочтений в пользу демократического стиля управления обусловлено как более сложными условиями деятельности вузов, так и, по-видимому, тем, что должности заведующих кафедрами стали занимать люди с более выраженными организаторскими качествами, профессионально более подготовленные к руководящей деятельности.
Как отмечают С. И. Черноморченко, О. А. Потапенко, демократический стиль - это признание, учет и использование власти коллектива; это управление, построенное на человеческом факторе; это децентрализованное управление, стремящееся использовать в минимальной степени методы принуждения и в максимальной степени методы мотивации доверием, участием, самостоятельностью; это поощрение инициативы и активности; методы убеждения. Отмечено, что демократический лидер становится автором проектов, направленных в будущее. Несомненно, что деятельность заведующего, ориентированного на демократический стиль управления кафедрой, во многом предопределит успех по всем ключевым направлениям ее функционирования [12].
Конечно же, следует отметить, что необходимо использовать гибкий подход к руководству кафедрой. Ведь преподаватели в какой-то степени творческие
Таблица 3 - Стили руководства заведующих кафедрами в зависимости от стажа руководства, %
Стиль руководства Удельный вес Стаж руководства кафедрой
До 3 лет 4-5 лет 6-10 лет 11-15 лет Более 15 лет
Авторитарный 22,5 25,2 26,6 23,5 19,9 20,8
Демократический 57,7 51,6 53,5 56,8 61,2 61,6
Либеральный 19,8 23,2 19,9 19,7 18,9 17,6
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Таблица 4 - Стили руководства заведующих кафедрами в зависимости от наличия ученой степени, %
Стиль руководства Удельный вес Ученая степень, ученое звание Стиль руководства, рекомендуемый экспертами
Доктор наук Кандидат наук
Проф. Доц. Проф. Доц.
Авторитарный 22,5 19,9 25,1 19,0 26,8 20,7
Демократический 57,7 61,3 52,6 68,0 52,9 79,3
Либеральный 19,8 18,8 22,3 13,0 20,3 0,0
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Таблица 5 - Использование критических замечаний в адрес подчиненных
со стороны заведующих кафедрами, %
Критические замечания допускаются 2003 2015
Часто 3,6 4,1
Не очень часто 13,1 21,2
Редко 50,1 50,7
Никогда 33,2 24,1
Итого: 100,0 100,0
люди. Чтобы точно оценить ситуацию, заведующий кафедрой должен хорошо представлять способности и потребности подчиненных и свои собственные и, если необходимо, быть готовым к изменению стиля руководства. Так, стиль, хорошо зарекомендовавший себя в прошлом, может оказаться неэффективным в настоящем в условиях ужесточения требований к высшим учебным заведениям. По-видимому, оптимальным сам по себе не может быть ни один из основных или даже промежуточных стилей руководства. Оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства.
Это подтверждают результаты мониторинга заведующих кафедрами в зависимости от стажа руководства кафедрой (табл. 3).
Как видно, чем больше стаж заведующих кафедрами, тем в большей степени они используют демократический стиль руководства, т.е. стиль доброже-
лательных советов, просьб и поручений, активного участия преподавателей и аспирантов в выработке управленческих решений. Считается, что это наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности, чувство сопричастности. Все то, что так необходимо современному преподавателю. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности преподавателей и аспирантов, уважение к их опыту, достоинству, возрасту и полу.
В то же время результаты исследований показали, что заведующие кафедрами, имеющие ученое звание «доцент», зачастую ориентируются на авторитарный стиль руководства кафедрой (табл. 4). Это обусловлено тем, что, не имея еще большого опыта управленческой работы и должного авторитета среди своих подчиненных, они стараются быть более жесткими, руководить с помощью приказов и распоряжений.
По мнению экспертов, заведующему кафедрой целесообразно использовать демократический стиль управления, так считают 79,3% (табл. 4). Руководствоваться авторитарным стилем рекомендуют 20,7% экспертов. При этом эксперты вообще не рекомендуют использовать либеральный стиль руководства, который присущ 20% заведующих кафедрами.
От стиля руководства заведующего кафедрой будет зависеть и частота критических замечаний в адрес подчиненных, его поведение в конфликтных ситуациях, отношение к неформальным встречам с коллективом кафедры, уровень заинтересованности личной жизнью и проблемами коллег.
Анализ критических замечаний, допускаемых в адрес подчиненных со стороны заведующих кафедрами, показыва ет, что в 2003 г. такие случаи были реже. Так, 83,3% заведующих кафедрами критиковали действия своих подчиненных редко или никогда (табл. 5). В настоящее время 25,3% заведующих кафедрами критикуют сотрудников часто или не очень часто. Частота ответов «никогда не критикую подчиненных в кругу их коллег» составила 24,1%. Это в 1,5 раза ниже подобного показателя на кафедрах в 2003 г. (табл. 5). В целом эти данные свидетельствуют о том, что требовательность к подчиненным со стороны заведующих кафедрами за последние годы значительно выросла.
Реформирование системы высшего профессионального образования зачастую вызывает обострение социально-психологической ситуации на вузовских кафедрах, что связано с сокращением нагрузки в вузах, а соответственно, с необходимостью сокращения научно-педагогического персонала. В такой ситуации, как отмечает С. Л. Дружилов, от преподавателей требуется напряженная научная и учебная деятельность для сохранения привычного качества жизни [3]. Деструктивной формой такой ситуации, по его мнению, является моббинг (от англ. mob - грубить, нападать толпой, стаей, травить) - форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе с целью его последующего увольнения. Это проявляется в виде разного рода притеснений работника, происходящих на протяжении длительного времени (негативные высказывания, необоснованная критика, социальная изоляция, распространение о работнике заведомо ложной информации и т.п.).
Группы людей, объединенных в организационные структуры, имеют свои традиции, потребности и ценности. Несоот-
■о я
? H
a m Я
Таблица 6 - Изменения роли заведующих кафедрами в конфликтных ситуациях, %
Поведение в конфликтной ситуации 2003 2015
Обязательно вмешается и попытается разрешить ее как можно быстрее 70,6 70,7
Наблюдает со стороны и вмешается, если она перерастет в серьезный конфликт 21,6 24,9
Никогда не вмешивается 7,8 4,4
Итого: 100,0 100,0
Таблица 7 - Роли заведующих кафедрами в конфликтных ситуациях в зависимости от пола и характера деятельности кафедры, %
Поведение в конфликтной ситуации Всего Пол заведующего Характер деятельности кафедры
Мужчины Женщины Выпускающая Не выпускающая
Обязательно вмешается и попытается разрешить ее как можно быстрее 70,7 71,7 68,6 74,3 58,6
Наблюдает со стороны и вмешается, если она перерастет в серьезный конфликт 24,9 23,5 28,6 21,9 35,7
Никогда не вмешивается, все образуется само собой 4,4 4,8 2,8 3,8 5,7
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Таблица 8 - Роли заведующих кафедрами в конфликтных ситуациях
в зависимости от возраста, %
Поведение в конфликтной ситуации Всего Возрастная категория
До 40 лет 41-50 лет 51-60 лет 61-65 лет Более 65 лет
Обязательно вмешается и попытается разрешить ее как можно быстрее 70,7 75,0 69,2 71,7 69,8 69,1
Наблюдает со стороны и вмешается, если она перерастет в серьезный конфликт 24,9 20,5 27,9 25,5 27,0 21,8
Никогда не вмешивается, все образуется само собой 4,4 4,5 2,9 2,8 3,2 9,1
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
ветствие этим параметрам порождает конфликты, которые лишь обостряются на фоне реформ, проводимых в высших учебных заведениях.
Почти три четверти (70,7%) руководителей кафедр при появлении конфликтной ситуации обязательно вмешиваются и пытаются разрешить ее как можно быстрее, 24,9% вмешиваются только тогда, когда ситуация перерастает в серьезный конфликт. 4,4% заведующих никогда не вмешиваются, но таких заведующих кафедрами стало в 2 раза меньше, чем в 2003 г. (табл. 6). Эти результаты свидетельствуют о более высоком уровне
управленческих качеств современных заведующих кафедрами, которые понимают важность своей роли в процессе управления кафедральным научно-педагогическим коллективом.
Если говорить об особенностях поведения заведующих кафедрами в зависимости от их пола, то мужчины чаще пытаются вмешаться и быстро разрешить конфликт (71,7%), в то время как руководители женщины зачастую дольше наблюдают и вмешиваются только тогда, когда все становится очень серьезно (табл. 7).
Интересны особенности поведения заведующих кафедрами в зависимости
от характера деятельности кафедры - выпускающая и невыпускающая. Исследования показали, что заведующие выпускающими кафедрами в основном (74,3%) прилагают все усилия к быстрому разрешению конфликта, а на невыпускающих кафедрах таких руководителей только 58,6% (табл. 7).
Также надо отметить, что более молодые заведующие стараются как можно быстрее разрешить конфликтную ситуацию на кафедре, так ответили 75% опрошенных заведующих кафедрами в возрасте до 40 лет. В то время как 9,1% пожилых заведующих кафедрами (в возрасте более 65 лет) никогда не вмешиваются в конфликтные ситуации, ожидая, что все разрешится само собой (табл. 8).
Конечно же, действия заведующего кафедрой как руководителя являются главным средством ликвидации конфликтов в трудовых коллективах. Руководитель обязан вмешаться в конфликт, не оставаться в стороне простым наблюдателем. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Какие же действия должен предпринять заведующий кафедрой для разрешения конфликта? Здесь можно предложить следующее:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию и, если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты - недоговоры, недомолвки между работниками, закулисные действия - и приблизит к его разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета - непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников (оппонентов);
4) выяснить мотивы вступления в конфликт каждого оппонента; они могут иметь как положительное, так и отрицательное начало;
5) прежде чем начать действовать, проанализировать (проиграть) возможные варианты решения. Иногда некоторые выводы или действия кажутся даже абсурдными, но впоследствии именно они приводят к успеху - объединяют конфликтующие стороны или содействуют сближению их позиций.
Организация неформальных встреч, проведение индивидуальных бесед и заинтересованность личной жизнью подчиненных. Неформальные
Таблица 9 - Изменения в частоте неформальных встреч сотрудников кафедры, %
Частота неформальных встреч 2003 2G15
Да, часто 3,2 18,3
Не очень часто 54,6 50,0
Редко 40,6 28,8
Никогда 1,6 2,9
Итого: 100,0 100,0
Таблица 10 - Частота неформальных встреч сотрудников кафедры в зависимости от характера ее деятельности, %
Частота неформальных встреч Всего Характер деятельности кафедры
Выпускающая Невыпускающая
Да, часто 18,3 20,3 10,7
Не очень часто 50,0 48,9 54,7
Редко 28,8 27,4 33,3
Никогда 2,9 3,4 1,3
Итого: 100,0 100,0 100,0
Таблица 11 - Изменения уровня внимания заведующих кафедрами к личной жизни и проблемам подчиненных, %
Уровень заинтересованности 2003 2G15
Заинтересованность высока 66,8 52,9
Проявляется редко 5,1 41,1
Отсутствует 28,1 6,0
Итого: 100,0 100,0
Таблица 12 - Уровень внимания заведующих кафедрами к личной жизни и проблемам коллег
в зависимости от пола и стажа руководства, %
Уровень заинтересованности Всего Пол заведующего Стаж руководства кафедрой
Мужчины Женщины До 3 лет 4-5 лет 6-10 лет 11-15 лет Более 15 лет
Заинтересованность высока 52,9 50,2 58,2 43,5 51,2 51,6 57,4 59,3
Проявляется редко 41,1 43,7 36,4 48,2 43,9 41,9 38,2 34,9
Отсутствует 6,0 6,1 5,4 8,3 4,9 6,5 4,4 5,8
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
встречи являются методом профилактики конфликтов, возникающих на вузовских кафедрах.
Анализ неформального общения коллективов кафедр показывает, что у более 31,7% заведующих кафедрами сотрудники редко встречаются неформально или вообще не встречаются. Однако в целом неформальное общение кафедральных коллективов усиливается. Если в 2003 г. только 3,2% кафедральных коллективов часто встречались в неформальной обстановке, то в настоящее время таких 18,3% (табл. 9). 50% опрошенных заведующих кафедрами не очень часто практикуют неформальные встречи, посвященные празднованию дней рожде-
ния, Нового года, 8 Марта и др. Данные о неформальных встречах сотрудников подтверждают уже отмеченную положительную тенденцию более дружных и сплоченных коллективов современных кафедр (79,6% заведующих кафедрами назвали свои коллективы сплоченными).
Результаты мониторинга показали, что на выпускающих кафедрах преподаватели и сотрудники чаще организуют неформальные встречи (69,2% против 65,4% на невыпускающих кафедрах) (табл. 10). Это свидетельствует о том, что выпускающие кафедры более сплоченные, двигаясь всем коллективом к достижению своей главной цели - подготовке высококвалифицированных
и компетентных специалистов, они не против встречаться не только в рабочей обстановке, но и на праздничных мероприятиях, выездах на природу и др.
Неотъемлемой частью руководства кафедрой является периодическое общение с подчиненными (преподавателями, аспирантами, сотрудниками) наедине. Правильно организованная беседа часто приносит гораздо больше пользы, чем «административное указание». Важнейшей формой общения заведующего кафедрой с подчиненными являются индивидуальные беседы, наилучшим образом обеспечивающие личный контакт. Главная задача заведующего во время таких бесед - дать возможность высказаться подчиненным и таким образом выяснить, что их волнует, что у них «на душе».
Интерес заведующих кафедрами к личной жизни и проблемам своих подчиненных, по данным мониторинга, достаточно высокий. Только 6,0% заведующих ответили, что не интересуются этим (табл. 11).
Следует отметить, что заведующие кафедрами женщины чаще интересуются личной жизнью и проблемами своих коллег (58,2%), у мужчин эти показатели ниже - 43,7% из них редко проявляют интерес, а 6,1% вообще не проявляют интерес к жизни коллег по кафедре (табл. 12).
Результаты мониторинга позволили выявить определенную тенденцию: с увеличением стажа руководства кафедрой доля заведующих, проявляющих высокую заинтересованность в личной жизни и проблемах коллег, возрастает. Так, среди начинающих заведующих проявляют высокую заинтересованность 43,5%, а среди более опытных заведующих кафедрами таких уже почти 60% (табл. 12).
На вопрос о проведении индивидуальных бесед с подчиненными заведующие ответили следующим образом: 43,9% часто проводят такие беседы, 46,2% - редко, 9,8% подобные беседы вообще не проводят (табл. 13). При этом только на 4% невыпускающих кафедр руководители не проводят индивидуальные беседы с подчиненными, в то время как среди опрошенных заведующих выпускающими кафедрами таких 11,2%.
82,3% опрошенных заведующих кафедрами интересуются мнением подчиненных о себе (табл. 14), для 9% заведующих мнение преподавателей не имеет какого-либо значения.
При этом прослеживается четкая тенденция, свидетельствующая о том, что чем больше стаж руководства кафедрой,
■о я
? H
a m Я
Таблица 13 - Использование заведующими кафедрами индивидуальных бесед с подчиненными, %
Практика систематических индивидуальных бесед с подчиненными Всего Характер деятельности кафедры
Выпускающая Невыпускающая
Присутствует часто 43,9 44,8 42,7
Бывает редко 46,2 44,0 53,3
Отсутствует 9,8 11,2 4,0
Итого: 100,0 100,0 100,0
Таблица 14 - Изменения интереса заведующих кафедрами к мнению о себе
преподавателей и сотрудников кафедры, %
Интерес к мнению преподавателей и сотрудников кафедры 2003 2015
Проявляют 96,2 82,3
Не проявляют 3,8 9,0
Не думали об этом 0 8,7
Итого: 100,0 100,0
Таблица 15 - Интерес к мнению преподавателей и сотрудников кафедры о заведующем в зависимости от его стажа руководства кафедрой, %
Интерес к мнению преподавателей и сотрудников кафедры Стаж руководства кафедрой
Всего До 3 лет 4-5 лет 6-10 лет 11-15 лет Более 15 лет
Присутствует 82,3 78,6 77,5 79,0 83,8 88,2
Отсутствует 9,0 10,7 15,0 12,9 7,4 3,5
Не задумывались 8,7 10,7 7,5 8,1 8,8 8,3
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Таблица 16 - Интерес к мнению преподавателей и сотрудников кафедры о заведующем кафедрой в зависимости от его возраста, %
Интерес к мнению преподавателей и сотрудников кафедры Возрастные категории
Всего До 40 лет 41-50 лет 51-60 лет 61-65 лет Более 65 лет
Присутствует 82,3 75,0 78,3 79,8 87,7 91,1
Отсутствует 9,0 9,1 8,7 12,8 4,6 7,1
Не задумывались 8,7 15,9 13,0 7,4 7,7 1,8
Итого: 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
тем выше интерес заведующих к мнению преподавателей и сотрудников кафедры о себе. Так, только 3,5% опрошенных заведующих кафедрами, имеющих стаж руководства более 15 лет, не интересуются мнением коллег о себе. Среди заведующих кафедрами со стажем руководства менее 3 лет 10,7% не заинтересованы в том, чтобы узнать мнение подчиненных о себе, а еще 10,7% даже не задумывались об этом (табл. 15). Вероятно, такая позиция обусловлена тем, что молодые заведующие кафедрами более амбициозны и не хотят обращать внимание на мнение своих подчиненных, не понимая еще в полной мере, что работать в команде,
во взаимопонимании с подчиненными более продуктивно и результативно.
Выявленную тенденцию подтверждают результаты мониторинга заведующих кафедрами по возрастному признаку: чем выше возраст заведующих, тем больше их интерес к мнению преподавателей и сотрудников кафедры (табл. 16).
ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ
В настоящее время в работе заведующих кафедрами чаще всего встречается демократический стиль руководства (57,7%), значительно реже - авторитарный (22,5%) и либеральный (19,8%). Эксперты рекомендуют использовать
демократический стиль (79%) либо авторитарный (21%); либеральный стиль руководства экспертами не рекомендуется. Эти данные подтверждают гипотезу исследования о том, что под воздействием реформ, происходящих в системе высшего образования, стиль руководства современной кафедрой изменился: все больше заведующих кафедрами отказываются от либерального (попустительского) стиля, отдавая предпочтение авторитарному стилю руководства.
70,7% руководителей при появлении конфликтной ситуации обязательно вмешиваются и пытаются разрешить ее как можно быстрее, 24,9% наблюдают со стороны и вмешиваются только тогда, когда ситуация перерастает в серьезный конфликт, а 4,4% заведующих вообще не вмешиваются.
Индивидуальные беседы с подчиненными часто используют лишь 43,9% заведующих кафедрами, редко - 46,2%, а у 9,8% заведующих кафедрами подобные беседы вообще отсутствуют.
Чтобы точно оценить ситуацию, заведующий кафедрой должен хорошо представлять себе способности подчиненных и свои собственные способности, всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. По-видимому, оптимальным может быть лишь динамичный стиль, меняющийся сообразно изменению ситуаций и объектов руководства; умение руководить
- это умение менять стиль руководства.
Как отмечают Н. В. Демидова, С. В. Сулима, «стиль работы складывается интуитивно и постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными, позволяющих организовать эффективную и результативную деятельность» [2. С. 101].
Хороший руководитель должен владеть различными стилями руководства и знать, при каких обстоятельствах и в отношении каких именно подчиненных тот или иной стиль наиболее целесообразен.
Демократический стиль руководства, превращающийся в острых ситуациях в авторитарный, а по отношению к творческим личностям высокой квалификации
- в либеральный, может считаться оптимальным стилем руководства заведующего кафедрой.
При оценке индивидуального стиля руководства особое значение придается способности заведующего добиться взаимопонимания с людьми разного возраста, пола, образования, семейного
положения, темперамента, квалификации; убедить людей, увлечь их, помочь им заменить привычный образ действий новым, более рациональным, более эффективным, помочь вступить в контакт.
Усложняют работу современного заведующего кафедрой и сложные социально-экономические условия, в которых происходит реформирование российской системы высшего образования:
• значительное ужесточение порядка лицензирования и аккредитации вузов;
• повышение роли научной деятельности преподавателей и студентов при оценке деятельности высших учебных заведений, необходимость повышения публикационной активности преподавателей вузов;
• необходимость решать проблемы финансового обеспечения и внебюджетного финансирования деятельности вуза, формирование и развитие коммерческой и иной приносящей доход деятельности;
• демографический спад и усиление конкуренции между вузами в сфере реализации образовательных услуг и др.
В этих условиях эффективный индивидуальный стиль работы способен активно содействовать сплочению кол-
лектива, превращению его в единое целое. Нередко считают, что основная задача заведующего кафедрой - выполнение учебного плана. Между тем даже самый лучший заведующий не сможет выполнить такой план без работоспособного, сплоченного коллектива. Правильнее считать, что основная задача заведующего кафедрой - не только выполнение плана, но и создание коллектива, способного выполнять поставленные задачи.
Формированию заведующим кафедрой собственного стиля руководства будет способствовать соблюдение им следующих принципов:
• личный пример заведующего;
• построение эффективных обратных связей с подчиненными;
• предоставление определенной свободы действий при выполнении заданий;
• формирование правильного отношения подчиненного к работе;
• ориентация на конечные результаты работы.
Формируя индивидуальный стиль работы, заведующий кафедрой не должен упускать из виду тот факт, что его поведению - хочет он этого или нет, - будут подражать его подчиненные.
Индивидуальный стиль работы заве- р дующего кафедрой оказывает сильней- § шее воздействие на систему ценностей, N принятую в коллективе, на неписаные 3 нормы и правила поведения, которые ^ оказывают затем существенное влияние ^ на совместную трудовую деятельность. | По отношению к такой общей системе £ ценностей индивидуальный стиль ра- г боты заведующего кафедрой является 6 своеобразным ориентиром, который в известной мере определяет правила по- 1 ведения для всего коллектива. ^
Таким образом, формирование собственного стиля руководства - достаточно сложный психологический процесс, влекущий за собой в конечном итоге стойкие изменения в поведении и действиях заведующего кафедрой, и высокую общественную оценку должен получать тот индивидуальный стиль, который не только повышает эффективность работы кафедры, но и способствует развитию, совершенствованию личности как самого заведующего, так и каждого сотрудника кафедры.
Источники
References
1. Ананьева И.И. Влияние стиля руководства на систему взаимоотношений в трудовом коллективе и этика современного управления // Современные тенденции экономики и управления: материалы междунар. науч.-практ. конф. Курск: Курский ин-т кооперации, 2016. С. 9-19.
2. Демидова Н.В., Сулима С.В. Особенности выбора стиля управления в системе высшего образования // Вестник Омского регионального института. 2014. № 1. С. 100-103.
3. Дружилов С.А. Проблемы моббинга на кафедре вуза // Высшее образование в России. 2011. № 6. С. 118-122.
4. Кочеткова А. Демократия: демоны и ангелы // Бизнес-журнал. 2014. № 6. С. 78-80.
5. Кочеткова А. Культура личности // Бизнес-журнал. 2014. № 4. С. 79-81.
6. Кочеткова А. По уставу Шаолиня // Бизнес-журнал. 2014. № 7. С. 64-68.
7. Морозова К.И. Некоторые аспекты организационно-управленческой деятельности в образовательном учреждении // Достижения вузовской науки. 2015. № 18. С. 40-43.
8. Резник С.Д., Васин С.М., Сазыкина О.А. Формирование, обучение и развитие управленческого персонала высшего учебного заведения в условиях рыночной экономики. Пенза: ПГАСА, 2003.
9. Резник С.Д., Сазыкина О.А. Заведующие кафедрами университетов России: ступени роста. М.: ИНФРА-М, 2016.
10. Резник С.Д., Сазыкина О.А. Кафедра российского вуза: вызовы времени // Социологические исследования. 2016. № 8. С. 133-137.
11. Серегина Н.В. Особенности руководства и лидерства в организациях образования и здравоохранения // Фундаментальные и прикладные исследования: проблемы и результаты. 2015. № 17. С. 97-101.
12. Черноморченко С.И., Потапенко О.А. Роль заведующего кафедрой высшего учебного заведения в формировании творческой активности научно-педагогических кадров // Вестник Ленинградского государственного университета им. А.С. Пушкина. 2014. Т. 3. № 1. С. 51.
13. Шкляев А.Е., Нижегородцев Р.М. Матрица стилей руководства как инструмент стратегического управления человеческими ресурсами // Инновации и инвестиции. 2015. № 8. С. 215-219.
14. Samsudin Wahab, Adlan Rahmat, Mohd Sukor Yusof, Badrisang Mohamed. Organization Performance and Leadership Style: Issues in Education Service // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2016. Vol. 224. P. 593-598.
15. Nurul Hanim Mohd Amin, Marlita Mat Yusof. Head of Program's Leadership Style and Academician's Perception towards Higher Learning Institution Students' Academic Achievement // Procedia - Social and Behavioral Sciences. 2012. Vol. 65. P. 821-826.
1. Anan'eva I.I. [The influence of the leadership style on the system of labour relationships and the ethics of contemporary management]. Sovremennye tendentsii ekonomiki i upravleniya: materialy mezhdunar. nauch.-prakt. konf. [Proc. of Int. sci.-pract. conf. "Modern trends in economics and management"]. Kursk, Kursk Institute for Cooperation Publ., 2016. Pp. 9-19.
2. Demidova N.V., Sulima S.V. Osobennosti vybora stilya upravleniya v sisteme vysshego obrazovaniya [Choosing the leadership style in the system of higher education]. Vestnik Omskogo regional'nogo instituta -Vestlik of Omsk Regional Institute, 2014, no. 1, pp. 100-103.
3. Druzhilov S.A. Problemy mobbinga na kafedre vuza [Problems of mobbing at the university department]. Vysshee obrazovanie v Rossii -Higher Education in Russia, 2011, no. 6, pp. 118-122.
4. Kochetkova A. Demokratiya: demony i angely [Democracy: angels and demons]. Biznes-zhurnal - Business Journal, 2014, no. 6, pp. 78-80.
5. Kochetkova A. Kul'tura lichnosti [Personal culture]. Biznes-zhurnal -Business Journal, 2014, no. 4, pp. 79-81.
6. Kochetkova A. Po ustavu Shaolinya [According to the Shaolin laws]. Biznes-zhurnal - Business Journal, 2014, no. 7, pp. 64-68.
7. Morozova K.I. Nekotorye aspekty organizatsionno-uprav-lencheskoy deyatel'nosti v obrazovatel'nom uchrezhdenii [Some aspects of organisational and managerial activity in an education institution]. Dostizheniya vuzovskoy nauki - Achievement of the University Science, 2015, no. 18, pp. 40-43.
8. Reznik S.D., Vasin S.M., Sazykina O.A. Formirovanie, obuchenie i raz-vitie upravlencheskogo personala vysshego uchebnogo zavedeniya v us-loviyakh rynochnoy ekonomiki [Forming, training and developing the management staff of an education institution under market economy]. Penza, PSACEA Publ., 2003.
9. Reznik S.D., Sazykina O.A. Zaveduyushchie kafedrami universitetov Rossii:stupenirosta [Heads of departments at Russian universities: stages of growth]. Moscow, INFRA-M Publ., 2016.
10. Reznik S.D., Sazykina O.A. Kafedra rossiyskogo vuza: vyzovy vre-meni [Department of Russian higher education institution: challenges of time]. Sotsiologicheskie issledovaniya - Sociological Studies, 2016, no. 8, pp. 133-137.
11. Seregina N.V. Osobennosti rukovodstva i liderstva v organizatsi-yakh obrazovaniya i zdravookhraneniya [Special features of management and leadership in education and health organizations]. Fundamental'nye i prikladnye issledovaniya: problemy i rezul'taty - Fundamental and Applied Studies: Problems and Results, 2015, no. 17, pp. 97-101.
12. Chernomorchenko S.I., Potapenko O.A. Rol' zaveduyushchego kafedroy vysshego uchebnogo zavedeniya v formirovanii tvorcheskoy aktivnosti nauchno-pedagogicheskikh kadrov [The role of a higher educational institutions' department heads in the formation of the creative activity of the teaching staff]. Vestnik Leningradskogo gosudarstvennogo universiteta im. A.S. Pushkina - Pushkin Vestnik of Leningrad State University, 2014, vol. 3, no. 1, pp. 51.
13. Shklyaev A.Ye., Nizhegorodtsev R.M. Matritsa stiley rukovodstva kak instrument strategicheskogo upravleniya chelovecheskimi resursa-mi [The matrix of leadership styles as an instrument of strategic human resources management]. Innovatsii i investitsii - Innovations and Investments, 2015, no. 8, pp. 215-219.
14. Samsudin Wahab, Adlan Rahmat, Mohd Sukor Yusof, Badrisang Mohamed. Organization Performance and Leadership Style: Issues in Education Service. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 2016, vol. 224, pp. 593-598.
15. Nurul Hanim Mohd Amin, Marlita Mat Yusof. Head of Program's Leadership Style and Academician's Perception towards Higher Learning Institution Students' Academic Achievement. Procedia - Social and Behavioral Sciences, 2012, vol. 65, pp. 821-826.
