CC BY
12Оригинальная статья
Колонка редактора Проблемы анализа риска, том 1B, 2019, № B
Original article
Editor's column Issues ofRiskAnalysis, Vol. 16, 2019, No. 6
https://doi.org/10.32B8B/1812-5220-2019-1B-B-8-9
ISSN 1812-5220
© Проблемы анализа риска, 2019
Быков А. А.,
Главный редактор
О повышении роли риск-менеджмента при стратегическом планировании
Andrey A. Bykov,
Editor-in-Chief
About Increasing the Role of Risk Management in Strategic Planning
Уважаемые коллеги!
Главная тема данного номера — «Риски стратегического планирования». Практически все публикуемые статьи полностью или частично относятся к данной теме, но в большей мере относятся к стратегическому планированию на федеральном или региональном уровне. Вместе с тем вопросы определения оптимальных стратегий развития стоят и на микроуровне — на уровне предприятий и организаций, и здесь наблюдается тенденция повышения роли управления рисками и риск-менеджеров при стратегическом планировании.
Эта тенденция нашла свое отражение, в частности, в введенной в действие в 2017 г. актуализированной редакции стандарта Комитета спонсорских организаций Комиссии Тредвея — модель COSO ERM (2017) — «Управление рисками организации: интеграция со стратегией и эффективностью деятельности»1. Предыдущая версия документа «Управление рисками организаций. Интегрированная модель» — модель COSO ERM (2004) использовалась в качестве концептуальной основы для внедрения систем управления рисками во многих компаниях как финансового, так и нефинансового секторов экономики.
1 https://www.coso.org/Documents/2017-COSO-ERM-Integrating-with-Strategy-and-Performance-Executive-Summary.pdf
При практической реализации сформированной традиционной модели управления рисками приоритет отдавался процессу управления рисками, осуществляемому в большей степени автономно от процессов планирования и принятия управленческих решений. Тем не менее за это время произошли изменения законодательства и требований регуляторов, в том числе по повышению эффективности деятельности, а также изменения, связанные с условиями ведения бизнеса, ростом волатильно-сти рыночных факторов, усложнением факторов риска, появлением новых рисков, ростом глобальной конкуренции. Поэтому в обновленной модели 2017 г. сделан акцент на интеграции управления рисками с процессами стратегического планирования и управления эффективностью деятельности компании. Большое значение придается корпоративному управлению и культуре управления рисками и возрастающей роли современных технологий в процессе управления рисками.
Новая структура включает 5 компонентов:
1) управление и культуру;
2) стратегию и постановку целей;
3) эффективность деятельности;
4) мониторинг и внедрение изменений;
5) информацию, коммуникации и отчетность и 20 принципов, в том числе относящихся к процессам стратегического планирования и управления эффективностью деятельности.
Быков А. А.
О повышении роли риск-менеджмента при стратегическом планировании
About Increasing the Role of Risk Management in Strategic Planning
Второй компонент структуры концептуального документа COSO ERM (2017) — «Стратегия и постановка целей» содержит следующие принципы.
Оценка условий ведения деятельности. Организация рассматривает условия (внешние/внутренние) ведения бизнеса в процессе разработки стратегии для реализации своей миссии, видения и ключевых ценностей.
Определение допустимого уровня риска. Подходы к определению допустимого и предельного допустимого уровня риска определяются организациями исходя из специфики их деятельности.
Оценка стратегических альтернатив. Организация должна проводить анализ альтернативных стратегий и оценивать связанные с рисками шансы и угрозы каждой из альтернатив. При выборе стратегии должны быть учтены уровень риска и установленный предельно допустимый уровень риска.
Определение бизнес-целей. Цели определяются на различных уровнях, но должны быть привязаны к стратегии организации. Степень эффективности достижения целей определяется границами допустимого уровня риска.
Таким образом, согласно документу:
• риск — это вероятность возникновения событий, которые могут оказать влияние на достижение стратегических и бизнес-целей;
• управление рисками — это культура, компетенции и практики, интегрированные с процессом определения стратегии и управления эффективностью, на которые организация полагается в создании, сохранении и реализации стоимости.
Результаты девятого исследования 2018 г. профессии риск-менеджера в Европе, проведенного Федерацией европейских ассоциаций риск-менеджеров (FERMA) совместно с PwC2, свидетельствуют о том, что роль риск-менеджера стала носить все больше стратегический характер. Корпоративные риск-менеджеры все чаще выступают в качестве риск-консультантов при рассмотрении планируемых стратегических направлений деятельности, вы-
полняют анализ стратегических рисков, связанных с появлением новых технологий. В исследовании приняли участие 734 риск-менеджера из 29 стран.
В 2018 г. доля риск-менеджеров, отвечающих за согласование и интеграцию управления рисками в бизнес-стратегии, составила 75% и увеличилась на 13% по сравнению с 2016 г., 76% риск-менеджеров оценивают риски, которые могут повлиять на достижение стратегических целей организации, 47% оценивают риски реализации различных сценариев при выборе организацией оптимальной стратегии, 77% осуществляют внедрение риск-ориентированной культуры, 37% выявляют и оценивают риски перед внедрением новых технологий в деятельности компаний. Таким образом, риск-менеджеры в настоящее время берут на себя больше ответственности стратегического уровня по мере развития корпоративного управления рисками.
Это статистические данные по Европе в целом. В России по результатам того же исследования 73% респондентов определили одним из основных видов деятельности в рамках управления рисками — согласование и интеграцию риск-менеджмента в бизнес-стратегию, 59% оценивают риски, которые могут повлиять на актуальность и жизнеспособность стратегии и достижение стратегических целей. Вместе с тем 58% риск-менеджеров отвечают и за управление рисками и за страхование, а 8% — отвечают только за страхование (при этом 72% респондентов работают в крупных компаниях, 20% — в сфере энергетики), что говорит, скорее, о применении устаревших моделей управления рисками в российских организациях. Многим российским организациям еще предстоит пройти определенный период «взросления» корпоративных систем управления рисками, актуализации применяемых моделей корпоративного управления рисками, поскольку проблем, связанных с эффективным управлением рисками и внедрением современных систем управления рисками на предприятиях, остается достаточно много.
2 FERMA. Исследование профессии риск-менеджера — 2018. https://www.pwc.ru/ru/riskassurance/assets/risk-management-and-compliance/ferma-european-risk-manager-report-2018-rus.pdf
