Mogućnosti i problemi primene savremenih strategija održavanja u vojnim sistemima Текст научной статьи по специальности «Клиническая медицина»

Dr Petar Stanojević,

major, dipl. in Ž. dr Vasilije Mišković,

pukovnik, dipl. inž. Vojna akademija — SNO, Beograd

MOGUĆNOSTI I PROBLEMI PRIMENE SAVREMENIH STRATEGIJA ODRŽAVANJA U VOJNIM SISTEMIMA

UDC: 62-7.001.26 : 355.1

Rezime:

U radu su analizirani nacini i problemi uvodenja savremenih strategija odr'avanja na osnovu svetskih iskustava. Na osnovu analize stanja odrzavanja u vojnim sistemima, našem i inostranim, dat je predlog o tome koje bi se strategije odrzavanja mogle primeniti, pod kojim uslovima i u kakvoj kombinaciji. Analiziran je i nacin njihovog uvodenja i primene, i date su odgovarajuce preporuke. Izvrsena je kratka analiza mogućih efekata.

Kljucne reci: strategije odrzavanja, vojska, problemi primene.

POSSIBILITIES AND PROBLEMS IN APPLYING CONTEMPORARY MAINTENANCE STRATEGIES TO MILITARY SYSTEMS

Summary:

The paper gives problems and methods of introducing contemporary maintenance strategies on the basis of worldwide experiences. The analysis of maintenance in our as well as in other military systems resulted in suggesting possible strategies, conditions of their application and possible combinations. The method of their implementation and application is analyzed as well as possible effects. Adequate recommendations are also given.

Key words: maintenance strategies, military, application problems.

Cetvrta generacija organizacija

sistema održavanja

Cetvrta generacija organizacija sistema održavanja svoje osnove će imati u pr-ve tri generacije ovih sistema (o prve tri bi-lo je vise reci u VTG br. 6/2003). Karakte-ristike ove faze biće [1]:

- detaljno i eksplicitno uzimanje u obzir rizika koje nose projektovanje teh-nickih sistema (TS) i primena strategija održavanja;

- jos veće povezivanje i integracija među naruciocima opreme, projektanti-

ma, proizvođacima i održavaocima nego sto je to danas. Predlaže se formiranje posebne organizacione funkcije tzv. „Asset management", koja bi se bavila samo upravljanjem TS (narucivanje, nabavka, projektovanje, proizvodnja, održavanje). To, inace, znaci i interdisciplinarni pri-stup resavanju problema;

- sve veća upotreba informacione tehnologije u otkrivanju, dijagnostici i predviđanju otkaza (prenosni kompjuteri, daljinske komande, GPS za pozicionira-nje mesta otkazalih TS i ekipa za održava-nje, odustajanje od formiranja centralnih

VOJNOTEHNICKI GLASNIK 2/2004.

133

kontrolnih soba - tzv. distribuirani siste-mi, vestacka inteligencija, ekspertni siste-mi, sistemi za podrsku odlucivanju, itd.);

- težiste na obuci ljudstva. Danas se traži kadar sa znanjima iz vise oblasti (vi-bracije, kompjuteri, elektronika...). Trend je na specijalizaciji ljudstva prema vrsti opreme, a manje prema strukama radne snage (klasicna podela rada). Jos izvesno vreme biće neophodna ljudska kontrola nad procesima, cak i u potpuno automati-zovanim i robotizovanim postrojenjima. Obuka ljudstva trebalo bi da se organizuje bar 10 dana godisnje, uz korisćenje raspo-loživih tehnologija, ukljucujući i predava-nja na daljinu, preko racunara;

- težnja ka 0-otkaza i 0-zastoja zbog održavanja, odnosno situacije kada će iz-nenadni otkazi biti samo izuzetni doga-đaji a ne pravilo, odnosno cinjenica, kao sto je to slucaj danas. To se, prvenstveno, odnosi na važnu opremu, a ne na onu manje bitnu.

Ciljevi su da se:

- formalizuju pristupi menadžmentu rizikom (npr. tehnike kao: RCA - Root Cause Analyse), FMECA, Probabilistic Safety Assesment, Probabilistic Risk Assessment...);

- primene savremene strategije odr-žavanja: održavanja prema pouzdanosti -Reliability Centred Maintenance - RCM, totalno produktivno održavanje - Total Productive Maintenance (TPM) i drugih;

- integrisu uticaji ljudskog faktora (pouzdanost, greske, itd.);

- integrise participativni pristup u projektovanju opreme (npr. tehnike kao sto su Design for Maintainability, Value Engineering, Hazop...).

Za domaću naucnu i strucnu javnost može biti samo privremeno utesno da is-

kustva iz razvijenih zemalja [3] govore da se većina kompanija nalazi u drugoj generaciji sistema održavanja, a da su samo neke presle u treću. Cetvrta generaci-ja je jos uvek u domenu teoretskih raz-matranja.

Pokazatelji uspešnih sistema

održavanja

Pokazatelji da su neke faze dale re-zultate, odnosno da je primena pojedinih postupaka - metoda za usavrsavanje sistema održavanja bila efektivna, jesu sledeći [4, 5]:

- ne sme biti vise od 25% ne-planiranih poslova;

- planski poslovi bi trebalo da budu 95%;

- plansko angažovanje 70% raspo-loživih resursa;

- dnevno raspoloživi kapaciteti moraju biti angažovani 100%;

- obrt zaliha rezervnih delova trebalo bi da bude 3,0 do 3,5 (danas iznosi oko 0,7);

- procenat traženih prema trenutno zadovoljenim zahtevima za rezervne delove trebalo bi da bude 97%;

- da se 85% rezervnih delova i opreme za održavanje donosi na mesto rada;

- organizaciona celina koja se bavi upravljanjem i planiranjem ne treba da bude vezana za izvrsni deo organizacije;

- planiranje se obavlja pre raspore-đivanja poslova; poslovi se raspoređuju na one koji ih mogu izvrsiti, a izvrsenje poslova se ne prekida;

- postoji sistem za priorizaciju po-slova;

134

VOJNOTEHNICKI GLASNIK 2/2004.

- planirani poslovi se izvrsavaju na vreme;

- postoji preventivno održavanje koje se izvodi kada je jeftinije od korek-tivnog održavanja i većinom bez zausta-vljanja rada TS;

- preventivne radnje održavanja izvrsavaju se 100%;

- baza tehnickih podataka je 95% ažurna (postoji za sredstva) i tacna;

- korisnici ucestvuju u sprovođenju radnji koje omogućavaju stvaranje osnovnih uslova za rad opreme (postoji „nega“ - opsluživanje TS);

- standardi sigurnosti su visoki (ma-nje od 2 incidenta na 200 000 radnih sati);

- postoji siroki raspon kontrole, jer je kadar visokokvalifikovan, posebno na nivou poslovođa;

- svaki pojedinac ima poseban licni plan skolovanja i usavrsavanja;

- postoji posebna organizaciona ce-lina koja se bavi sa RCA, FMECA i dru-gim naprednim tehnikama i direktno je odgovorna glavnom direktoru;

- u upravi sistema održavanja može se izdvojiti 20% radnog vremena za raz-voj i resavanje dugorocnih problema.

Prosecna ocena uspesnosti sistema održavanja preduzeća na Zapadu na skali od 1 do 10 je od 4 do 5, dok najbo-lji imaju ocenu 6, a retki 7 [5].

U svakom sistemu održavanja po-stoje mogućnosti za njegovo usavrsava-nje, kao i u izboru nacina da se dole do usavrsavanja sistema i boljih rezultata funkcionisanja. Zbog toga je potrebno analizirati problem i ukazati na moguć-nosti primene savremenih strategija odr-žavanja, ali i drugih pristupa, bazirano na iskustvima i istraživanjima autora i poda-cima iz relevantne svetske literature.

Uvođenje i korišćenje

informacionog sistema

Iako ne spada u strategije održava-nja, Computerised Maintenance Management System (informacioni sistem za upravljanje održavanjem - CMMS) mora se uzeti u obzir, jer bez njega nema primene savremenih strategija održavanja, kao ni efektivnog i efikasnog menadž-menta održavanjem. Uvođenje ovog me-nadžerskog pomagala prvi je korak u usavrsavanju svakog sistema održavanja.

Primena CMMS ima nekoliko pred-nosti, kao sto su:

- služi kao podsetnik za organizova-nje poslova u vremenu (Diary and Personal Organiser Tool), odnosno pruža po-datke o poslovima, planovima, planiranim zastojima, troskovima, radnoj snazi, mate-rijalu, TS, programima, rasporedima, sta-tusu pojedinih poslova, potrebnoj doku-mentaciji;

- raspoređuje radnu snagu prema zadacima, znanjima, ekipama ili na druge nacine, i analizira njeno angažovanje;

- dnevno prati sve zahteve za održa-vanjem i generise radne naloge za preventivno održavanje;

- klasifikuje poslove prema priorite-tima, lokacijama, TS,..;

- deli poslove na faze radi precizni-jeg planiranja i programiranja;

- stedi vreme i novac (npr. ako u bazi podataka poseduje katalog delova i katalog ponuđaca može se izabrati najbo-lja ponuda);

- prati troskove;

- prati ugovore za održavanje i nji-hovu realizaciju;

- vrsi analizu otkaza TS, ali i pre-ventivnog održavanja;

VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2004.

135

- pomaže u određivanju trendova i drugim statistickim analizama;

- služi za obuku, ucenje i davanje instrukcija (npr. ukoliko poseduje tehno-lo{ku dokumentaciju sa slikama, proce-durama, specifikacijama materijala i opreme, itd.);

- povećava bezbednost u radu TS i ljudi;

- analizira prihode i rashode i omogu-ćava racionalno praćenje tro{enja budžeta;

- pomaže korisnicima tehnickih sredstava (može ih podsećati na njihove obaveze u vezi s opsluživanjem, pregle-dima ili planiranim zastojima).

Da bi se utvrdilo da li je postojeći sistem održavanja dobar, treba zapoceti sa njegovom analizom zasnovanoj na po-dacima iz CMMS [6]. Na ovaj nacin utvrđuje se i da li CMMS daje potrebne izlazne podatke. Ova analiza prakticno se sastoji od dva koraka. Prvi korak je „Ocena“ koja se sastoji u dobijanju od-govora na sledeća pitanja:

1. Da li su preventivne procedure (akcije) svrsishodne (da li raste ili pada broj korektivnih akcija, koliko radnih ca-sova se tro{i na korektivne, a koliko na preventivne akcije održavanja itd.)?

2. Da li se preventivno održavanje re-dovno vr{i i kakvi su mu rezultati (na sva-kih 6 preventivnih akcija održavanja treba-lo bi da se otkrije bar jedna korektivna)?

3. Gde su problemi vezani sa pou-zdano{ću (koja oprema, koji delovi i pro-cesi najce{će otkazuju)?

4. Gde se tro{i najveći broj radnih casova službe održavanja (po razlicitim klasifikacijama vrsta poslova)?

5. Koliko je nedovr{enih poslova (ukupna kolicina poslova ne bi smela da

pređe velicinu koja se ne može zavr{iti za 6 radnih nedelja) [7]?

6. Kolika je efikasnost radne snage u održavanju?

7. Koliko organizacija tro{i novca na održavanje i gde su problemi (kadar, delovi, oprema, podizvođaci...)?

Drugi korak sastoji se u identifikaci-ji problema (prvenstveno vezano za CMMS), i obuhvata odgovore na pitanja:

1. Da li softver može da generi{e potrebne liste i tabele i na koji nacin (npr. ako je izdvojeno vi{e od 10 kritic-nih vrsta TS to nije dobro)?

2. Da li je moguće dobiti pregled radne snage po potrebnim znanjima, ve-{tinama, raspoloživim kapacitetima, itd.?

3. Kakav je pregled TS (identifika-cioni brojevi, naziv, tip, model, starost, centri tro{kova, pripadnost organizacio-nim celinama, lokacija, itd.)?

4. Kakav je pregled zaliha (identifi-kacija, lokacija, isporucilac, minimalni i maksimalni nivo zaliha, itd.)?

5. Kakve su mogućnosti modula za izdavanje i analizu radnih naloga?

6. Da li se u analizi preventivnih za-dataka održavanja navode svi resursi po-trebni za izvođenje akcija održavanja, da li postoji povratna veza, koliko je pre-ventivna akcija bila efektivna, itd.)?

Dostupni podaci ukazuju na to da se investicije u uvođenje sistema CMMS vra-ćaju za 18 do 30 meseci [8].

Primena savremenih strategija

održavanja

Pod tradicionalnim strategijama odr-žavanja podrazumevaju se preventivno, korektivno i kombinovano održavanje. Savremene strategije su RCM, TPM, odr-

136

VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2004.

žavanje prema stanju, prediktivno održa-vanje i veći broj tzv. „ubrzanih strategija“. Rezultati njihove primene su raznoliki.

Rezultati postignuti primenom strate-gije RCM, u razli~itim slu~ajevima, jesu sledeći [3]: smanjenje broja radnih ~asova za preventivno održavanje za 87%; smanjenje ukupnog broja radnih ~asova za održavanje do 29%; smanjenje troskova repromaterijala za održavanje do 64%; povećanje raspoloživosti TS do 15%; po-većanje pouzdanosti TS do 100%.

Poznato je da se investicije u RCM vraćaju za 3 do 6 meseci, eventualno godinu dana, i da se smanjuje broj zahteva za održa-vanje za 25 do 40%. Međutim, za njegovu primenu potrebno je 2 do 6 godina, posto su procedure analize, posebno FMECA, vrlo komplikovane, pa time i dugotrajne.

Kriti~ari primene ove strategije isti~u da je ona namenjena za projektovanje TS, i da su joj ograni~ene mogućnosti za TS koji se već eksploatisu. Neki smatraju da je prekomplikovana i dugotrajna, posebno kada se do detalja razrađuje FMECA. RCM ne uzima u obzir planiranje i plan-ske zastoje TS, pa se smatra da je pogod-na samo za komplikovane i složene TS.

Uvođenje strategije TPM zahteva puno vremena i uloženog rada. Prvi efekti su primetni već posle 6 meseci, dok puna implementacija traje vise godina. Velike uspehe ovaj koncept je postigao pri pri-meni u kompanijama kao sto su Ford, Kodak, Harley Davidson i Texas Instruments. Investicije se vraćaju za najmanje tri puta, a proizvodnja se u nekim slu~aje-vima povećava i do 80%, dok se zastoj zbog održavanja skraćuje i preko 50% [9].

Ubrzane strategije održavanja na-stale su kao odgovor na probleme prime-

ne, prvenstveno RCM strategije, radi njihove brže primene i bržeg ostvarenja fi-nansijskih rezultata.

Primena novih strategija održavanja zahteva promenu „organizacione kultu-re“ u sredinama gde se primenjuje. To zna~i odustajanje od tradicionalnog raz-misljanja orijentisanog na opravke i ori-jentaciju na pouzdanost, odnosno, pomak od reaktivnog ka proaktivnom na~inu razmisljanja, sto podrazumeva [10]:

- definisanje dugoro~nih strategijskih ciljeva;

- usklađivanje sistema nagrađivanja sa strategijskim ciljevima;

- bolju integraciju proizvodnje (osnov-ne funkcije) i održavanja;

- stvaranje mogućnosti za timski rad i u~enje;

- isklju~ivo cilju posvećeno vođstvo - menadžment.

Razlike između tradicionalne organizacione kulture u održavanju i nove, koja mora nastati, prikazane su u tabeli [10].

Razlike izmedu tradicionalne organizacione kulture u odr'avanju i nove

STARO Orijentacija na opravke NOVO Orijentacija na pouzdanost

Popravi Unapredi

„Gasenje požara“ Predvidi, Planiraj, Programiraj akcije

Zanatlija Clan poslovnog tima

Resavaj otkaze Eliminisi otkaze

Smanji troskove održavanja Povećaj vreme u radu

, Akcij a-program meseca“ Kontinuirano unapređivanje

Verovanje da su otkazi neizbežni Verovanje da su otkazi samo izuzeci

Prioritet se daje otkazima Prioritet se daje eliminisanju uzroka otkaza

Mnogo otkaza Svega nekoliko otkaza

Nizak udeo planskih poslova Visok udeo planskih poslova

Mnogo reklamacija Malo reklamacija

Niska pouzdanost Visoka pouzdanost

Visoki troskovi održavanja Niski troskovi održavanja

Kratkorocni planovi Dugorocni planovi

Neprofitni karakter Privlaci investicije

VOJNOTEHNICKI GLASNIK 2/2004.

137

Da bi se ostvarile ove promene po-trebno je 5 do 8 godina. Osnovno je napu-stanje orijentacije sa neposrednih i kratko-ro~nih ciljeva i orijentacija ka dugoro~nim ciljevima, a neophodna je i izvesna prome-na kadra. To podrazumeva i bolju motiva-ciju kadra i visi nivo inspiracije, jer traži zadovoljenje izmenjenih i visih psiholoskih zahteva i potreba. Prakticno, svaki zaposle-ni mora da nađe svoj interes u ovim pro-menama, pa se i sistem nagrađivanja pode-sava prema novim ciljevima organizacije.

Put od tradicionalnog pristupa održa-vanju ka savremenom pristupu ilustrovan je na slici 1, na kojoj su prikazane faze u razvoju sistema održavanja. Jasno je da se

pokazatelji uspesnosti poboljsavaju sa primenom novih pristupa. U isto vreme menja se i sistem nagrađivanja, motivaci-oni mehanizmi i karakteristike ponasanja zaposlenih. Tako se, na primer, u reaktiv-nom okruženju smatra da se nikada ne zna sta je sledeći posao, novcane nagrade su vezane za prekovremeni rad na otklanja-nju iznenadnih otkaza i hitnih poslova, ljudi postaju „heroji“ ako znaju nesto da oprave i to rade brzo, osnovnim kvalite-tom službe održavanja smatra se brza re-akcija na zahteve za opravkama. Jedino ogranicenje je da se ne prekoraci odobreni budžet, a sve aktivnosti usmeravaju se na jednostavne ustede. Veza između proiz-

H

(Л

О

м

Рн

(Л

р

э

м

Н

Nagrade:

Motivacija

Postepena degradacija kratkorocne ustede Prekovremeni rad, Heroji Nema iznenađenja Takmicenje Komparativna prednost Najbolji u s klasi

Ne potrositi budžet Otkazi Izbeći otkaze Vreme u radu Rast-Napredak

Degradacija Odgovor Disciplina Ucenje Invencija

Sl. 1 — Put od tradicionalnog pristupa odr'avanju ka savremenom pristupu

138

VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2004.

vodnje (osnovne funkcije) i održavanja svodi se na puko ispostavljanje zahteva za održavanjem.

Ukoliko se uvede strategija plansko--preventivnog održavanja menja se susti-na delovanja, jer se sada naglasava disci-plinovano izvrsavanje planiranih radova i procedura. Na taj nacin i stari sistem na-građivanja vise nije funkcionalan. Nagra-đuju se oni koji posao obavljaju po tacno određenim procedurama i na vreme. Uvo-di se pravilo „sto manje otkaza (manje rada u održavanju) veća plata“ ili fiksna plata, sto eliminise „bivse heroje“ prekovre-menog rada. Nagrađuje se postizanje planske raspoloživosti TS. Veza između proizvodnje i održavanja postaje dvo-smerna, jer održavanje zahteva planske zastoje zbog izvođenja radnji održavanja.

U proaktivnom okruženju traži se ucesće svih zaposlenih u otkrivanju mo-gućnosti za eliminaciju otkaza (strategije RCM, TPM,...). Međutim, pojavljuje se problem da se sa umanjenjem potreba za održavanjem umanjuje i potreban broj radne snage. To podrazumeva stvaranje sistema ucesća ljudi u timovima za una-pređenje rada, cime se kompenzuje nji-hovo neangažovanje na radovima održa-vanja. To zahteva i stvaranje sistema nenovcanih nagrada. Odnos proizvodnja - održavanje tada dobija nov kvalitet, jer se za određivanje „optimalnog“ održava-nja zahteva ucesće osoblja i iz proizvodnje i iz održavanja, kao i međusobna po-dela odgovornosti u ovom poslu (npr. za TPM). Stvaranje timova vitalni je element promena u ponasanju.

Poslednji stadijum ovog procesa jos uvek ne postoji u praksi, ali je jasno da mu je sustina u ostvarivanju sve veće in-tegracije među delovima organizacije radi poboljsanja ukupnog poslovanja.

Na osnovu iznetih stavova može se zakljuciti kojoj fazi razvoja pripada poje-dini sistem održavanja.

Resenje unapređenja uspesnosti siste-ma održavanja ne može se tražiti u primeni samo jedne strategije ili jedne metodologi-je. Svaka od njih ima određene prednosti, ali i nedostatke. Najbolji rezultati mogli bi se postići njihovom odgovarajućom kom-binacijom [11], koja je, u skladu sa potre-bama konkretne organizacije, cilj kojem treba da se teži. Pojedini pristupi efektivni-ji su od drugih u konkretnim uslovima, a opste preporuke u tom smislu mogle bi se sintetizovati i graficki prikazati kao na slici 2. Metode i strategije primenjuju se u zavi-snosti od faze razvoja pojedine organizacije održavanja.

Mnogi od ovih pristupa podrazume-vaju veću integraciju i timski rad proizvodnje (osnovne funkcije), održavanja i projektovanja. Ogranicenje je da se oni ne mogu uvesti niti sprovesti bez odgo-varajuće edukacije, vođenja od najviseg menadžmenta, istrajnosti, fleksibilnosti, promene organizacione kulture, javnosti rada i naglasavanja uspeha.

Pri svemu tome ne treba zabora-viti da se promene ne mogu uvoditi u si-steme koji „nisu spremni“ za njih. Na primer, kako uvesti nove preventivne radnje kada sistem za planiranje ne postoji, ili kako dobiti podatke o efekti-ma pojedinih radnji kada ne funkcionise povratna veza u informacionom sistemu, ili kako odrediti sta je hitno kada nema sistema za određivanje prioriteta? Redo-sled resavanja pojedinih pitanja, odnosno problema, ilustrativno je prikazan u vidu piramide na slici 3. U usavrsavanju se kreće od baze ka vrhu piramide, a osno-vicu daje sistem CMMS.

VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2004.

139

Sl. 2 — Metode i strategije koje se primenjuju u zavisnosti odfaze razvoja pojedine organizacije odriavanja

140

VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2004.

Pored prethodnih problema primena strategija održavanja, koji su vise mena-džerske prirode, odnosno vezani za orga-nizaciju poslovanja, postoje i dva osnov-na problema koji su vise tehnicko--tehnoloske prirode. Prvi je u određiva-nju optimalnog intervala pregleda - in-spekcije TS. U primeni savremenih strategija održavanja smatra se da tzv. „prvu liniju odbrane“ od otkaza cine postupci za dijagnostiku stanja TS [18] savreme-nom dijagnostickom opremom. Među-tim, sto su pregledi - inspekcije češći, troskovi održavanja su veći. Ovaj problem ilustrovan je na slici 4. Svako TS, ili neki njegov deo, ima odgovarajući „životni vek“, odnosno period za koji će raditi u odgovarajućim granicama traže-nih performansi funkcionisanja. Neki de-lovi, odnosno oni kod kojih je moguće dijagnostikovati otkaz, od trenutka P da-ju signal o tome da je moguće da će doći do otkaza. U trenutku F taj deo definitiv-no otkazuje posle izvesnog perioda funkcionisanja uz smanjenje performansi (po-debljana kriva na slici). Sa slike je jasno da je, ukoliko se oprema - deo pregleda

u intervalima manjim od P-F, moguće da se ovaj otkaz otkrije pre nastanka.

Postavlja se pitanje koliko interval pregleda - inspekcije mora biti manji od intervala P-F. Takođe, postavlja se pitanje da li, ako se cešće vrše pregledi - inspekcije, to znaci da je i verovatnoća otkaza manja? Cilj bi bio da se otkaz otkri-je neposredno pre vremena nastanka (ciljno vreme detekcije otkaza - slika 4), jer se na taj nacin maksimalno iskorišća-va tzv. rezerva pouzdanosti TS - dela.

Za optimizaciju velicine intervala pregleda - inspekcija, ili zamene del ova, razvijen je veliki broj matematickih mo-dela, tzv. modela održavanja. Oni su ma-tematicki veoma komplikovani, pa je va-žno uociti sledeće stavove, uglavnom za-snovane na podacima iz literature [18]:

- ukoliko su troškovi preventivne zamene veći od troškova zastoja TS ne-ma svrhe da se preventivno održavaju;

- ukoliko je metod za dijagnostiku otkaza potpuno pouzdan obavljanje više od jednog pregleda - inspekcije predsta-vlja gubljenje vremena i novca. Periodika takvog pregleda tada može biti

Sl. 4 — Odredivanje P-F intervala

VOJNOTEHNICKI GLASNIK 2/2004.

141

samo malo manja od intervala P-F. U protivnom pregledi - inspekcije moraju se vršiti ~ešće, što zahteva optimizaciju broja pregleda u okviru intervala P-F;

- zagovornici primene RCM i TPM tvrde da korisnici opreme i ljudstvo iz pro-cesa održavanja najbolje znaju, na osnovu iskustva, da odrede veli~inu intervala P-F;

- suprotno od do skoro preovladuju-ćeg mišljenja u inženjerstvu održavanja, veli~ina optimalnog intervala pregleda -inspekcije nije uslovljena verovatnoćom nastanka otkaza niti zakonitošću razvoja otkaza (degradacije dela).

Treba napomenuti da to važi za 91% delova koji bi mogli da se zamene pre nastanka otkaza (preventivno), a posebno oni koji daju „odredeni signal“ da im je stanje narušeno.

Drugi problem tehni~ko-tehnološke prirode jeste kako optimizirati sadržaj pre-ventivnih radnji održavanja. Tradiciona-lan pristup sastoji se u pridržavanju uput-stava i preporuka proizvoda~a. Kao što je

poznato, proizvoda~i, obi~no, preporu~uju više radova sa većom u~estalošću, što obi~no ne odgovara konkretnim uslovima korišćenja TS. Takode, neke preporuke vremenom zastarevaju, kao što su na primer, one o zameni ulja, jer sa pojavom sinteti~kih ulja kod motora sa unutrašnjim sagorevanjem interval zamene se višestru-ko povećao, ili one vezane za zastarelu opremu za dijagnostikovanje. Radi toga je potrebno najpre sagledati sve „izvore po-dataka o preventivnom održavanju“ [19], kao što je to prikazano na slici 5.

Potrebno je izvršiti odredivanje ukup-nog zadatka preventivnog održavanja (uklju-~ujući prioritete). Vrši se kompilacija akcija održavanja, odnosno prikupljanje i doku-mentovanje postojećeg programa održavanja (formalnog - iz zvani~ne dokumentacije i neformalnog - iz iskustava korisnika i održa-valaca TS). Zatim se analiziraju otkazi (oni koje postojeći sistem otklanja) sa stanovišta da se odbace one preventivne radnje koje ot-klanjaju otkaze koji se nikada neće dogoditi ili koji su neisplativi. Iz podataka o dosada-

142

VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2004.

šnjim otkazima određuje se na koje se otkaze isplati preventivno delovati, a nisu obuhvaće-ni dosadašnjim preventivnim programom. Sledeći korak je racionalizacija preventivnih radnji i revizija svih relevantnih otkaza. U tom okviru vrši se eliminacija radnji koje se dupliraju u razlicitim preventivnim progra-mima održavanja. Završni korak je analiza posledica dopuštenih otkaza, kako bi se odre-dili oni sa nedopustivim posledicama i odre-dio nacin preventivnog delovanja na njih. Na taj nacin stvara se ukupan racionalizovan -optimiziran skup radnji preventivnog održa-vanja. U nekim slucajevima ovde je korisno primeniti FMECA analizu radi detaljnije analize kriticnih otkaza.

Problemi i mogućnosti njihovog

rešavanja u vojnim sistemima

održavanja

Za održavanje se izdvaja 5 do 10% od domaćeg vojnog budžeta. Ova sredstva su velika, ali su nedovoljna za trenutno potreb-nu sanaciju tehnike. Međutim, koliko treba povećati budžet i da li to treba ciniti ne bi bilo korisno odgovoriti pre određenog usa-vršavanja sistema održavanja usmerenog na neophodne racionalizacije. Na to ukazuju i određena svetska iskustva.

Avijacija mornarice SAD (NAVAIR) konstatovala je da joj troškovi održavanja rastu 5% godišnje. Po izveštajima njihove komande sadašnji rashodi vezani za eksplo-ataciju i održavanje TS su reda velicine 50 do 60% od ukupnog budžeta. U uslovima restrikcije vojnih budžeta vrlo je teško odr-žati borbenu spremnost i vršiti potrebne mo-dernizacije. Zbog toga je u NAVAIR zapo-ceta realizacija projekta koji ima za cilj smanjenje troškova održavanja i eksploata-cije (zasnovano na metodologiji RCM), pri cemu je definisan, prihvatljiv nivo raspolo-živosti (gotovosti) tehnike [12].

Gotovo istovremeno ratna mornari-ca SAD, u okviru projekta Smart Ship („inteligentni“ brod), na ratnom brodu USS YORKTOWN izvršila je imple-mentaciju usavršenog sistema održavanja zasnovanog na RCM [13]. Smart Ship projekat zasniva se na: novim tehnologi-jama (ne samo za održavanje); novim po-litikama i procedurama (ne samo u odr-žavanju) i novim metodama održavanja zasnovanim na RCM.

Konstatovano je da su postignuti sledeći rezultati: primenjena je fleksibil-na matricna organizaciona struktura; iz-vršena je automatizacija navigacije, kon-trole mašina, kontrole stanja mašina i opreme i informacionog sistema; smanje-ne su potrebe za preventivnim održava-njem za 15%, a u isto vreme nije došlo do povećanja broja otkaza; ostvareno je smanjenje angažovanja radne snage za 9000 casova (30%), što omogućava smanjenje posade za 44 mornara i 4 oficira, godišnje; novcane uštede mogle bi se estimirati na 2,865 miliona USD; povra-ćaj investicija u tehnologiju biće ostva-ren za 17 godina, dok će se investicije u RCM vratiti za dve godine, itd. [14].

Britanska kraljevska mornarica u potpunosti je usvojila primenu RCM strategije, i u tu svrhu izdala odgovaraju-ći standard.

Neki podaci o organizaciji italijan-skih oružanih snaga govore o tome da kod njih postoji funkcija pomoćnika za naoru-žanje vezana za najviše vojno rukovod-stvo, a koji ima delokrug rada koji upravo odgovara već pomenutoj funkciji „Asset management44, odnosno njegov zadatak je upravljanje TS (narucivanje, nabavka, projektovanje, proizvodnja i održavanje).

VOJNOTEHNICKI GLASNIK 2/2004.

143

Podaci o stanju tehnike u nasoj voj-sci [15] govore o tome da jos 1990. godi-ne, zbog nedostatka resursa, tehnicki pre-gled nije izvrsen na oko polovini TS, a izvrsena je samo trećina od stvarnih po-treba. Srednji i generalni remont realizo-van je oko 50% od planiranog. Funkcio-nalna ispravnost tehnike tada je procenji-vana vrlo visoko, ali je stanje bilo mnogo slabije. Realno je bilo ocekivati da je bilo oko 2/3 potpuno ispravnih tehnickih sredstava.

I pored evidentnog neizvrsavanja radnji preventivnog održavanja, situacija po pitanju ispravnosti tehnike nije se znatno pogorsala ni posle izvodenja bor-benih dejstava 1991/1992. godine. Iz toga se može zakljuciti da je bilo predvide-no previse preventivnih radnji održava-nja. U istom periodu smatralo se da je oko 60% neispravnosti na tehnickim sredstvima prouzrokovano slabim osnov-nim održavanjem, sto nameće zakljucak da se ukljucivanjem korisnika u održava-nje mogu postići izuzetno veliki efekti, sto je sustina strategije TPM.

U jednom istraživanju [16] procesa održavanja vozila TAM 110/150 devede-setih godina, sto ukljucuje periode nor-malne eksploatacije i u toku izvodenja borbenih dejstava, uoceno je da je za pet godina od 4699 vrsta sastavnih delova otkazalo svega 300. Od otkazalih delova samo 18 vrsta imalo je vise od 20 otkaza, sto predstavlja minimum zadat u standar-du IEC 605 za izracunavanje intenziteta otkaza, odnosno pouzdanosti. Već sam podatak da je otkazalo svega 300 delova, a da je na zalihama, samo u jednoj jedini-ci, bilo oko 1000 razlicitih stavki, jasno ukazuje na mogućnosti usteda kroz sma-

njenje zaliha. Od 18 delova koji su najce-sće otkazivali samo 6 ima jasno izraženu tendenciju rasta intenziteta otkaza, sto govori da svega 2% delova spada u kate-goriju onih kod kojih intenzitet nije kon-stantan. Sve to ukazuje na mogućnosti primene strategije RCM.

Zakljucci koji su proizasli kao re-zultat istraživanja [15, 17] vezanih za si-stem održavanja u Vojsci ukazuju na ci-njenicu da se, na osnovu iznetih rezulta-ta, može izvrsiti rangiranje razmatranih faktora koji uticu na promenu pokazate-lja uspesnosti funkcionisanja, i mogućno-sti primene u odnosu na potrebna ulaga-nja. Promenama u sistemu održavanja treba pristupiti prema redosledu znacaja ovih faktora, odnosno takvim redosle-dom razvojnih koraka postigli bi se naj-veći efekti uz najmanja ulaganja. Ovaj redosled je, takode, logican, jer npr. bez uvodenja automatske obrade podataka i informacionog sistema nema efikasnog i efektivnog upravljanja zalihama r/d. Redosled razvojnih koraka (ili relevantnih faktora prema znacaju) koje treba predu-zeti je sledeći:

1. Može se tvrditi da je koncepcija -strategija održavanja kljucni faktor koji utice na efektivnost i efikasnost sistema održavanja. Ukoliko se broj radova odr-žavanja smanji za oko 40%, raspoloži-vost opreme može se povećati za oko 30% (prakticno koliko manje radnji odr-žavanja toliko veća raspoloživost), a broj radnih mesta u održavanju smanjiti i do 10%. Ovaj zakljucak je i logicki jasan, jer je jasno da će opredeljenje za strategi-ju održavanja uticati na karakter, obim i ucestanost radova održavanja koje treba izvrsiti u konkretnom sistemu. Sire gle-

144

VOJNOTEHNICKI GLASNIK 2/2004.

dano, ovde treba ukljuciti i primenu kon-cepta ILS (Integrated Logistics Support ili kod nas poznatiji kao ITOb).

2. Od pojedinacnih faktora najveću pažnju treba obratiti na skraćivanje admi-nistrativnih vremena kroz izmene u tipu i obliku upravljacke - organizacione struk-ture, i primenu savremene tehnologije za prenos i obradu informacija. Povećanje broja izvrsenih radova za isto vreme u tom slucaju je oko 15%, a rast pokazatelja raspoloživosti za do 5%. To, kao i naredni stav, zahteva, pored redizajniranja organi-zacione strukture, postupaka i procedura za upravljanje, i uvođenje odgovarajućeg informacionog sistema (Computerised Maintenance Management System -CMMS);

3. Naredni faktor po znacaju je skra-ćenje logistickih vremena, posebno kroz određivanje optimalnog nivoa, nacina upravljanja i rasporeda zaliha r/d po ni-voima, i ubrzavanje za njih vezanih ma-terijalnih i informacionih tokova. Kao pogodna vrednost verovatnoće trenutnog zadovoljenja tražnje za rezervnim delovi-ma navodi se vrednost od 0,70 do 0,85.

4. Povećanje kvaliteta izvrsenja radova održavanja vise zahteva promene u po-nasanju ljudi i organizaciji nego materijal-na ulaganja. Na povećanje vrednosti pokazatelja raspoloživosti utice oko 2 do 3%.

5. Uvođenje i primena savremene dijagnosticke opreme svakako je jedan od najznacajnijih svetskih trendova (to je i sastavni deo opredeljenja za strategiju održavanja, bez cega se ne mogu odrediti potrebe za ovom vrstom opreme). Pove-ćanje vrednosti pokazatelja raspoloživo-sti je oko 15% za 10% povećanja tacnosti dijagnostike.

6. Uvođenjem savremene remontne opreme (za rastavljanje, sastavljanje, itd.) raspoloživost bi se povećala za oko 1%.

7. Ostali rezultati ukazuju na potrebu za sto tacnijim dimenzionisanjem izvrsnih i upravnih elemenata sistema održavanja, radi dodatnog smanjenja troskova.

Promene u sistemu navedenim redo-sledom bi, kako se dalje odmice sa njiho-vom primenom, imale sve veći efekat na sistem, jer bi se uvećavao sinergetski efekat. Može se ocekivati povećanje vrednosti pokazatelja uspesnosti do 30%. Usavrsavanja se mogu izvrsiti i kombina-cijom nekih navedenih koraka.

Zaključak

U usavrsavanju sistema održavanja bitno je uociti redosled kojim treba zapoceti taj proces. Pri svemu tome ne treba zabora-viti da se promene ne mogu uvoditi u siste-mima koji „nisu spremni“ za njih. Pre uvo-đenja strategija održavanja treba usavršiti si-stem planiranja radnji održavanja, informa-cioni sistem, menadžment, pravilno dimen-zionisati sistem, obuciti radnu snagu, uvesti sistem za ocenjivanje uspešnosti rada i dru-ga poboljšanja na polju menadžmenta odr-žavanjem, pa tek onda uvoditi nove strategi-je održavanja, jer inace one neće naići na pripremljeno „tlo“ i mogu lako doživeti ne-uspeh.

Kljucni, pocetni korak, za ozbiljnije racionalizacije ipak je stvaranje odgovara-juće strategije održavanja. U domenu strategija ne treba izgubiti iz vida da je svaki sistem održavanja specifican i da zahteva posebna resenja. Zbog toga se danas sve vise teži kombinovanju postojećih strategija održavanja i drugih metoda, radi iskorisće-

VOJNOTEHNIČKI GLASNIK 2/2004.

145

nja njihovih prednosti i smanjivanja nedo-stataka, a radi dobijanja adekvatnog i u kon-kretnoj praksi primenljivog rezultata. To podrazumeva da takav put treba tražiti i u nasem vojnom sistemu održavanja.

Ne bi trebalo izgubiti iz vida da je nas vojni sistem održavanja, po slobod-noj proceni autora, negde izmedu korek-tivnog i planiranog održavanja (slike 1 i 2). Da bi se pristupilo njegovom usavrsava-nju moraju se najpre resiti problemi i nedostaci u oblastima koje su prikazane u dva najniža reda piramide na slici 3. To podrazumeva uvođenje odgovarajućeg CMMS, sistema za upravljanje zalihama, povećanje kvaliteta radne snage, priba-vljanje tehnicke dokumentacije, opreme, itd. Tek nakon toga vredi krenuti ka stva-ranju odgovarajuće strategije održavanja.

Literatura:

[1] Ray Beebe: It is the year 2020, and..., Reliability web.com, 2000.

[2] John Woodhause: Asset management Decision-Making, The Woodhause Partnership Ltd., 2001.

[3] Sandy Dunn: Re-inventing the Maintenance Process, Que-ensleand Maintenance Conference, 1998.

[4] Dave Army: Operational Reliability Maturity Continum, Strategic Asset Management Inc., sami_01.htm

[5] Christer Idhammar: What constitutes world-class reliability and maintenance, Idcon Inc.

[6] Reliability Center, Inc.- Maintenance & Engineering Notes.htm: The 9 Great Benefits of a CMMS, Reliability.web.com

[7] David Bertolini: Maxsimum CMMS, Reliability.web.comD

[8] John Woodhause: Asset management Decision-Making, The Woodhause Partnership Ltd., 2001.

[9] Ross Kennedy: Examining the Processes of RCM and TPM, Plant Maintenance Resource Center, 2002.

[10] Sandy Dunn: Moving from a Repair-focused to a Reliability-focused Culture, Reliability.web.com

[11] Evropski CRAFT projekat MELISSA (Maintenance Evaluation by Linked and Integrated Simulation in Sawmills), The Woodhause Partnership Ltd., 2001.

[12] Nancy Regan: U. S. Naval Aviation Implements RCM, Naval Air Warfare Center, Aircraft Div., 2000.

[13] Smart Ship Project Assessment Report, 1998.

[14] Aleksić, M.: „Modernizacija krstarica tipa Ticonderoga“, Novi glasnik 3-4, VIZ Beograd, 2000.

[15] Projekat: Logisticki pristup projektovanju VJ, 2000.

[16] Jovanović, D., Stanojević, P., Cirović, M.: Neki problemi izucavanja pouzdanosti tehnickih sistema sa niskim i nesta-cionarnim intenzitetom eksploatacije, SYMOPIS, 1998.

[17] Stanojević, P., Bukvić, V. Misković, V.: Pristup kvantifika-ciji uticajnih faktora na sistem održavanja, NTP br.1., 2003.

[18] Steve Turner: Choosing maintenance analysis techniques, www.pmoptimisation.com

[19] Steve Turner: PM Optimisation (Maintenance Analysis of the Future), www.pmoptimisation.com

146

VOJNOTEHNICKI GLASNIK 2/2004.