CC BY
528
УДК 331.101.3:330.357
Т.В. БОЛОТСКИХ, канд. экон. наук,
научный сотрудник,
А.О. ПАСКЕВИЧ, главный экономист
ГУ «Институт Экономических Исследований», г. Донецк, ДНР
E-mail: tbolotskih@mail.ru E-mail: ostap5555@mail.ru
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Вопрос мотивации персонала предприятия относится к числу тех, решению которых как в отечественной, так и в мировой практике уделяется много внимания. На сегодняшний день руководителями большинства современных предприятий в качестве мотивации сотрудников используется только денежное вознаграждение труда - повышение заработной платы, выплата премий, предоставление льгот и др. Как показывает практика, в большинстве случаев такие методы мотивирования сотрудников являются малоэффективными. Поэтому при формировании систем мотивации труда на предприятиях было бы целесообразно использовать опыт зарубежных компаний. Применение эффективных моделей мотивации труда позволит отечественным предприятиям создать высокопроизводительный кадровый потенциал, который будет работать на благо предприятия. В статье рассмотрена одна из систем мотивации с использованием ключевых показателей эффективности. Определены основные требования, предъявляемые к системе ключевых показателей эффективности мотивации персонала, их классификация, этапы построения предложенной системы мотивации, приведены основные преимущества ее использования и способ расчета премии работника с использованием KPI (Key Perfomance Indicators).
Ключевые слова: работники, мотивация, система мотивации, KPI, ключевые показатели эффективности.
Bolotskikh T.V., Paskevich A.O. The
employee motivation by key performance indicators.
The employee motivation is one of those issues, to the solution of which much attention is paid in both domestic and world practice. Today, the majority of modern company leaders use monetary remuneration to motivate their employees: raise salaries, pay premiums, grant privileges, etc. As practice shows, mostly, these methods are not effective in motivating employees. Therefore, it would be appropriate to use the experience of foreign companies for the formation of a labor motivation system at a company. The application of effective employee motivation models allows domestic enterprises to create highly productive human resources, working for the enterprise's benefit. The article deals with one of the motivation systems using key performance indicator. The basic requirements for a system of key performance indicators motivation, their classification, stages of construction of the proposed motivation system are defined, the key advantages of using it and the method of calculating employee bonuses through KPI (Key Performance Indicators).
© Т.В. Болотских, А.О. Паскевич, 2016
Keywords: employees, motivation, motivation system, KPI, key performance indicators.
Главным элементом деятельности предприятия является его персонал, от эффективности работы которого зависят конечные результаты производства, выполнение поставленных целей и планов, качество предоставляемых услуг. При применении руководителями предприятий стандартных методов мотивации сотрудников в виде только фиксированной оплаты труда работник не заинтересован трудиться эффективно, на результат. Организации с неэффективной системой мотивации нередко добиваются временных успехов, однако в долгосрочном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт текучести квалифицированных кадров, слабой взаимосвязи между интересами организации и её сотрудников, напряжённых внутренних отношений. Одной из главных задач руководства каждого предприятия является поиск, разработка и внедрение такой системы мотивации персонала, при которой каждый сотрудник, независимо от его положения в иерархической структуре предприятия, будет заинтересован в получении высокого личного результата, что отразится и на результате работы предприятия в целом. Поскольку не существует идеальной системы мотивации персонала, а используемая большинством субъектов хозяйственной деятельности не удовлетворяет требованиям рынка, возникает необходимость внедрения эффективных альтернативных систем мотивации труда.
Проблема мотивации труда волновала многих известных экономистов. Значительный вклад в развитие теории мотивации сделали такие известные за-
рубежные авторы, как Ф. Тейлор,
A. Файоль, Г. Лоуренс, П. Друкер [1], Г. Форд и другие. Изучению вопроса систем мотивации и оценки эффективности работы персонала посвящены труды Ф. Херцберга, Л. Портера, Э. Лоулера, С. Адамса и др. Проблемам повышения эффективности труда средствами материальной и нематериальной мотивации персонала посвящены работы
B.Н. Гриневой [2], М.С. Дорониной [3],
C.И. Сотниковой, Ю.В. Немцовой [4], П.Ф. Репина [5], Н.Н. Опариной [6], М.И. Кныш [7], В.А. Винокурова [8] и других.
Рассмотрим основные теории мотивации труда и их основные положения (табл. 1).
Все ученые приходили к общему выводу о необходимости применения мо-тивационного механизма на предприятии, однако единый подход, который стал бы универсальным для любой организации, найден не был.
Целью данной статьи является обоснование целесообразности использования одного из современных инновационных подходов в системе мотивации персонала предприятия, основанного на использовании ключевых показателей эффективности (КР1).
В течение длительного периода понятие «мотивация» ассоциировалось с понятием стимулирования. Сегодня термин мотивация имеет несколько трактовок. В одном случае - это совокупность факторов, определяющих активность личности; в другом - это процесс побуждения членов организации к деятельности для достижения целей организации; в третьем - это все виды побуждений: мотивы, потребности, интересы, стремление, цели, мотивационные установки, идеалы. Кроме этого, отдельные авторы
Таблица 1
Основные теории мотивации труда и их основные положения
Теории мотивации Представители Основные положения Ограничения
1 2 3 4
Традиционные Ф.У. Теолор Г. Лоуренс Г. Форд Для высокой мотивации необходимо нормировать и организовывать труд, формировать единые условия мотивации, переходить к сдельной оплате труда Основной упор делается на материальное вознаграждение, не учитываются факторы внутренней мотивации
Содержательные:
теория иерархии потребностей А Маслоу Предложена классификация реализации потребностей человека от низших к высшим: физиологическая, потребность в безопасности, потребность в принадлежности и любви, потребность в признании, потребность в самоактуализации. По мере удовлетворения низших потребностей приоритеты направляются на реализацию высших потребностей Не четко обозначены критерии смены актуализированных потребностей; потребности более высокого ранга могут иметь большее значение, чем потребности более низких ступеней; отсутствие взаимозаменяемых потребностей и компенсации одних за счет других
теория двух групп факторов Ф. Херцберг Разделение факторов, определяющих экономическое поведение работника на две группы: группа «мотиваторов» - потребность работника в самореализации, продвижении, признании и ответственности; группа «гигиенические» -к ним относятся условия работы, надежность и стабильность компании, справедливое распределение заработной платы и др. Проблемные области теории основаны на методике опроса, который проводился среди ограниченной категории персонала - бухгалтеров и инженерных работников, суть которого сводилась к получению субъективной оценки участников наиболее запоминающихся событий на рабочем месте и их причин. Поэтому не доказано, что воздействие мотиваторов на любую группу персонала может привести к росту удовлетворенности от выполняемой работы; не определены критерии, при которых запоминающиеся события мо-
1 2 3 4
гут влиять на мотивацию работника в перспективе; нет обоснования уровня оптимального удовлетворения потребностей человека и др.
трехфакторная модель МакКлеланда Д. МакКлеланд На поведение человека влияют три группы потребностей: достижение (стремление достигать целей более эффективно, чем ранее), соучастие (стремление к дружеским отношениям с окружающими), властвование (стремление контролировать людей и процессы, протекающие в его окружении). Потребности не рассматриваются в иерархическом порядке и могут иметь различную степень проявления. Отсутствие анализа взаимосвязи и взаимовлияния потребностей работников
Процессуальные теория Портера-Лоулера Л. Портер Э. Лоулер Теория основана на описании модели на основе пяти переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Не определена четкая модель приоритетности и взаимосвязи индивидуальных установок. Основной упор делается на проблемах ожиданий и справедливости вознаграждений
теория справедливости С. Адамс Теория рассматривает определение отношения полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотношение его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу Приводятся ограниченные факторы, влияющие на мотивацию труда; присутствует недостаточная прогнозность развития ситуации несправедливости
рассматривают мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности или как целую систему процессов, отвечающих за деятельность [9].
Таким образом, понятие мотивации носит междисциплинарный характер: социальное, экономическое и психологиче-
ское, состоящее из потребностей, интересов, стимулов и мотивов.
Установленные правила вознаграждения работников за их эффективный труд, виды и размеры вознаграждений, их умения и компетентность составляют систему мотивации работников предпри-
ятия. Система представляет собой совокупность взаимосвязанных и расположенных в надлежащем порядке элементов определенного целостного образования [10]. Для любой системы характерны следующие составные элементы: единство целей и наличие связей между ними; ; иерархичность; самостоятельность. Назначение любой системы мотивации состоит в необходимости побудить сотрудников работать на результат, реализовы-вать стратегию компании, создавать возможность наиболее эффективным сотрудникам зарабатывать больше, повышать эффективность компании за счет активной работы сотрудников, создавать объективную систему оценки каждого сотрудника.
Во многих высокоразвитых странах сформировались собственные модели мотивации труда. К примеру, японская строится с учетом трех факторов: стаж работы работника, его возраст и квалификация. Выплата заработной платы осуществляется по тарифной сетке, с помощью которой насчитывается оклад как сумма выплат по четырем разделам: по возрасту, за стаж, за квалификационный разряд и результативность труда. Таким образом, заработная плата может расти только в условиях повышения квалификации и производительности труда работника.
В американской модели мотивации наиболее всего поощряется предпринимательская активность, основой которой является ориентация на достижение успеха каждого отдельного человека. Оплата труда осуществляется с учетом квалификации работников, которые при желании могут ее повысить, после чего работнику начисляется определенная сумма баллов. От набранной суммы баллов зависит размер повышения заработной платы, которая пересматривается один или два раза в год.
Для английской модели характерны две формы оплаты труда: денежная и акционерная, при которой работник может также вложить свои собственные средства в акции, облигации и другие ценные бумаги компании и ежемесячно кроме заработной платы получать дивиденды или проценты. Эта система достаточно эффективна, так как стимулирует работать более результативно с целью получения собственной прибыли, обеспечивая рост прибыли организации.
Для шведской модели характерна солидарная система оплаты труда. На любом предприятии, независимо от результатов его деятельности, работники одинаковой квалификации, выполняющих аналогичную работу, получают одинаковую заработную плату.
Несмотря на использование в зарубежном опыте различных моделей мотивации, можно выделить общую их черту - эффективность. Об этом можно судить по уровню экономического развития стран, где они введены. На практике доказано, что применение системы мотивации с использованием комплексных показателей эффективности (КР1) позволяет увеличивать прибыль компаний от 10 до 30%.
С помощью уже применяемой в зарубежных компаниях системы формирования дополнительного вознаграждения с использованием КР1 можно выделить основные показатели, которые просты и понятны сотрудникам [11]. Показатели эффективности должны быть адресны, достижимы, прогнозируемы, легки к восприятию, просты в измерении, ограничены, сопоставимы и экономически обоснованы [12]. Ключевые показатели эффективности можно разделить на два вида - оперативные и стратегические. Оперативные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подразделений, позволяют адаптировать цели и
задачи в соответствии с изменяющимися условиями, характеризуют качество организации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции. Стратегические показатели отражают результат деятельности предприятия за определённый период, позволяют скорректировать планы на следующий период, характеризуют денежные потоки, на их основе рассчитываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).
Внедрение системы мотивации с использованием ключевых показателей эффективности происходит в несколько этапов:
1. Проектирование и разработка. На данном этапе предполагается проведение мониторинга целей компании, анализируются эффективность работы предприятия, результаты выполнения поставленных задач, изменения на рынке труда, текущее состояние экономики, прогнозируются риски и возможности. Разрабатывается корпоративная политика в части оплаты и стимулирования труда.
2. Планирование. Этап составления бюджета расходов на персонал. Учитывается реальный уровень зарплат, сложившийся на рынке труда с целью обеспечения конкурентоспособности заработной платы.
3. Внедрение. На этом этапе разрабатывается система мотивации, готовятся необходимые регламентные документы, вносятся изменения в трудовые договоры и другие документы. В дальнейшем планируемые изменения доводятся до сведения работников предприятия. Поскольку во время ведения деятельности возможны изменения ситуации на рынке труда, в законодательстве, в применении новых технологий производства, то систему стимулирования невозможно внедрить «один раз и навсегда», а значит необходимо регулярно анализировать эффек-
тивность системы стимулирования и своевременно ее модернизировать.
4. Мониторинг. На этом этапе проводится аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию. Изменения желательно проводить не чаще одного раза в год.Основными преимуществами успешного внедрения ключевых показателей эффективности являются следующие:
прозрачность - мотивация работников напрямую зависит от достижения целей предприятия;
примечательность - работники понимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;
эффект от внедрения системы ключевых показателей, выраженный в количественных и финансовых показателях; возможность карьерного роста; материальное и нематериальное стимулирование работников с различными видами потребностей [13].
Ключевые показатели эффективности и способы их расчета (оценки) конкретизируются по отдельным категориям работников.
Стандартная формула при материальном стимулировании имеет вид:
ЗП = ФЧ + ПЧ,
где ЗП - заработная плата работника предприятия; ФЧ - фиксированная часть (оклад); ПЧ - переменная часть (премия).
Формула расчета переменной части заработной платы с применением коэффициента КР1:
ПЧ = ППЧ * (ККР11 * ККР12 * ККР13),
где ПЧ - переменная часть заработной платы; ППЧ - плановая сумма переменной части; ККРГ - поправочный коэффициент.
Мотивационная формула для расчета заработной платы сотрудника имеет вид:
ЗП = ФЧ + ППЧ * (ККР11 * ККР12 * * ККР1з ),
где ФЧ - фиксированная часть (оклад); ППЧ - плановая сумма переменной части; ККР1 - поправочный коэффициент.
Вес того или иного показателя может быть различным. Вес определяется исходя из поставленных целей (для подразделения или конкретного работника). В случае, если для каждого показателя установлен вес, формула расчета заработной платы:
Внедрение системы КР1 способствует повышению общей эффективности деятельности компании, поскольку каждый сотрудник фирмы понимает взаимосвязь между своими конкретными целями и целями компании в целом.
Выводы. Для ведения успешного бизнеса в условиях нестабильной экономики необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Руководством большинства современных отечественных предприятий чаще всего используются традици-
ЗП = ФЧ + ППЧ * (ККР11 * ВКР11 + +ККР12 * ВКР12 + ККР13 * ВКР13),
где ФЧ - фиксированная часть (оклад); ППЧ - плановая сумма переменной части; К - поправочный коэффициент; В - вес КР11,2,з.
В количестве КР1 ограничений не существует. Вес определяется с учетом принципа необходимости. Показатели, без которых невозможно достичь целей, имеют наибольший вес. По весу показателя можно определить действия, на которые компания должна делать основную ставку в обозримой перспективе. Анализ значения показателя КР1 в рамках установленных сроков приведен в табл. 2.
онные методы оценки и мотивирования персонала, которые не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Поэтому важным инструментом функционирования эффективной системы управления качеством труда персонала является метод КР1, который обеспечивает пересмотр принципов оценки и стимулирования работников. У сотрудников формируется ответственность за личные результаты работы, появляется стимул для повышения уровня профессионализма. В конечном итоге отсеиваются неэффективные работники. Рассматриваемый в статье метод ключевых показателей эффектив-
Таблица 2
Значение показателя KPI
Значение показателя KPI Уровень выполнения задач Примечание
1 100% Выполнение всех поставленных задач в установленные сроки
0,9 80-90% Выполнение поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 80-90%
0,6 0,660-80% Выполнение поставленных задач и соблюдение сроков на уровне 60-80%
0 менее 60% Выполнение поставленных задач и соблюдение сроков на уровне менее 60% (недопустимо)
ности может послужить основой для определения приоритетных направлений развития системы управления персоналом, их внедрения, разработки мероприятий, ориентированных на долгосрочную перспективу развития в конкурентной среде и создание условий для эффективного использования трудового потенциала персонала.
Список использованной литературы
1. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения / П.Ф. Друкер. - М., 2003. - 288 с.
2. Гриньова В.М. Проблеми мотивацп пращ персоналу тдприемства / В.М. Гриньова, I.A. Грузша: моногра-фiя. - Х.: ВД «1НЖЕК, 2007. - 184 с.
3. Доронина М.С. Социализация экономики и трудового потенциала производственной организации / М.С. Доронина, С.Н. Голубев // Бiзнес 1нформ. - 2013. - № 6. - С. 214-220.
4. Сотникова С.И. Конкурентоспособность персонала как объект управления / С.И. Сотникова, Ю.В. Немцева // Вестник Омского университета: Серия «Экономика». - 2003. - №4. - С. 68-75.
5. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. - М.:
РИА «Стандарты и качество», 2008. -544 с.
6. Опарина Н.Н. КР1 арифметика эффективности / Н.Н. Опарина // Справочник по управлению персоналом. -2005. - № 12. - С. 42-52.
7. Кныш М.И. Стратегическое управление корпорациями / М.И. Кныш, В.В. Пучков, Ю.П. Тютиков. 2-е изд., перераб. и доп. - СПб.: КультИнформ-Пресс, 2002. - 239 с.
8. Винокуров В.А. Организация стратегического планирования на предприятии / В.А. Винокуров. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
9. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб: Питер, 2002. -512 с.
10. Базилевич В.Д. Экономическая теория. Политэкономия / В.Д Базилевич. - М.: Знание Пресс, 2007. - 719 с.
11. Клочков А.К. КР1 и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А.К. Клочков. - М.: Эксмо, 2010. - 160 с.
12. Панов М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе КР1 / М М. Панов. - М.: Инфра-М, 2013. - 255 с.
13. Вишнякова М. Как внедрить в компании систему КРИ / М. Вишнякова // Люди и лидерство. Управление персоналом. - 2012. - № 2 (74). - С. 22-28.
Статья поступила в редакцию 17.06.16
