CC BY
1219Мотивация и стимулирование персонала в авиакомпании Motivation and stimulation of personnel in airlines
Ь Л МОСКОВСКИЙ ШР ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 331.1 DOI 10.24411/2413-046Х-2018-15022 Семина Анастасия Павловна,
ассистент кафедры «Управление персоналом» Института инженерной экономики и гуманитарных наук Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва
Тихонов Алексей Иванович,
кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой «Управление персоналом» Инженерно-экономического института Московского авиационного института (национального исследовательского университета), г. Москва
Semina Anastasiya P.,
assistant of Department «Human Resource Management» Engineering and Economics Institute Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow
Tikhonov Alexey I.,
candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Head of Department «Human Resource Management» Engineering and Economics Institute Moscow Aviation Institute (National Research University), Moscow
Аннотация: Рассматриваются основы понятия мотивации и стимулирования трудовой деятельности, основные концепции мотивации и причины демотивации сотрудников. Представлен кадровый анализ компании и сформированной системы мотивации и стимулирования компании ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии», сформулированы рекомендации по совершенствовании системы мотивации и стимулирования труда в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» на базе выявленных проблемных зон системы управления персоналом.
Summary: The basics of the concept of motivation and stimulation of work, the basic concepts of motivation and the causes of demotivation of employees; The analysis of the formed system
of motivation and stimulation of Aeroflot-Russian Airlines was presented; recommendations were made for improving the system of motivation and incentives for work at Aeroflot-Russian Airlines based on the identified problem areas of the personnel management system. Ключевые слова: мотивация, стимулирование, мотив, стимул, мотивация трудовой деятельности, стимулирование трудовой деятельности, мотивация персонала авиакомпании.
Keywords: motivation, incentive, motivation of work, stimulation of work, motivation of airline personnel.
В современных экономиках стран мира человеческие ресурсы становятся одним из стратегически важных факторов возможности организации результативной финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующих субъектов.
В настоящее время в нашей стране основным вопросом благополучного развития организации становится поиск современных способов управления персоналом. Эффективное управление персоналом позволит повысить уровень социально-экономической составляющей в рамках любой организации. Одним из инструментов системы управления персоналом выступают сформированная система мотивации и стимулирования труда, которые ориентированы на обеспечение возможности повышения заинтересованности работников в организации трудовой деятельности, повышении качества работы. Важность ориентирования на построение качественной системы мотивации и стимулирования труда необходима для недопущения демотивации сотрудников, которая способствует снижению производительности труда (демотивация характеризуется частичным или абсолютным отстранением сотрудника от добросовестного исполнения своих служебных функций). Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, воздействующих на поведение человека, побуждающих его к определенным действиям. Мотив - это побудительные причины поведения и действий, развивающиеся под воздействием потребностей и интересов человека. Мотивация трудовой деятельности - это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации.
Мотивация персонала является основой и конечной мерой успеха как организации в целом, так и системы качества. Система мотивации труда представляет собой совокупность инструментов и методов, нацеленных на мотивирование и стимулирование работников для организации положительного бизнес-процесса и достижения целей организации. Система мотивации распределена на два крупных блока: материальная и
нематериальная система мотивации, которые базируются на вознаграждениях. Важно обеспечить эффективность системы мотивации и стимулирования для недопущения демотивирования сотрудников предприятия. Причины, ведущие к потере мотивации, многообразны. Факторами потери мотивации у персонала являются следующие: нарушение негласного контракта; неиспользование навыков сотрудника; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к предприятию; отсутствие личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства; отсутствие изменений в статусе сотрудника.
Оценка системы мотивации и стимулирования, таким образом, для отслеживания ее качества необходима; она базируется на определенных критериях (критерии - основание принятия решения по оценке системы мотивации и стимулирования); критерии могут быть экономического или социального характера, важно ориентироваться на оба из указанных направлений для того, чтобы максимизировать результативность сформированного мотивационного механизма. Стимулирование трудовой деятельности -это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на мотивацию персонала посредством использования внешних для него благ - стимулов. Стимулы - рычаги воздействия, носители раздражения», развивающиеся под воздействием мотивов.
ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года - Виталий Савельев. Аэрофлот, основанный 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Стратегия ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе. Основная стратегия развития Группы Аэрофлот: К 2025 году -Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку.
Организационная структура компании - линейно-функциональная. Штатный состав ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» составил в 2017 году 38,9 тыс. чел. (Рис. 1).
Рис. 1. Динамик» численности персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» в 2015 - 2017 гг., в тыс. чел.
Списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 38 870 чел., увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 6,3% (на 31 декабря 2016 года - 36 556 чел.). Рост численности обусловлен увеличением парка воздушных судов и расширением сети маршрутов. Списочная численность персонала ПАО «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года выросла на 6,7% и составила 22 991 чел. (на 31 декабря 2016 года - 21 554 чел.).
Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по видам деятельности в 2017 году представлена на Рис. 2.
■ Бортпроводники
12,1% 14,0% 29,0% 18,1% ■ Аэролортовые службы (обслуж канне в аэропорту 1 ■ Персона" 1 гехническою обе: 1 у л шиш [я н ремонта ■ Летний состой ■ Продажа билетов, услуги реклама
12,1% ■ Прочил персонал авиакомпаний
■ Прочий персонал неавнлщюкнь^ компаний
Рис. 2. Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по видам деятельности в 2017 году, в %
Доля женщин в общей численности персонала Группы «Аэрофлот» составляет 50,9% (Рис. 3). В частности, в головной компании ПАО «Аэрофлот» работает 11 740 женщин, включая бортпроводниц, сотрудниц офисных подразделений и технических служб, а
также пилотов. По состоянию на конец 2017 года в авиакомпании «Аэрофлот» работала 31 пилотесса. По состоянию на 31 декабря 2017 года в штате ПАО «Аэрофлот» работали 38 пилотов-нерезидентов. Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2017 году составил 6,8% (в 2016 году - 7,5%).
49, Iй л ■Женщины
■ Мужчгшы
Рис. 3. Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по тендерному различию в 2017 год}', в °/о
Структура персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» по возрастному
составу приведена на Рис. 4. Основная доля сотрудников предприятия, судя по сведениям
Рис. 4, приходится на категорию «до 29 лет», что свидетельствует о молодом составе
кадров.
Структура персонала по стажу работы приведена на Рис. 5. Основная доля сотрудников предприятия приходится на категорию со стажем «1-4 года», доля сотрудников со стажем свыше 30 лет незначительна и составила 5%.
На Рис. 6 приведена динамика производительности труда предприятия за
рассматриваемый период.
201?г 201йг 201"г
Ре с. й. Динамика производительности труда ПАО «Аэрофлот Российские Авиалинии:» в 2015 - 2017 гг., в руб./чел.
Данные Рис. 6 свидетельствуют о положительной динамике производительности труда в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии», которая в 2017 году составила 13700 руб./чел. На рисунке 7 приведены данные по темпу прироста производительности труда ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» в рассматриваемом временном периоде.
Данные Рис. 7 позволяют судить о том, что прирост производительности труда в 2017 году по сравнению с 2016 годом составил 1,1%.
Итак, организационная структура предприятия - линейно-функциональная, списочная численность персонала Группы «Аэрофлот» по состоянию на 31 декабря 2017 года составила 38 870 чел., увеличившись по сравнению с предыдущим годом на 6,3%. Основная доля сотрудников предприятия, как выяснено, приходится на категорию «до 29 лет», что свидетельствует о молодом составе кадров, на категорию со стажем «1 -4 года» приходится 33,0%, доля сотрудников со стажем свыше 30 лет незначительна и составила 5%. Показатель текучести персонала по ПАО «Аэрофлот» в 2017 году составил 6,8% (в 2016 году - 7,5%).
В мотивационном механизме ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» применяются как материальные методы мотивации и стимулирования, так и нематериальные (Рис. 8). Основным мотивационным фактором является заработная плата.
Размер заработной платы работника зависит соответствующего присвоенному окладу.
ПАО «Аэрофлот» работает над развитием системы мотивации сотрудников в целях повышения операционной эффективности и укрепления конкурентных преимуществ. Компания использует гибкие мотивационные схемы и последовательно повышает привлекательность компенсационного и социального пакетов. Система оплаты труда в компании учитывает категории должностей, результативность деятельности структурных подразделений, особенности региональных рынков труда, а также индивидуальный вклад каждого работника. Оценка деятельности высшего руководства компании осуществляется с учетом ключевых показателей эффективности, утверждаемых Советом директоров.
Особое внимание Компания уделяет привлечению и мотивированию пилотов. Поддерживается конкурентоспособный уровень оплаты труда, регулярно проводится индексация должностного оклада. В целях привлечения на работу квалифицированного летного состава действует система стимулирующих единовременных выплат при трудоустройстве. Авиакомпания компенсирует пилотам расходы, связанные с обучением, по ученическим договорам при увольнении с прежнего места работы или затраченные работником средства на свое обучение. В компании также активно используются нематериальные формы мотивации труда. В соответствии с Коллективным договором Аэрофлот награждает и поощряет сотрудников за достижение высоких показателей в работе. В 2017 году два сотрудника были отмечены государственными наградами Российской Федерации, 117 сотрудников - ведомственными наградами Минтранса России, 20 сотрудников - наградами других ведомств. Корпоративными видами поощрений были отмечены более 1 200 человек.
Основным стимулом для работника, оплачиваемого по системе месячных (должностных окладов) в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» является количество отработанных часов.
На предприятии установлено так же единовременное вознаграждение за выслугу лет (в сумме 7000 руб.). Данное вознаграждение выплачивается работникам, руководителям и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный год.
Компания реализует широкий спектр социальных программ в целях создания комфортных условий для профессионального и личностного роста сотрудников, обеспечения социальной защищенности персонала. Социальные программы являются конкурентным преимуществом компании, способствуют привлечению квалифицированных специалистов, повышению эффективности работы, формированию благоприятного социально-психологического климата, а также укреплению имиджа социально ответственной компании. В ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» действует Коллективный договор. Совместным решением работодателя и представителя работников от 10 августа 2017 года действие Коллективного договора было продлено до 1 декабря 2020 года. Социальный пакет, установленный Коллективным договором, в значительной мере превышает объем льгот, гарантий и компенсаций, предусмотренный действующим трудовым законодательством.
Далее детализированы элементы системы мотивации и стимулирования: 1. Негосударственное пенсионное обеспечение:
В ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» действует система негосударственного пенсионного обеспечения (НПО), основанная на принципе взаимного участия сотрудника и работодателя. Негосударственная пенсия формируется из ежемесячных пенсионных взносов работников, ежеквартальных доплат компании, ежегодного инвестиционного дохода, начисляемого негосударственным пенсионным фондом на сумму взносов работника, и доплат работодателя. В корпоративной программе НПО принимают участие 6,2 тыс. работников. В 2017 году на личные взносы участников программы НПО начислялась доплата от авиакомпании в размере 20%. С 2016 года программу негосударственного пенсионного обеспечения для работников компании реализуют два корпоративных негосударственных пенсионных фонда: ОАО «НПФ РГС» и АО «НПФ Сбербанка». В целях привлечения и удержания в компании командиров воздушных судов действует специальный пенсионный план - программа «Золотой якорь». Участникам программы Компания начисляет ежегодные бонусы на именной пенсионный счет в корпоративном негосударственном фонде. Размер бонуса увеличивается за каждый
последующий год, отработанный в авиакомпании. При увольнении работников на пенсию компания дополнительно к накопительной пенсии назначает участникам программы корпоративную пенсию. По состоянию на конец 2017 года, корпоративную пенсию получали 4,3 тыс. бывших работников компании. Также действует поощрительная программа обязательного пенсионного страхования по софинансированию накопительной части государственной пенсии. Участникам программы работодатель отчисляет дополнительный страховой взнос на личный пенсионный накопительный счет работника в размере от 20 до 50% от взноса работника.
2. Санаторно-курортное лечение:
В 2017 году в санаторно-курортных учреждениях прошли лечение 3,8 тыс. работников ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии», в том числе 712 детей работников совместно с родителями по программе «Здоровый ребенок». Финансирование программы осуществлялось за счет средств добровольного медицинского страхования, средств бюджета Фонда социального страхования Российской Федерации, формируемого из страховых взносов компании на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. Компания сотрудничает с санаториями Юга России и Словакии. Для летного состава была организована специальная реабилитационно-восстановительная лечебная программа в Чехии, по которой 511 пилотов и бортпроводников прошли лечение бесплатно.
3. Спортивные мероприятия:
Программы по развитию корпоративного спорта и проведению праздничных мероприятий направлены на укрепление корпоративной культуры. В 2017 году были арендованы спортивные площадки для спортивных секций, действующих на постоянной основе: футбол, волейбол, хоккей, баскетбол, теннис. Спортивные команды ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» успешно выступили в турнирах по мини-футболу на Кубок CSA, на Кубок авиации и космонавтики и на Кубок авиаотрасли, во внутрикорпоративном теннисном турнире. В целях укрепления здоровья работников компании в течение года предоставлялись абонементы в фитнес-клубы.
4. Жилищная программа для летного состава:
В 2017 году в жилищной программе с субсидированием процентных ставок банковских ипотечных кредитов на приобретение жилья за счет средств компании продолжили участие 19 пилотов.
5. Предоставление служебного жилья ключевым специалистам:
В течение года региональным ключевым специалистам компании предоставлялось служебное жилье вблизи аэропорта Шереметьево. В служебном жилье в среднем проживало более 1,5 тыс. человек. Основной зоной проживания является Летный городок Аэрофлота, расположенный в ГК «Озеро Круглое».
6. Предоставление служебного автотранспорта и служебных автостоянок:
Для перевозки работников к месту работы в офисы компании, расположенные в районе аэропорта Шереметьево, используется служебный автотранспорт. В 2017 году ежедневно служебным транспортом перевозилось около 3,6 тыс. работников компании. В 2017 году для обеспечения персонала производственных подразделений компании парковочными местами были арендованы шесть автостоянок в районах, прилегающих к аэропорту Шереметьево. Предоставление материальной помощи. В 2017 году 234 действующим и бывшим работникам компании была оказана материальная помощь в связи со сложными жизненными ситуациями.
7. Возмещение работникам затрат на содержание детей в детских дошкольных учреждениях:
В 2017 году возмещение родительской платы за содержание ребенка в дошкольных учреждениях получили более 2,3 тыс. работников компании.
8. Дополнительные социальные льготы для летного состава:
Для летного состава предусмотрен ряд дополнительных социальных льгот, включая:
- ежегодный оплачиваемый отпуск в размере 70 дней - самый продолжительный в гражданской авиации;
- специальные программы страхования, размер выплат по которым был существенно увеличен в декабре 2017 года;
- возможность бесплатного посещения спортивных площадок для тренировок по различным видам спорта.
9. Медицинский центр компании:
В ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» действует собственный медицинский центр, который обслуживает работников, членов их семей и пенсионеров компании. Проводится врачебно-летная экспертиза и реабилитация летного состава и бортпроводников, предполетные медосмотры. В медицинском центре действуют поликлиника, стационар и амбулаторная хирургия с дневным стационаром. На базе поликлиники проводится широкий спектр лабораторных исследований. В 2017 году в поликлинике медицинского центра зарегистрировано 246,8 тыс. посещений. Также в течение года была проведена врачебно-летная экспертиза 5,4 тыс. пациентов.
О степени эффективности мотивационного механизма и причинах демотивации сотрудников ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» можно судить, в частности, и по состоянию морально-психологического климата в коллективе. Для того, чтобы определить это состояние, руководством предприятия было принято решение провести анкетирование (12 ноября 2017 года). Основная цель первого опроса - выявление психологического климата ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии». Результаты анкетирования представлены в Таблице 1.
Таблица 1
Ответы респондентов (сотрудников ПАО «Аэрофлот - Российские _Авиалинии») на основные вопросы анкеты_
Вспрое Ответ (выборка из 100 человек) Психологический климат (положительный или отрицательный)
1
KautM образов построения система принятия решений в организации?1 Большинство респондентов (около 92%) ответили. что система управления построена по принципу единоначалия. респондентов затруднились дать ответ. -
Kai; вы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством? Отношения сугубо деловые б рабочем процессе - 100% голоссв -
Какое место еы бы отвели себе в коллективе° £0% респондентов - передовые позиции 3% респондентов - дискриминация в коллективе 17% - нейтральное положение -
Kaute оы еы охарактеризовали социально- ПЕЖкологнческнй климат е вашем коллективе? 10% респондентов - психологический климат положительный, дружеский 90% респондентов - негатнвный климат в коллективе -
Составьте руководящий портрет вашего руководителя. Целеустремленность, жесткость в управлении. ориентация на достижение результата, доверительные отношения с подчиненньсми -респондентов -
Каше наиболее яркие черты характера руководителя (директора) вы можете выделить? Целеустремленность, жесткость в управлении, ориентация на достижение результата - 100?-с респондентов -
Kai; ваш руководитель относится к опозданиям и мелким нарушениям? Система штрафов — 100 респондентов -
Kai; еы можете охарактеризовать ваши отношения с руководством? 10% респондентов ответили, что отношения с руководством охарактеризовали оы как дружеские, 90% - как сугубо деловые -
Обобщим полученные данные в виде диаграммы (Рис. 9).
Как видим, большинство сотрудников положительно оценивают морально-психологического климат в коллективе. Для определения степени удовлетворенности
материальным стимулированием был проведен опрос №2 (Таблица 2).
Таблица 2
Ответы респондентов (сотрудников ПАО «Аэрофлот - Российские _Авиалинии») на основные вопросы анкеты_
Вспрос Ответ Отношение (положит ель вое или отрицательное)
Есть ли у компании все необходимое для нормальной работы11 Большинство респондентов (около ответили, что в организации не соблюдены условия для рабочего процесса -
Удовлетворены ла вы объемами материального стимулирования? Около 60% сотрудников отметили объемы материального стимулирования как удовлетворительные --
Удовлетворены ла вы объективностью системы материального стимулирования? 9^'п персонала определили сьое отношение как удовлетворит ель а о е -
Удовлетворены ла вы системой премирования и штраф об11 1<Ж респондентов — жесткая система штрафсв за нарушения -
Kai; ваш руководитель относится к опозданиям и мелкам нарушениям'1 Система штрафов - 1 ОО^п респондентов -
Как бы вы оценила сформированную систему обучения е организации? 100% респондентов - система обучения развита -
Итоги анкетирования свидетельствуют, что сотрудники не в полной мере удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования. Для того, чтобы определить, какие формы материального стимулирования предпочтительны, была использована методика парного сравнения.
Итоги опроса по основным направлениям материального стимулирования представлены на Рис. 10.
Как видим, большинство сотрудников предприятия считают желательным повышение премиальных выплат. Система премирования в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» определена увеличением заработной платы на 10% (то есть применение коэффициента 1,1 при работе сверх установленной нормы, например, выход работника в выходной день). Также, как уже было сказано, установлено единовременное вознаграждение за выслугу лет (в сумме 7000 руб.).
Грамотное нематериальное стимулирование способно значительно улучшить морально-психологический климат в коллективе, способствовать не только созданию благоприятной атмосферы, но и положительно сказаться на трудовой активности работников и повышению их лояльности.
Проблемы и пути решения системы мотивации и стимулирования персонала ПАО
«Аэрофлот - Российские Авиалинии» представлены в Таблице 3.
Таблица 3
Проблемы системы мотивашш и риска демотпвацпп персонала ПАО ___«Аэрофлот - Российские Авиалинии» в 2017 г._
№ Проблема Путь решения
1 1
1 Рост конфликтного ПОЛЯ Е коллективе, который снижает заинтере сованно сть сотрудников труде и росте производительности Целесообразно совершенствование нематериального стимулирования за счет: проведения корпоративен, совместных коллективных мероприятий; возможности пршнтня участил в разработке управленческих решений.
2 Неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования Целесообразно ссвершенствование материального стимулирования: внедрение системы премирования; повышение заработной платы.
3 Слаборазвитая система деловой оценки сотрудников Целесообразно автоматизировать систему деловой сценки (для целен сокращения ошибок при ее проведении). Целесообразно внедрить систем]:" планирования системы обучения в организации.
Далее целесообразно представить методические рекомендации по решению проблем мотивации и риска демотивации персонала ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» (Рис. 11).
Московский экономический журнал №5(1) 2018
§
= =
1 <
- а
2 а
е »
-
0 ^
1 -
я
о —
Формирзвание кадровой политики и системы управления персонал ом в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»
Анализ кадровых технологий, применяемых в ПАО ^Аэрофлот - Российские Авиалинии» (ответственность возложена на отдел
кадров*)
Выявление проблемных зон кадровой политики и системы
управления персоналом ПАО ^Аэрофлот - Российские Авиалинии» (ответственность возложена на отдел кадров)
Формир ование пр о екта с овершенствавания кадр овей политики и системы управления персоналом ПАО ^Аэрофлот -Российские Авиалинии», в частности, системы мотивации (ответственность возложена на отдел кадров)
Формир ование бюджет а пр о ект а с овершенстЕования кадр обой политики и системы управления персоналом ПАО :Аэрофтот -Российские Авиалинии», в частности, системы мотивации (ответственность возложена на отдел бухгалтерии)
Расчет эффективности проекта совершенствования кадровой политики и системы управления персонал ом ПАО «Аэрофтот -Российские Авиалинии», в частности, системы мотивации (ответственность возложена на отдел бухгалтерии)
Рас. 11. Методака совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала в ПАО «Аэрофлот - Российские Авпалпнпп»
Представим задание на организационный проект по формированию усовершенствованного мотивационного механизма ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» в Таблице 4.
Таблица 4
Задавав на организационный проект по формированию усовершенствованного мотиваппонного механизма ПАО «Аэрофлот - Российское Авиалинии>>
Этап плана Характеристика
1. Возникновение идеи Предложен проект по формированию усовершенствованного мотивадиснного механизма ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии» предложено ориентироваться на: разработку системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативно ста труда: совершенствование системы нематериальных стимулов (предложено внедрить систему7 почетных грамот для сотрудников и именных канцелярских принадлежностей, обеспечить возможность участил сотрудников в принятии }-правленческих решении).
2. Разработка плана идеи и финансирование Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на финансирование собственными силами, поскольку результаты чистой прибыли позволяют не привлекать заемные средства).
3. Нормативные правовые акты Соблюдение правовой документации в рамках проекта: Конституция РФ. Трудовой кодекс РФ.
4. Внедрение проекта Внедрение проекта находится в полномочии проектной команды, сформированной специально в ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»
3. Подведение итогов проекта Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта.
В результате анализа системы управления персоналом выявлены недостатки. Сотрудники предприятия не удовлетворены уровнем и организацией материального стимулирования, большинство сотрудников предприятия считают желательным премиальных выплат (необходимо совершенствование). Несмотря на то, что выявлено предпочтение материального стимулирования работников, нематериальным стимулам также необходимо уделять внимание.
Итак, в соответствие с заданием на организационный проект предложено два направления проекта по формированию усовершенствованного мотивационного механизма ПАО «Аэрофлот - Российские Авиалинии»: разработка системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативности труда, и внедрение методов нематериального стимулирования.
Список литературы
1. Митрофанова Е.А., Свистунов В.М., Каштанова Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. - М.: Проспект, 2015. - 72 с.
2. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом. - М.: Академия Естествознания, 2012. - 403 с.
3. Тихонов А.И. Особенности подготовки инженерно-экономических кадров для авиационного двигателестроения // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2014. - №14. - С. 341-346.
4. Коновалова В.Г. Управление талантами в организации: проблемы и перспективы // Кадровик. - 2014. - №3. - С. 87-96.
5. Николаев А.В., Тихонов А.И., Новиков С.В. Оценка эффективности профессиональной деятельности государственных гражданских служащих // Вестник МГТУ МИРЭА. - 2014. - №4 (5). - С. 284-295.
6. Силантьева Е.А., Семина А.П. Мотивация и стимулирование персонала на предприятиях высокотехнологичных отраслей промышленности // Гагаринские Чтения-2018. - М.: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2018. - С. 152-153.
7. Силантьева Е.А., Семина А.П., Митрофанова Е.А., Гаврилова И.С. Соотношение материальной и нематериальной составляющей в стимулировании персонала // Авиация и космонавтика-2017. - М.: Типография «Люксор», 2017. - С. 669-670.
8. Семина А.П. Методы обучения и развития персонала на авиационных предприятиях // Гагаринские Чтения-2018. - М.: Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет), 2018. - С. 150-151.
9. Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Возможности использования образовательных технологий для подготовки кадров авиакосмической отрасли // Новые технологии, материалы и оборудование российской авиакосмической отрасли - АКТО -2016. - Казань: Академия наук Республики Татарстан, 2016. - С. 1002-1007.
10. Семина А.П., Коновалова В.Г. Организационная культура партнерских организаций // Реформы в России и проблемы управления. - М.: Государственный университет управления, 2018. - С.213-215.
11. Силантьева Е.А., Семина А.П. Исследование роли профильных вузов в обеспечении кадрами предприятий ракетно-космической промышленности // Молодежь в науке: новые аргументы. - Липецк: Научное партнерство "Аргумент" , 2015. - С. 127-130.
12. Семина А.П., Федотова М.А., Тихонов А.И. Обучение персонала в современных компаниях: проблемы и новые направления // Московский экономический журнал. - 2016. - №3. - С. 33.
13. Семина А.П., Коновалова В.Г. Организационная культура партнерских организаций // Реформы в России и проблемы управления. - М.: Государственный университет управления , 2018. - С. 213-215.
