CC BY
47
И.П. Поварич, Е.А. Морозова, В.В. Качалов
О ПРОБЛЕМАХ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СВЯЗЕЙ НА ПРИМЕРЕ КЕМЕРОВСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА
Рассматриваются направления совершенствования системы управления вузом на примере Кемеровского государственного университета. Речь идет о создании университетского комплекса как центра непрерывного обучения, оптимизации организационной структуры, о формировании корпоративной культуры, а также попечительском совете и работе учебнопроизводственного комплекса КЭМЗ - КемГУ.
Коренное реформирование, начавшееся в системе высшего профессионального образования России, обусловило необходимость и целесообразность пересмотра подходов к управлению высшими учебными заведениями. В новых условиях важнейшим фактором успешного функционирования вуза является установление и координация его многообразных и постоянно растущих связей с внешней средой, с одной стороны, и внутреннего взаимодействия, с другой. Это ведет к актуализации такого исследовательского направления в теории управления, как управление объектом (в нашем случае учебным заведением) через управление его внутренними и внешними связями и отношениями, методологические основы которого заложены в системном подходе, ориентированном на раскрытие основных системных свойств объектов, на выявление всех типов его связей и взаимодействий и сведение их в единую системную картину.
Внутренние связи вуза определяются прежде всего существующей организационной структурой, в которую входят вертикальные связи - между уровнями управления вуза (руководитель - подчиненный; преподаватель - студент) - и горизонтальное взаимодействие - между подразделениями одного уровня, в том числе между обучающимися, педагогами.
Для разработки оптимальных механизмов управления вузом важен прежде всего детальный анализ и выстраивание его внутренней структуры и внутриоргани-зационных связей. На наш взгляд, современный вуз должен характеризоваться набором следующих взаимосвязанных подсистем: педагогическая, организационная, материально-техническая, нормативно-правовая, экономическая, маркетинговая, инновационная (включая научную), кадровая и управленческая. Последняя подсистема является центральной, обеспечивающей координацию всех иных элементов и их взаимодействие.
К основным задачам оптимизации внутривузовских связей в настоящее время следует отнести: анализ факторов и закономерностей развития внутрисистемных межкомпонентных связей; выявление структурных подразделений вуза со слабо функционирующими связями и выявление причин, препятствующих возникновению устойчивых связей; создание благоприятных условий для эффективного функционирования связей между подсистемами вуза; снижение издержек на процессы принятия управленческих решений и доведение результатов до всех уровней управления вуза; развитие новых форм и путей взаимодействия и т. п.
Внешнее взаимодействие - взаимодействие системы с внешней средой на всех ее уровнях: микросреда, мезосреда, макросреда. Оно включает в себя взаимо-
действие между образовательным учреждением и населением (потребителями); между вузом и организациями, предприятиями, учреждениями (юридическими лицами, которые являются кадровыми и научноисследовательскими заказчиками или предоставляют услуги учреждению образования); между образовательными учреждениями одного уровня (вузами); между учреждениями различного уровня образования (дошкольного, общего, профессионального (начального, среднего, послевузовского) и дополнительного); между вузами и органами власти (законодательной, исполнительной, судебной); между вузом и органами управления образованием разного уровня (федеральными, региональными и муниципальными).
Установление и развитие взаимодействия с внешней средой предполагает планирование взаимодействия с участниками внешней среды на основе разрабатываемых стратегических планов развития вуза; создание соответствующих условий; непосредственное взаимодействие и контроль за ходом его реализации; оценка результатов и последствий взаимодействия.
Итак, система управленческих связей и отношений - это комплекс различных по степени, форме, происхождению взаимодействий между элементами системы, управляемой и управляющей подсистемами, системой и внешней средой. В подтверждение сказанного далее предлагается остановиться на обосновании необходимости оптимизации некоторых видов связей и отношений вуза, как внутренних, так и внешних, с учетом опыта Кемеровского государственного университета.
Как уже отмечалось, первоочередной задачей управления вузом является создание такой его структуры, которая обеспечивала бы эффективное функционирование и развитие учреждения образования, создавала условия для установления оптимальных внутренних и внешних взаимодействий. В данном случае необходимо опираться на такие принципы, как соответствие организационно-управленческой структуры стратегии развития вуза; обеспечение четкой привязки функций всех подразделений конкретным направлениям работы руководителей университета; демократизация управления вузом на основе максимально широкого делегирования полномочий проректорам, директорам филиалов, деканам факультетов и заведующим кафедрами, что должно способствовать усилению их самостоятельности и ответственности.
Поскольку развитие вуза, его позиционирование во внешней среде, управление им зависят, прежде всего, от стратегии, целесообразно соответствующую деятельность выделить в специальный блок и закрепить за отдельным подразделением, в задачи которого должны входить повышение конкурентоспособности вуза на
рынке образовательных, расширение научных и инновационных услуг на основе роста качества и эффективности различных направлений деятельности университета. В Кемеровском государственном университете была проделана большая работа по внедрению стратегического менеджмента. Использование современных инструментов стратегического планирования - метода бенчмаркинга, SWOT и ПЭСТ-анализов - позволило руководству университета определить место вуза в системе рыночных связей, основные направления деятельности вуза. На основе проведенного анализа в декабре 2006 г. на заседании Ученого совета была принята миссия КемГУ.
Оптимизация организационной структуры вуза в соответствии с современными требованиями также предполагает формирование таких подразделений, как центр трудоустройства и маркетинга, центр экономикопредпринимательской деятельности, отдел по связям с общественностью, отдел менеджмента качества, введение института президентства. Даже из названий новых структурных единиц видно, что вузы все больше должны ориентироваться на поиск эффективных взаимодействий с внешней средой, не забывая, естественно, о решении внутриорганизационных задач.
Для координации межфакультетских связей целесообразно создание Совета деканов, председатель которого должен входить в состав ректората. В таком случае организационная структура приобретает некоторые черты дивизиональной формы. Последняя позволяет обеспечить соединение организационных звеньев, обслуживающих выбранные типы учебных процессов и управляемых централизовано. Логика дивизиональной формы заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Эффективность такой структуры обеспечивается за счёт децентрализации учебного процесса по направлениям и централизованной оценки результатов работы, гибкости и адаптации к изменяющейся среде, диверсификации по направлениям учебного процесса и регионам, ориентации на оперативное принятие решений, создания организационных условий для междисциплинарного подхода, ориентации на освоение новых направлений и технологий обучения, простоты обеспечения высшим звеном координации деятельности подразделений и повышения эффективности учебной деятельности, оперативного решения сложных межфунк-циональных проблем и т.д.
Большую роль в регулировании внутренних связей и отношений играет корпоративная культура вуза, которой, как правило, уделяется недостаточное внимание со стороны руководителей учебного заведения и его подразделений. Культура организации делает ее уникальной, формирует историю, правила коммуникации, принятия решений, влияет на структуру и все аспекты деятельности коллектива. С целью использования управленческого потенциала корпоративной культуры в 2007 г. в Кемеровском государственном университете было проведено социологическое исследование. Анкетированием были охвачены преподаватели и сотрудники всех факультетов и подразделений головного вуза, которые смогли выразить отношение к различным эле-
ментам корпоративной культуры и путям ее дальнейшего формирования. Основными задачами исследования стали: 1) изучение отношения к «Миссии КемГУ», принятой в декабре 2006 г., и стратегии дальнейшего развития вуза; 2) анализ мнений членов коллектива о степени его сплоченности и уровне корпоративной культуры в целом; 3) определение факторов, препятствующих и способствующих формированию коллектива единомышленников; 4) выяснение ценностей, которыми руководствуются преподаватели и сотрудники в своей работе; 5) определение степени готовности коллектива университета следовать принципам «Кодекса корпоративного поведения».
Как показало социологическое исследование, несмотря на то что «Миссия КемГУ» была принята за несколько месяцев до опроса, половина сотрудников вуза пребывала в полном неведении, а каждый четвертый знал, что миссия принята, но не читал ее. Это говорит о недостаточной включенности рядовых сотрудников вуза в общеуниверситетские проблемы. Однако после ознакомления с текстом «Миссии» три четверти опрошенных согласились полностью или отчасти с ее положениями и только 2% выразили категорическое несогласие.
Исследование также показало, что степень сплоченности группы обратно пропорциональна ее численности: чем меньше коллектив, тем он дружнее. Но для эффективной работы крупной организации, такой как КемГУ, требуется высокий уровень консолидации, интеграции сотрудников не только на уровне кафедры, отдела, факультета, но и на общеуниверситетском уровне. Ведь консолидированная команда будет готовой к слаженным действиям в напряженных или форсмажорных обстоятельствах, когда требуется получить результат быстро при минимальных временных затратах. Если говорить о деловой, официальной системе взаимодействий, то нужно стремиться к сплоченности как обязательному условию совместной деятельности людей по решению проблем, их готовности к взаимопомощи и взаимовыручке. Важнейшими факторами, способствующими формированию коллектива единомышленников, респонденты называют справедливую оплату и хорошие условия труда, дружественные отношения с сотрудниками. А препятствующими сплочению коллектива обстоятельствами люди считают, в первую очередь, неэффективную систему материального стимулирования.
В рамках формирования корпоративной культуры очень важно совпадение ценностей организации и персонала. Одной из важнейших функций корпоративной культуры является формирование у сотрудников морально -этических ценностей и установок, которые усиливают их потребность в самореализации, деятельности на пользу коллектива, усиливают связи работников с руководством, чувство общности всех сотрудников вокруг ценностей, норм, традиций. Большинство преподавателей и сотрудников КемГУ ценят работу в университете прежде всего за то, что вовремя и стабильно получают зарплату. Почти столько же респондентов отмечают возможность общаться с интересными людьми. При этом для очень многих важно реализовать свой научный и творческий потенциал и делиться собственными знаниями и умениями.
Одним из элементов корпоративной культуры является деловой этикет общения, который может быть реализован в «Кодексе корпоративного поведения». Большинство сотрудников КемГУ безоговорочно или с некоторыми оговорками намерены следовать морально-этическим требованиям такого уставного документа. Правда, каждый четвертый не дал ответа на этот вопрос, возможно, решив подождать его всеобщего обсуждения. С вопросом о «Кодексе» логически связан вопрос о том, насколько часто сотрудники и преподаватели нарушают трудовую дисциплину, должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Оказалось, что с каждым пятым подобное случается, хотя и не часто, а подавляющее большинство уверяет в своей дисциплинированности.
Так называемые артефакты (внешние атрибуты проявления корпоративной культуры) важны, прежде всего, потому, что в них воплощаются духовные ценности организации и выражается то, что отличает одну организацию от другой. Большинство сотрудников университета сказало свое решительное «нет» ограничениям в одежде. Не менее категорично высказались респонденты и о ношении фирменных галстуков или шарфов. Характерно, что ношение бейджа (уже, казалось бы, общепринятого атрибута) вызвало у многих отрицательную реакцию. В то же время 55% опрошенных согласны носить фирменный значок КемГУ. Серый и голубой фирменные цвета университета одобряет около половины респондентов, однако многие хотели бы к ним добавить белый и зеленый цвета. Что же касается оформления корпусов и помещений КемГУ в едином стиле, то в этом вопросе тоже гораздо больше сторонников, чем противников. Герб, эмблема и логотип принимаются с большим энтузиазмом, нежели гимн и флаг, хотя и у этих атрибутов много сторонников. Далеко не все сотрудники КемГУ хорошо знают историю создания КемГУ. Интересно, что молодежь и сотрудники среднего поколения чаще демонстрировали свою осведомленность о прошлом вуза, чем представители старшего поколения.
Таким образом, исследование выявило немало проблем и недостатков в состоянии корпоративной культуры, но в то же время показало, что в вузе имеются все предпосылки для создания более развитой культуры организации, укрепления коммуникаций между подразделениями вуза, повышения сплоченности коллектива.
Рассмотрев некоторые направления совершенствования внутривузовских связей, перейдем к рассмотрению взаимодействия учебного заведения с внешней средой, в частности выстраивание комплекса непрерывного образования с широкой географией; одна из форм сотрудничества университета с производственным предприятием; формирование попечительского совета вуза.
Одним из приоритетных направлений в инновационной политике вуза за последние годы стало создание (одним из первых в России) Регионального университетского комплекса непрерывного образования. В его состав входят семь обособленных структурных подразделений (пять филиалов в городах Анжеро-Судженск, Белово, Новокузнецк, Прокопьевск, Юрга и представи-
тельство в Мариинске, а также в Улан-Баторе (Монголия)), Региональный центр переподготовки и повышения квалификации, Региональный центр новых компьютерных технологий, два НИИ - региональной политики и социальных отношений; химии твердого тела и материаловедения; Кузбасский центр изучения общественного мнения, технопарк с собственными производствами, Региональный центр непрерывного образования. КемГУ является головной организацией Ассоциации «Кузбасский образовательный комплекс».
Подобная стратегия предполагает построение вертикально интегрированной образовательной системы под названием «университетский комплекс», который приводит к диверсификации и повышению качества образовательных услуг с целью предоставления максимального спектра образовательных услуг вуза широкому кругу потребителей: от населения до государственных заказчиков. Для реализации подобных целей важным становится мониторинг деятельности каждого отдельного подразделения, выражающийся в комплексной работе по анализу, уточнению, пересмотру выполняемых задач и, как следствие, формированию целостной политики стратегического развития университета.
Качество образовательного процесса и его результат во многом определяются характером взаимодействия двух его основных участников: вуза как производителя и предприятия (организации) как потребителя подготовленных кадров. Совершенно очевидно, что именно от степени эффективности и результативности их взаимодействия зависят параметры соответствия качества подготовки кадров в учебном заведении требованиям работодателей и востребованности выпускников вуза на предприятиях и в организациях региона. Для того чтобы обеспечить это взаимодействие, необходимо создание такой системы или организационной структуры, при которой работодатель реально сможет влиять на состав и содержание образовательной программы, заказывать специалистов различного профиля, ориентированных на работу на конкретном предприятии, а высшее учебное заведение - иметь полигон, на котором в процессе обучения специалиста сможет опробовать качество подготовки своих студентов и степень прикладного использования полученных в вузе теоретических знаний.
Опыт такого взаимодействия в Кемеровском госуни-верситете имеется. Так, в начале 2005 г. на договорных началах был образован учебно-производственный комплекс «Экономический факультет КемГУ - ООО НПО «Кузбассэлектромотор». В основу данного договора была положена идея развития взаимовыгодного сотрудничества между предприятием и учебным подразделением Кемеровского госуниверситета на основе подготовки кадров только по одной образовательной программе, а именно экономика и управление на предприятии. В то же время основополагающая цель создания вышеуказанного учебно-производственного комплекса в договоре сформулирована достаточно широко - системная интеграция высшего образования, науки и производства, направленная на повышение качества подготовки специалистов экономического профиля и усиление роли образования и науки в инновационном пути развития реального сектора экономики региона.
Каковы результаты реального взаимодействия предприятия и учебного заведения по данному договору? Они, на наш взгляд, позитивны для обеих сторон. Прежде всего следует обратить внимание на тот факт, что впервые в региональной практике (а возможно, и в федеральной) непосредственно на заводе создано учебно-методическое подразделение высшего учебного заведения - кафедра «Экономика и управление на предприятии». Ее возглавил генеральный директор объединения, кандидат экономических наук С. И. Ксенофонтов, который в течение многих лет сотрудничал с гос-университетом, являясь председателем Государственной аттестационной комиссии на экономическом факультете КемГУ. На заводе завершена работа по формированию блока помещений для организации учебного процесса для студентов, обучающихся в КемГУ по специальности «Экономика и управление на предприятии» общим объемом свыше 300 м2. Несколько дней в неделю студенты старших курсов указанной специализации обучаются в заводских аудиториях и лабораториях. При этом ряд практических занятий проходит непосредственно в цехах завода, а также в аудиториях, но с обязательным участием ведущих специалистов предприятия.
Следует отметить, что практически все задачи, которые поставлены в договоре о создании данного учебно-производственного комплекса, в значительной степени решены. Так, в настоящее время на предприятии ведется научно-исследовательская работа по разработке комплексной системы стимулирования работников, охватывающей все категории работающих в объединении и включающей в себя разнообразный арсенал стимулов как материального, так и нематериального характера. По мере выполнения отдельных разделов работы их результаты немедленно находят практическое применение в хозяйственной деятельности предприятия. За последние два года три преподавателя экономического факультета повысили свою квалификацию -прошли стажировку на предприятии. Ряд сотрудников объединения обучается в университете по системе заочного и второго высшего образования, учится в аспирантуре, защищает кандидатские и докторские диссертации. Безусловно, существует практика совместного участия ученых университета и сотрудников объединения в научно-практических конференциях и семинарах, написания совместных статей и докладов и т.п. Есть положительные примеры приглашения выпускников факультета для работы в подразделениях объединения.
Однако первый опыт взаимодействия учебного заведения и промышленного предприятия по вопросам
Статья представлена научной редакцией «Экономика» 17 апреля 2008 г.
усиления прикладной направленности в подготовке кадров экономического профиля говорит о недостаточной его эффективности с точки зрения масштабов охвата этим процессом категорий обучающихся, направлений деятельности промышленных предприятий и возможных объемов материально-финансовой помощи со стороны работодателей. Очевидно, необходимо ставить вопрос шире с точки зрения охвата договорами такого типа как совокупности предприятий, заинтересованных в получении кадров различного профиля, так и подразделений учебного заведения, которое ведет подготовку специалистов на различных уровнях образования по широкому спектру профессиональнообразовательных программ. Именно в этом аспекте в настоящее время осуществляется реорганизация рассмотренного договора между факультетом и предприятием с целью поднятия его на более высокий уровень сотрудничества между Кемеровским государственным университетом в целом и холдинговой корпорацией «Сибирская электротехническая компания».
Важная роль в усилении взаимодействия между учебными заведениями и работодателями принадлежит попечительскому совету, главной целью которого является оказание материально-финансовой поддержки вузу в его развитии и координации его деятельности в соответствии с запросами работодателей и общества в целом. В его состав, применительно к Кемеровскому государственному университету, вошли главы всех городов (или же их заместители), в которых функционируют головной вуз и его филиалы, по несколько представителей от бизнес-структур (работодателей) каждого города, в которых работают обособленные подразделения КемГУ, руководители ряда областных (федеральных) структур, имеющих отношение к рынкам труда и образовательных услуг, ряд ученых из академической и вузовской науки, а также представители общественных объединений трудящихся региона. Начальный этап функционирования попечительского совета говорит о том, что он является одним из элементов эффективной общественной системы контроля и оценки качества научнообразовательной деятельности вуза на пути преобразования университета в открытую систему, адаптированную к потребностям региона и общества в целом.
Приведенные примеры деятельности университета позволяют с уверенностью говорить о необходимости и целесообразности формирования в вузе новой системы внутреннего и внешнего взаимодействия, по сути являющейся основой управления инновационным развитием вуза.
