CC BY
74
А.1.Маренич // Фiнансовий проспр. - 2012. -№2(6). - С.44-51
10. Пасека А.С. Стилi лiдерства в системi забезпечення кадрово1 безпеки суб'екпв господарсько1' дiяльностi [Електронний ресурс] / А.С. Пасека - Режим доступу:
http://managment. cdu.edu.ua/.. ./article/10/А. С. %20
11. Поскрипко Ю.А. Мехашзми вдосконалення iнтелектyально-кадровоï складово1 економiчноï безпеки тдприемств / Ю.А. Поскрипко // Hy^Bi записки УНД1З. -2012. - №2(22). - С. 118-120
12. Слша О.З. Кадрова безпека шдприемства: поняття, структура та основш механiзми ïï забезпечення [Електронний ресурс] / О.З. Слша - Режим доступу: http://naukajournal.org/index.php/.. ./article/. ../134
13. Чередниченко Н. В. Кадрова безпека як складова частина економiчноï безпеки шдприемства [Електронний ресурс] / Н. В. Чере дниченко. — Режим доступу : http :// essuir.sumdu.edu.ua/bitstream/123456789/8570/1/ 579.doc
14. Васильчак С.В. «Кадрова безпека шдприемства-основа економiчного розвитку»/ С.В. Васильчак / [текст]// Науковий вюник НЛТУ Украни. - 2009. - Вип. 19.12
15. Офщшний сайт ПАТ «Укрзалiзниця» [Електронний ресурс] - Режим доступу: http://www.uz.gov.ua
16. Вшьна енциклопедiя [Електронний ресурс] - Режим доступу: https://uk.wikipedia.org
17. Омченко Н.О. Цшшсний пiдхiд у розвиток сощально! вiдповiдальностi пiдприeмств туристично! галузi [Електронний ресурс] / Н.О. Мiмченко // Ефективна економiка. - 2013. - №12. - Режим доступу: http://www.economy.nayka.com.ua/?op= 1 &z=255
18. Стратегия развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 года[Електронний ресурс] - Режим доступу: http://scbist.com/scb/uploaded/raspor-rzd/270-ot-6-avgusta-2012-g-n- 1598r-1 .htm
19. Киселева М.Н. Практические инструменты повышения вовлеченности персонала в организации [Електронний ресурс] / М.Н. Киселева - Режим доступу: http://intservis.ru/article/index.php?dir=21 &id= 176
20. Балабанова Л.В. Стратепчне управлшня персоналом в умовах ринково! економ^: монографiя / Л.В. Балабанова, О.В. Стельмашенко. - Донецьк: ДонНУЕТ, 2010. -248с.
Мщенко С.П. Самоорганiзацiя як основа економiчно! безпеки пiдприeмств залiзничного транспорту // Проблеми мiжнародних транспортних коридорiв та едино! транспортно! системи Укра!ни: матерiали XI М1жи.наук.-практ. конф., Xаркiв, 11-13 червня 2015р. - Вiсник економши транспорту i промисловостi. 2015. - №50. - С.128-129
Рецензент д.е.н., професор УкрДУЗТ Шрдгна О.Г. Експерт редакцшноХ колегИ' к.е.н., доцент УкрДУЗТ Сухорукова Т.Г.
УДК 658.012.4
НЕОБХ1ДН1СТЬ ТА ОСОБЛИВОСТ1 СТРАТЕГ1ЧНОГО ПЛАНУВАННЯ МАШИНОБУД1ВЕЛЬНИХ ШДПРИСМСТВ
Михальченко Г.Г., д.е.н., доцент (ННПП1У1ПА)
В cmammi обгрунтовано важлив1стъ стратег1чного планування, спрямованого на тдвищення ефекmивноcmi дiялъноcmi тдприемств в сучасних умовах та визначено його оcобливоcmi для мaшинобудiвних тдприемств. Автором окреслено проблеми, що потребуютъ стабмзацп в кризових умовах, та можутъ бути лiквiдовaнi шляхом розробки фтансовог стратеги. Запропоновано можливi вaрiaнmи управлтсъких ршенъ щодо реaлiзaцiï cmрamегiчного планування.
© Михальченко Г.Г.
BicHiiK економжи транспорту i промисловосп № 52, 2015
Ключовi слова: Машинобудiвне тдприемство, стратегiчне планування, стратегiя, SWOT - aHrnÍ3, фшансова стабШзащя тдприемства.
НЕОБХОДИМОСТЬ И ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Михальченко А.Г., д.э.н., доцент (УНППИ УИПА)
В статье обоснована важность стратегического планирования, направленного на повышение эффективности деятельности предприятий в современных условиях и определены его особенности для машиностроительных предприятий. Автором очерчены проблемы, которые требуют стабилизации в кризисных условиях, и могут быть решены путем разработки финансовой стратегии. Предложены возможные варианты управленческих решений реализации стратегического планирования.
Ключевые слова: Машиностроительное предприятие, стратегическое планирование, стратегия, SWOT- анализ, финансовая стабилизация предприятия.
NEEDS AND FEATURES OF THE STRATEGIC PLANNING OF ENGINEERING ENTERPRISES
Mikhalchenko G. G., doctor of economic sciences, associate professor, (Educational-scientific professionally-pedagogical institute Ukrainian engineer-pedagogical academy)
The article substantiates the importance of strategic planning directed on improving the efficiency of the enterprise and its development in modern conditions. The main reasons for the low level of strategic planning and especially for the domestic machine-building enterprises.
The author has performed an assessment of internal and external environment of the machinebuilding enterprises with the help of the SWOT-analysis, according to the results of which were made up SWOT-matrix analysis for a particular company; identified problems that need stabilization in crisis conditions, and can be eliminated through the development of financial strategy.
For this purpose it was suggested and designed the necessary internal mechanisms for financial stabilization of the company, the elimination of insolvency and restore financial stability.
There have also been offered options of managerial decisions on the implementation of strategic management and optimal growth rate of the volume of sales of the engineering enterprise on the basis of a model of sustainable growth.
Key words: engineering enterprises, strategic planning, strategy, SWOT - analysis of the financial stabilization of the company.
Постановка проблеми та íi зв'язки з науковими чи практичними завданнями.
Машинобудування, забезпечуючи майже bcí галузi народного господарства, служить основою економши будь-яко! краши i вдаграе виршальну роль в прискорент науково-техшчного прогресу, але переважна бшьшють машинобущвних тдприемств Украши сьогодт знаходиться у ^roi через зниження внутршнього та зовтшнього попиту на продукщю, низького рiвня платоспроможносп товаровиробниюв, залежносп вщ iмпорту комплектуючих, сировини та обладнання,
високого рiвня енергоемносп виробництва; зростання щн у гривневому е^валент на енергоресурси й тдвищення шших тарифiв. Майже для вшх тдприемств притаманна зношенють основних фондiв, незадовшьний стан використання шновацш та сучасних технологш виробництва, низький рiвень швестицш, вщсуттсть державно! тдтримки вггчизняного виробника. Необхщно враховувати i те, що в сучасних умовах тдприемства не можуть вибудовувати стратегда подальшого розвитку не розумдачи, що чекае !х навггь в найближчш час, не
говорячи про стратегiчнi перспективи. Все це пщкреслюе необхiднiсть переосмислення поглядiв на стратегiчне планування машинобущвельних пiдприeмств - що е одним iз напрямiв розвитку галузi.
Аналiз останнiх дослiджень i публiкацiй. Вагомий внесок у дослщження проблем стратепчного планування пiдприемств зробили такi вчеш: I. Бланк, С. Булгакова, Л. Буряк, А. Ковальов, А. Кулш,
A. Павлiковський, А. Поддерьогiн, В. Савчук, Г. Семенов, М. Старовойтов, О. Терещенко, Л. Хоменко, Н. Шульга та ш.
Проблеми процесу розвитку стратепчного планування дослщжували вiдомi зарубiжнi вченi, таю як М. Треньов [1], що обгрунтував методи планування, М. Портер [2], який запропонував модель конкурентного аналiзу, I. Ансофф [3], що розробив матрицю чотирьох альтернативних стратегш тдприемства, росшський вчений
B.З. Черняк та шшь
Видшення невир1шених частин загальноТ проблеми. Не дивлячись на численну кiлькiсть iснуючих науково-практичних дослiджень по вище вказанш темi розробки та впровадження елеменив стратегiчного планування пiдприемств, визначення особливостей використання стратегiчного планування машинобущвними пiдприемствами е не достатньо повно розкритим та потребуе подальшого дослщження.
Метою статт е обгрунтування важливостi стратегiчного планування, спрямованого на тдвищення ефективносп дiяльностi тдприемств, його розвитку в сучасних умовах та визначення його особливостей для машинобущвних
тдприемств.
Виклад основного матерiалу дослiдження. В укра!нськш практицi управлшня машинобудiвними пiдприемства рiвень стратегiчного планування набагато нижче, тж в практищ розвинутих кра!н. До основних причин такого стану можна вщнести цший ряд факторiв, серед яких: непередбачуватсть розвитку економiки, вiдсутнiсть цшеспрямовано! зовтшньо! полiтики, вiдсутнiсть державно! пiдтримки галуз^ високий рiвень тiнiзацi! економiки, вщсуттсть достатньо! кшькосп
квалiфiкованих кадрiв та !х вiдтiк, слабка
корпоративна культура компанш та iнше. Впровадження елеменив стратегiчного планування в дiяльностi машинобущвних пiдприемств пiсля пожвавлення до кризового перюду знову загальмувалося внаслiдок кризових явищ та процесiв, пов'язаних з полггичною ситуацiею в кра!нi (функщонування частини пiдприемств в пiвденно-схiдному регют кра!ни, який знаходяться в безпосереднш близькостi з зоною АТО). Необхщно враховувати i те, що перспективи розвитку галузi змiнюються у вщповщносп до змiни зовнiшньоекономiчно! полiтики та неврегульованосп законодавств щодо виходу на европейський та iншi свiтовi ринки.
За таких умов стратепчне планування дiяльностi машинобудiвних пiдприемств повинно не тшьки вирiшувати першочерговi завдання, якi йому по сутп притаманнi, а i передбачати можливi варiанти термiнового реагування на внутршт i зовнiшнi змши макросередовища, що дозволить забезпечити подальше успiшне функцiонування пiдприемств дано! галуз^
В даний час вщсутнш единий пiдхiд до визначення поняття «стратепя тдприемства». Пiд стратегiею найчастше розумiеться сукупнiсть цiлей дiяльностi тдприемства та засобiв !х досягнення [4].
До основних причин, що вимагають реалiзацi! стратегiчного планування на машинобущвних пiдприемствах можна вiднести ряд факторiв, що пропонуе Шершньова З. С. Це необхщтсть реакцi! на змши умов функщонування тдприемства; потреба в об'еднант рiзних напрямкiв дiяльностi пiдприемства в умовах розвитку процеав децентралiзацi! та диверсифiкацi! (насамперед конгломератно!); наявнiсть яскраво виражених конкурентних переваг i необхiднiсть !х пiдтримки (у тдприемств, що !х мають) або створення !х (в аутсайдерiв); посилення конкуренци; iнтернацiоналiзацiя бiзнесу, розвиток зв'язюв з пiдприемствами, якi використовують систему стратепчного планування; наявтсть висококвалiфiкованих менеджерiв, здатних розв'язувати складнi питання, застосовуючи систему стратегiчного управлiння; розвиток теори та практики стратегiчного планування, як допомагають перейти вiд методу «проб i помилок» до наукових методiв передбачення та пiдготовки
майбутнього i до майбутнього; наявнють доступно! iнформацii (глобальних
шформацшних мереж) для вивчення сильних i слабких сторiн пiдприeмства, зовнiшнього середовища та умов конкуренцii; посилення шновацшних процесiв, генерацiя та швидке освоення пiдприeмствами нових iдей; необхiднiсть впровадження високо! культури управлiння, зорiентованоi на запоб^ання опору змiнам та стимулювання розвитку пiдприемства [5].
Для впровадження елеменив стратегiчного планування було обрано машинобущвне пiдприемств ПрАТ «Артемiвський машинобудiвельний завод «Вютек». Оцiнку внутрiшнього та зовшшнього середовища машинобудiвного пiдприемств було виконано за допомогою SWOT-аналiзу. Головний принцип проведення даного анатзу - оргашзацшна стратегiя повинна цiлком враховувати сильш, слабкi сторони компанii i и конкурентнi можливостi. Ризиковано додержуватися стратепчного плану, що неможливо цшком реалiзувати, використовуючи наявнi ресурси i досвiд компанii, або виконанню якого перешкодять и
слабкi сторони [6].
Необхщно розумiти, що аналiз сильних та слабких CTopiH не дае остаточно! iнформацii для прийняття управлiнських рiшень, але дае змогу впорядкувати всю наявну шформащю та дозволяе скласти комплексне уявлення про внутршне середовище органiзацii i про слабю чи сильнi сторони. Сильш та вразливi мiсця - це внутршш риси, якi розглядаються як ендогенш змiннi, можливостi i загрози пов'язаш з зовнiшнiм оточенням, що впливае найчастше як комплекс екзогенних змшних. Оцiнка факторiв проводилася за 10-тибальной шкалою, з урахуванням, що 10 - найвища оцiнка (табл.1.).
Встановлення зв'язюв мiж найбiльш впливовими слабкими i сильними сторонами оргашзацп, загрозами i можливостями зовнiшнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналiзу. На цьому етапi була складена матиця SWOT. Розташувавши вище вказаш фактори в залежностi вiд координат на матрищ, ми одержали певну сукупнють крапок (рис.1.).
Внутршт можливост1 i загрози функщонування ПрАТ «Артем1вський машинобуд1вельний завод «В1стек»
Таблиця 1
Фактор Iмовiрнiсть Важливють впливу
7-10 висока 4-6 середня 1-3 низька 7-10 висока 4-6 середня 1-3 низька
Можливосп:
1. Збiльшення частки тдприемства на ринку; + +
2. Впровадження шновацш та модернiзацiя виробництва; + +
3. Розвиток ринюв збуту; + +
4. Поява нових технологш; + +
5. Постiйний попит у кшцевого споживача + +
6. Доскональна система якосп сировини i готово! продукци + +
Загрози:
1. Зростання валютного курсу та темтв iнфляцii; + +
2. Збшьшення гостро! конкуренцii + +
3. Зниження купiвельноi спроможностi споживачiв + +
4. Зниження чутливосп до потреб ринку
5. Розрив партнерських вщносин з постачальниками сировини; + +
6. Негативш для пiдприемства змши в податковiй базi + +
ю
9
В 6 >5
и
Ж 4
О
5 3 2 1
0
Ж • 1 Я 6 Ш 5 Я 4 ■ 3 «5 ■ ~> » 7
ш ■ 1 • 3 6* ^ 1 1 1 1 • 4 11111
10
) 8 7 6 5 4 3 2 1 Важлявкть вплив>" поди
Рис. 1. Матриця можливостей 7 загроз Джерело: складено автором за даними тдприемства
"УыОЕН! позначки
| МОЖЛИВОСТ1
| затрози
Для встановлення взаемозв'язюв побудуемо матрицю. На кожному з пол1в розглянемо вс можлив1 парт комбшаци м1ж загрозами, можливостями, сильними { слабкими сторонами тдприемства. Ц взаемозв'язки { визначать майбутню стратегш (рис. 2.).
Проанал1зувавши та зютавивши можливосн сильних та слабких сторш ПрАТ «Артем1вський машинобуд1вельний завод «Вютек», приходимо до висновку, що при даних умовах йому необхщно покращити фшансовий стан тдприемства, вийти на нов1 ринки збуту, тдвищити р1вень маркетингу та якост продукци. Таким чином, зазначет недолши будуть лшвщовуватись шляхом розробки фшансово! стратеги, основними заходами яко! будуть: забезпечення задовшьно! лшыдностц оптим1защя фшансово! структури катталу; вщновлення повно! стшкосп тдприемства шляхом обгрунтованого зниження р1вня запашв { витрат; побудова фшансового мотторингу; впровадження системи фшансового планування.
Розподшимо фшансов1 ресурси за допомогою виявлення значимост окремих функцш для розвитку тдприемства [7] за допомогою табл. 2, де:
Ф1 - виробництво, Ф2 - НДДКР, Ф3 -персонал, Ф4- загальне управлшня, Ф5 -
маркетинг, Ф6 - ресурси, Ф7 - шформацшне забезпечення
Значущють визначаеться за таких умов: якщо Ф1 > Ф2, то Ф1=2, Ф2=0; якщо Ф1=Ф3, то Ф1=1, Ф3=1, якщо Ф1<ФП, то Ф1=0, Фп = 2.
Сумарт ощнки значущосн окремих функцш потр1бно використовувати при формувант стратеги, !хнього розвитку { тдтримки фшансовими ресурсами [8]. Можна дшти висновку, що стратепчно! фшансово! тдтримки вимагае виробництво, маркетинг, персонал, НДДКР. Саме щ напрямки { мають бути прюритетними при вибор1 стратеги. Це вимагае впровадження модел1 оптим1заци фшансово! стшкосп для даного машинобущвного тдприемства.
Для розробки зазначено! модел1 використовуемо метод кореляцшно-регресшного анал1зу. Корелящя представляе ймов1рну залежтсть м1ж показниками, що не знаходяться у функщональнш залежносп. Даний метод використовуеться для визначення нсноти зв'язку м1ж показниками фшансово! стшкосп. З метою стабшзаци зазначеного машинобуд1вного тдприемства необхщно використати внутршт мехатзми фшансово! стабшзаци тдприемства за наступними етапами: усунення
неплатоспроможносп, вщновлення фшансово! стшкосп та забезпечення фшансово! р1вноваги у довгостроковому перюд1.
Можливостi Загрози
1. Збшьшення частки машинобущвного пiдприемства на ринку; 2. Регулярна модершзащя виробництва 3. Розвиток ринюв збуту; 4. Поява нових технологш ; 5. Постшний попит у кшцевого споживача 6. Доскональна система якосп сировини i готово! продукци 1. Зростання темшв шфляци; 2. Збшьшення гостро! конкуренци; 3. Зниження кушвельно!' спроможностi споживачiв; 4. Зниження чутливостi до потреб ринку; 5. Розрив партнерських вщносин з постачальниками сировини; 6. Негативш для пiдприемства змiни в податковш базi
Сильш сторони Поле ОМ (сила i можливосп) Поле СiЗ (сила i загрози)
1. Використання високотехнолопчного обладнання; 2. Стабiльнiсть якостi продукци; 3. Висока рентабельнiсть; 4. Надiйнi партнерськi вiдносини з постачальниками сировини; 5. Високий квалiфiкацiйний рiвень працiвникiв; 1.Вихiд на новi ринки 2.Щцвищення квалiфiкацiйного рiвня працiвникiв 3.Розширення асортименту за рахунок наявносп квалiфiкацiйного персоналу i сучасного обладнання 1. Зберiгати рiвень якосп 2. Посилення конкуренцii, полiтика держави, шфлящя та зрiст податкiв, впливатимуть на поведшку стратегii.
Слабкi сторони Поле СлМ (слабюсть i можливiсть) Поле СлЗ (слабкiсть i загрози)
1. Вщсутш чiткi стратегiчнi напрямки; 2. Фшансова нестабiльнiсть; 3. Недостатньо ефективно використовуються виробничi потужностi; 4. Низький рiвень маркетингових цослiджень. 1. Високий рiвень маркетингу та яюсть продукци призведе до збшьшення попиту на продукщю; 2. Покрашення фiнансовоi становища призведе до бшьшо!' привабливостi на ринку; 3. Модершзащя та впровадження нових технологш приведе до збшьшення потужносп 1. Поява нових конкурента погiршуватиме конкурентну позищю; 2. Несприятлива полiтика держави може привести до виходу з галузц 3. Нестабiльне фiнансове положення може привести до банкрутства; «Кризове» поле - з метою подолання загроз i усунення слабких сторш варто розробити i реалiзувати комплекс стратегш, напрямками яким буде служити структура заходiв, розроблених у полях ОМ, СiЗ, СлМ. А саме придшити увагу розробцi стратеги фшансування, що включатиме монiторинг фшансового стану пiдприемства, оптимiзацiю структури кашталу га пiдвищення фiнансовоi стабiльностi оргашзацп.
Рис. 2. Матриця SWOT- аналгзу для тдприемства ПрАТ «АМЗ «Вгстек»
Таблиця 2.
Ф1 Ф2 Ф3 Ф4 Ф5 Фб Ф7 Сумарна
ощнка
Ф1 1 1 1 1 1 б
Ф2 1 1 0 1 2 б
Ф3 1 1 2 0 1 б
Ф4 2 2 0 1 1 7
Ф5 1 1 2 1 1 7
Фб 1 1 1 0 1 2 5
Ф7 0 1 1 1 1 1 5
Кожному етапу фшансово! стабiлiзацiï пiдприeмства вiдповiдають визначеш ïï внутрiшнi механiзми [9].
1. Внутршнш механiзм усунення неплатоспроможносп :
КХГШ = QA
КФО-КФО,-
(1)
де КЧТП - коефщент чистоï поточноï платоспроможностi тдприемства в умовах його кризового розвитку; ОА - сума вшх оборотних активiв тдприемства; ОАн - сума нелшвщних (в короткостроковому перiодi) оборотних активiв пiдприемства; КФОво -сума внутршшх поточних зобов'язань пiдприемства по розрахункам, погашення яких може бути вщкладено до завершення його фшансово!' стабiлiзацiï.
КЧТП =
159595 -
L,2 - 1S44 - Ю697.,2 - 4296 -
149041 - 17037,6
= 0,97
Так як, КЧТП<1, то основними напрямками мехашзму усунення
неплатоспроможносп пiдприемства е: забезпечення прискореного часткового дезiнвестування необоротних активiв та забезпечення прискореного скорочення розмiру короткострокових фiнансових зобов'язань.
Забезпечення прискореного часткового дезшвестування необоротних активiв, забезпечуе зрют позитивного грошового
ЧЦ, + АО + ДАК + ДСФРП = ди^ +
потоку у короткостроковому перiодi, досягаеться за рахунок наступних основних заходiв: реалiзацiï високолiквiдноï частини довгострокових фшансових iнструментiв iнвестицiйного портфелю, проведення операцш поверненого лiзингу, прискорення продажу невикористаного обладнання по щнам попиту на вiдповiдному ринку, оренди обладнання тощо.
2. Внутршнш механiзм вiдновлення фiнансовоï стiйкостi:
-I- ПУП +
ДК -I- ДРФ,
(2)
де ЧПо - чистий операцшний прибуток пiдприемства; АО - сума амортизацшних вiдрахувань; АИск - прирют обсягу iнвестицiй, фiнансованих за рахунок власних джерел; ДФ - сума дивидендного фонду; ПУП
- обсяг програми учасп найманих пращвниюв у прибутку (виплат за рахунок прибутку); СП
- обсяг сощальних, еколопчних та шших зовнiшнiх програм тдприемства, фшансованих за рахунок прибутку; АК -рiзниця мiж обсягом, що передбачаеться до виплати в поточному перiодi основного боргу i обсягом можливого до здобуття кредиту в
цьому ж перюдц АРФ - прирют суми резервного (страхового) фонду тдприемства.
Для забезпечення досягнення точки фшансово! рiвноваги тдприемства в кризових умовах можливим кроком е скорочення обсягу використання власних фшансових ресуршв, яке пов'язане iз зменшенням обсяпв операцiйноi та iнвестицiйноi дiяльностi тдприемства, тому характеризуеться термшом «Стиснення тдприемства», що повинне супроводжуватися заходами по забезпеченню приросту власних фшансових ресурав.
Таке скорочення може бути досягнуто за рахунок забезпечення оновлення операцшних необоротних актив1в переважно за допомогою оренди чи л1зингу, змши дивщендно! полгшки, що вщповщае юнуючому фшансовому розвитку
пщприемства, скорочення зовшшшх сощальних { шших програм пщприемства, що фшансуються за рахунок його прибутку, зниження розм1р1в вщрахувань в резервний { шш! страхов! фонди, що здшснюються за рахунок прибутку тощо.
3. Внутршнш мехашзм забезпечення фшансово! стабшзацп у довгостроковому перюд! базуеться на використанш модел! стшкого зростання пщприемства, що забезпечуеться основними параметрами його фшансово! стратеги [9].
ДЭР =
411 х КК1I х Д х КО-
ОН х С'К
(3)
де АОР - можливий темп приросту обсягу реал1заци продукцп, що не порушуе фшансову р1вновагу пщприемства; ЧП - сума чистого прибутку пщприемства; ККП -коефщент каштал1зацп чистого прибутку; А -варнсть актив1в пщприемства; КОа -коефщент оберненосн актив1в; ОР - обсяг реал1заци продукцп; СК - сума власного катталу пщприемства.
__ £163 х 0,02 к 191421 х 1,43 ___
ЛОР = ----— = 0,003
760П1П х317Я?
У випадку, коли основш параметри фшансово! стратеги пщприемства
залишаються незмшними в майбутньому перюд!, розрахунковий показник буде мати оптимальне значення потенцшного приросту обсягу реал!заци продукцп, а будь-яке вщхилення вщ нього буде приводити до порушення фшансово! р1вноваги. В ситуацп, коли юнуюче ринкове середовище не дозволяе пщприемству досягти запланованого темпу приросту обсягу реал1зацп продукцп, з метою забезпечення нового ступеня фшансово! р1вноваги необхщно внести корективи в
параметри його подальшо! фшансово! стратег!!
У вщповщно до розрахованих механ!зм!в можуть бути обраш наступн! вар!анти управлшських р!шень, що забезпечують ф!нансову р!вновагу
п!дприемства на основ! використання модел! ст!йкого зростання, як! наведено у таблиц! 3.
Виходячи з розрахунюв табл. 3, в якш наведен! можлив! вар!анти управл!нських р!шень, найбшьш вдалим буде використання ф!нансово! стратег!!, що вщображае зм!ни пол!тики учасп найманих прац!вник!в в прибутку. Результати проведених розрахунюв доводять, що змшюючи параметри ф!нансово! стратег!! п!дприемства, можна вщповщним чином зм!нити оптимальний темп приросту обсягу реал!зацп продукц!!, збер!гаючи при цьому досягнуту (базову) фшансову р!вновагу. Таким чином, по внутршньому механ!зму забезпечення ст!йкого зростання пщприемства можна зробити наступн! основш висновки:
Перюд, в якому пщприемство досягае р!вноважного ф!нансового стану визначаеться пер!одом вщповщносп темп!в приросту обсягу реал!зац!! продукц!! !х значенням, розрахованим в!дпов!дно модел! стшкого економ!чного зростання. За умови вщхилення в!д розрахункових значень настае в!рогщшсть втрати п!дприемством стану фшансово! р!вноваги.
Ст!йке зростання п!дприемства забезпечуеться наступними основними параметрами його фшансового розвитку: коеф!ц!ентом рентабельности реал!зац!! продукц!!, пол!тикою розпод!лу прибутку, полггикою формування структури кап!талу або вщповщно полггикою ф!нансування актив!в, полгшкою формування складу актив!в [10].
За умови змши названих параметр!в стратепчного плану машинобуд!вного п!дприемства можна досягти належного економ!чного розвитку в умовах фшансово! р!вноваги, але в той же час необхщно здшснювати корегування стратег!! у вщповщносп до змш внутр!шнього та зовн!шнього середовища.
Таблиця 3.
Можлив1 вар1анти управл1нськихршень, що забезпечують р^зноматтний темп приросту обсягу реал1зацИ продукцп на основ! модел1 ст1йкого зростання
Показники « Я « со Я и о ш Вар1анти змши фшансово! стратеги
о я ч « к <ц ц ¡3 н '« Н & * Ч о й я « го я н . 2 £ £ Ь ^ .3 уо С ^ Г ■ ^¡1 ^ С и £ ^ сЗ и И & 3 И « § ^ О ^ Йо ■ £ ^а а Й «о 9 ч^ О
I. Вихщт показники розрахунку
Сума чистого прибутку 5168 5168 5168 5168 5168
Обсяг участ найманих пращвниюв у прибутку 2584 2170,56 2997,44 2584 2584
Сума каштал1зованого прибутку 2584 2997,44 2170,56 2584 2584
Обсяг реал1заци продукцп 260010 260010 260010 260010 260010
Вартють актив1в, у тому числ1 необоротних 191424 191424 191424 191424 22970,9
Сума власного катталу 31752 31752 31752 6350,4 3810,24
Сума позикового катталу 159672 159672 159672 31934,4 19160,6
II. Розрахунков1 коефщ1ентт модел1
Коефщ1ент рентабельносп реал1зовано! продукцп 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02
Коефщ1ент каштал1зацп чистого прибутку 0,5 0,58 0,42 0,5 0,5
Коефщ1ент левериджу актив1в 6,03 6,03 6,03 30 6,03
Коефщ1ент оберненосп актив1в 1,2 1,2 1,2 1,2 10
III. Результати розрахунку оптимальних темтв приросту обсягу реал1зацп продукцп у майбутньому перюд1
Темп приросту 0,04 0,03 0,1 0,04 0,04
Темп приросту в % 4 3,45 4,76 4 4
Коефщ1ент еластичносп темпу приросту продукцп вщ коефщ1ента рентабельности реал1зацп 2 1,72 2,38 2 2
Джерело: складено автором за даними тдприемства
Висновки даного дослщження i перспективи подальших робiт у цьому напрямку. Отже, стратепчне планування е необхщним сьогодт для стабшзаци та розвитку кожного машинобуд1вного тдприемства 1 галуз1 в цшому. Впровадження заход1в щодо його реал1зацп вимагае ново! системи тдготовки управлшських кадр1в та оргатзацп управлшсько! д1яльносп. При формувант стратепчних платв необхщно розумгги, що кожен компонент комплексу стратепчного планування повинен складатися з шдивщуально пдабраних елеменпв,
поеднання яких у певнш послщовносп дае можливють здшснювати процес стратепчного планування у вщповщносп з юнуючими викликами економши та внутрштми { зовтштми чинниками функщонування машинобущвних тдприемств.
СПИСОК Л1ТЕРАТУРИ
1. Тренев Н.Н. Стратегическое управление: учеб. пособие / Н.Н. Тренев - М.: Приор, 2002. - 288 с.
2. Портер М. Конкурентная стратегия:
Методика отраслей и конкурентов / М. Портер [пер. с англ.]. - М.: АльпинаБизнесБукс, 2005. - 464 с.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. / И. Ансофф [пер. с англ.]. - М.: Экономика, 2006. - 519 с.
4. Фшанси шдприемств: Щцручник / А.М. Поддерьогш, М.Д. Бшик, Л.Д. Буряк та iн.; Кер. кол. авт. i наук. ред. проф. А.М. Поддерьогш. - К.: КНЕУ, 2005. - 546 с.
5. Шершньова З. С. Стратепчне управлшня: Щцручник.- К.: КНЕУ, 2004. -699 с. 10.
6. Бараненко С. П. Стратегическая устойчивость предприятия. / Бараненко С. П., Шеметов В. В. - М: Центрполиграф, 2004. -496 с.
7. Гусев Ю.В. Стратепя розвитку шдприемств. / Ю.В. Гусев - Спб.: Изд-во Спбуэф, 2001. - 412 с.
8. Топчш О.О. Методи парних порiвнянь в економiчних дослщженнях/ О.О.Топчiй, М.Л.Зайцева : [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www.rusnauka.com/SND/Economics/13_to pchiy.doc.htm/.
9. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия./ Бланк И.А. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2004. - 720 с.
Шаталова К. Г. Фшансовий менеджмент як основа антикризового управлшня на шдприемсга / К.Г. Шаталова, Т. О. Степанова: [Електронний ресурс]. -Режим доступу: http://www.uran.donetsk.ua
Експертредакцшног колегП к.е.н., доцент УкрДУЗТШраменко О.В.
УДК 658.14
Ф1НАНСОВИЙ МЕХАН1ЗМ РОЗВИТКУ ШДПРИСМСТВ В КРИЗОВИХ
УМОВАХ ФУНКЦ1ОНУВАННЯ
Мушникова С.А., к.е.н., доцент (НМетАУ)
Анотащя. В робот1 проведено критичний анал1з поняття «ф1нансовий мехатзм», видыено два тдходи до його визначення: в рамках державних фтанав та фтансовог д1ялъност1 тдприемств. Зосереджено увагу на поеднант двох тдход1в у формуванн ф1нансового мехамзму для досягнення цм розвитку тдприемства в кризових умовах функщонування. Видыено тструменти для реал1зацИ' ф1нансового мехамзму розвитку тдприемств в кризових умовах функщонування.
Ключовi слова. Шдприемство, фшансовий мехатзм, криза, тструменти фшансового мехатзм, розвиток, фшансова дiяльнiсть.
ФИНАНСОВЫЙ МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ В КРИЗИСНЫХ УСЛОВИЯХ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
Мушникова С.А., к.э.н., доцент (НМетАУ)
Аннотация. В работе проведен критический анализ понятия «финансовый механизм», выделено два подхода к его определению: в рамках государственных финансов и финансовой деятельности предприятий. Обращено внимание на сочетании двух подходов в формировании финансового механизма для достижения цели развития предприятия в кризисных условиях функционирования. Выделено инструменты для реализации финансового механизма развития предприятий в кризисных условиях функционирования.
Ключевые слова. Предприятие, финансовый механизм, кризис, инструменты финансового механизма, развитие, финансовая деятельность.
© Мушникова С.А.
BicmiK економжи транспорту i промисловост № 52, 2015
