CC BY
41
ЛАДИМИР XAXAHOB/EAST NEWS
По первому звонку
Наталья МАКОВСКАЯ
Использование колл-центров банками, осваивающими розничный бизнес, - рыночная необходимость: с их помощью кредитные организации привлекают клиентов, повышают их лояльность, осуществляют клиентское обслуживание. Использование коллекторских услуг центров дает высокий эффект в работе с просроченной задолженностью. 85% компаний в России и во всем мире продолжают создавать собственные КЦ. В то же время аналитики прогнозируют высокие темпы роста российского рынка аутсорсинговых центров, объем которого в этом году достигнет $155-160 млн.
Очередь ожидания
Ha Западе колл-центры (КЦ) появились около 30 лет назад. Первыми прямую зависимость между количеством дозвонившихся и числом проданных билетов заметили американские авиакомпании. Попытки увеличить число телефонных линий и операторов в целях удержания клиентов оказались экономически невыгодными по причине расходов на расширение помещения, покупку дополнительных телефонных номеров, зарплату телефонисткам, публикацию списков телефонов, по которым можно было дозвониться. Тогда американская компания Rockwell предложила заме-
нить коммутатор автоматическим распределением звонков между операторами. Так появилась Automatic Call Distribution (ACD), основа любого колл-центра сегодня — система, самостоятельно выстраивающая очередь ожидания и оперирующая этой очередью, пока клиент в трубке слушает музыку.
B Россию коммерческие колл-центры пришли около десяти лет назад. Создателями первых российских КЦ были розничные банки, страховщики и операторы мобильной связи, осознавшие необходимость в организации и упорядочении шквала звонков граждан, желающих получить их услуги.
Эксперты утверждают, что использование колл-центров банками, развивающими розничный бизнес, — рыночная необходимость. КЦ могут не понадобиться лишь кредитным организациям, ориентированным исключительно на юрлиц или обслуживающим специализированные финансовые потоки. Но для кредитных организаций, клиенты которых — мелкие предприниматели, развитие КЦ также станет эффективным решением.
Вообще любой бизнес B2C (в форме электронной коммерции, цель которой — прямые продажи потребителю) строится
на клиентских отношениях. Приоритетной составляющей управления такими отношениями и является развитие колл-центров. С их помощью определяются такие основные направления развития бизнеса, как сегмент потребителей, общая ценовая политика, уровень и модель сервисного обслуживания, рекламные и маркетинговые модели продвижения бренда, структура организации продаж, как отмечает Константин Вечкаев, менеджер по развитию услуг Call-цент-ра ЗАО «Аудиотеле».
При этом КЦ не только участвует в формировании вектора развития бизнеса, но и стимулирует продажи, несмотря на то что не приносит прямую прибыль.
Колл-центры, работающие с банками, оказывают три типа услуг, по словам независимого консультанта Вадима Аниканова. Первое — привлечение клиентов методами входящего или исходящего телемаркетинга, второе — обслуживание существующих клиентов, третье — обслуживание вопросов, связанных с рисками (задолженность, коллекторские звонки). Кроме того, с помощью различных каналов коммуникации (телефона, e-mail, sms, факса, чата) компании укрепляют отношения с клиентами и повышают их лояльность. По результатам исследования, проведенного в 2007 году британской исследовательской компанией Genesys, более 74% потребителей ответили, что готовность иметь дело с компанией определяется положительным опытом взаимодействия с контакт-центром.
Собственный или аутсорсинговый
Один из вопросов, на который вынуждены сегодня давать ответ участники рынка: открывать собственные корпоративные, так называемые in-house колл-центры, или передавать часть бизнес-процесса на аутсорсинг.
Обе бизнес-модели имеют свои плюсы и минусы. Так, при столь очевидных преимуществах внутреннего колл-центра, таких как прямое управление этим бизнесом и, следовательно, влияние на качество услуг, интеграция с бизнесом, высокая конфиденциальность, компаниям при запуске КЦ приходится оценивать затраты по выходу на рынок, стоимость ежегодного сопровождения, длительность запуска и развития, как отмечает Константин Вечкаев.
Услуга по аутсорсингу дает компаниям, безусловно, много возможностей — это использование готовых IT-решений, концентрация внимания на развитии своего бизнеса с одновременным расширением спектра услуг, быстрый запуск центра. Но в то же время, компании должны учитывать следующие недостатки: непрямое управление, сложности в интеграции с бизнесом, опас-
ность потери конфиденциальности, слабое влияние на качество.
Решения о передаче услуг колл-центра на аутсорсинг обосновать только лишь себестоимостью было бы неправильно — совокупный экономический эффект гораздо важнее. Тем не менее, в России и часто на Западе сравнение идет именно по себестоимости звонка, минуты обслуживания, одной транзакции собственного и аутсорсин-гового КЦ.
По мнению Вадима Аниканова, если западный рынок имеет многолетнюю практику такого сравнения, то в России, по крайней мере до кризиса, значительная часть (до 50%) банков либо не знала способов определения полной себестоимости собственного КЦ, либо не ставила такой задачи (см. справку).
Таким образом, принятие решения о передаче услуги КЦ на аутсорсинг в России отличается от мировой практики. «Для российских участников одна из основных причин такой передачи сегодня — трудности с набором на определенный уровень зарплаты, по крайней мере в докризисный период», — считает Вадим Аниканов. Работу в КЦ сотрудники рассматривают лишь в качестве определенной ступени в банковской карьере, следствием чего становится высокая ротация персонала, что отрицательно сказывается на качестве обслуживания. В аутсорсинговом колл-центре (АКЦ) сотрудники сосредоточены на поставленных задачах, поскольку здесь возможности какого-либо роста ограничены.
Другой важный фактор в использовании компаниями АКЦ — зрелость бизнес- и тех-
нологических процессов — показатель, по которому банки сильно отличаются друг от друга. Передаче колл-центра на аутсорсинг предшествует разработка регламента его работы, регламента обеспечения поддержкой базы данных, различных банковских систем. «При отсутствии в кредитной организации такого комплекса документов, аутсорсинг может лишь ему навредить», — утверждает Вадим Аниканов. Передавать сырые процессы внешнему поставщику сервиса опасно для деятельности самого банка. Таким образом, без регламентированных правил обслуживания передача бизнес-процессов невозможна.
Сегодня крупные банки прошли этап регламентирования процессов в собственных колл-центрах и таким образом имеют возможность отдавать услуги КЦ на аутсорсинг. Но многие участники рынка еще не завершили этот процесс.
По оценке консультанта, наиболее эффективна передача на аутсорсинг таких бизнес-процессов, как телемаркетинг и привлечение клиентов. Также высока эффективность коллекторских услуг по работе с просроченной задолженностью — АКЦ в этой сфере могут быть даже выгодней собственных подразделений. Аутсорсинг оптимален и при обслуживании каких-либо краткосрочных рекламных компаний, требующих привлечения дополнительных людских и технологических ресурсов. Кроме того, использование АКЦ целесообразно в вечернее, ночное время, выходные дни (когда работа собственных сотрудников неэффективна по причине необходимости повышения их оплаты труда во внеурочное время).
Цена контакта
Вадим Аниканов, независимый консультант: «Есть несколько финансовых показателей, по которым банки оценивают целесообразность перевода бизнес-процессов на аутсорсинг. Наиболее простой — себестоимость одной минуты обслуживания, т.е. минуты разговора существующего или потенциального клиента с сотрудником колл-цен-тра. Однако проблема в том, что при простом определении затрат на оплату труда оператора, аренду помещения, банки затрудняются выделить и подсчитать те расходы на информационные технологии, поддержку компьютеризированных рабочих мест, каналы связи, которые приходятся на КЦ.
Если же себестоимость минуты разговора удалось вычислить, то это—первый шаг к оценке экономической эффективности. Следующим будет уже определение себестоимости одного контакта. Далее идет учет результативности. Так, эффективность телемаркетинга определяют по цене привлечения одного клиента (а точнее — по количеству привлеченных клиентов на тысячу звонков). Форма этого показателя более сложная, но его определение, как правило, не вызывает затруднений. Сегодня — это наиболее объективный показатель для сравнения затрат КЦ, аутсорсингового и собственного.
Себестоимость коллекторских услуг с учетом эффективности оценивается на основании затрат на определенный объем собранной задолженности.
Индикатор эффективности клиентского обслуживания—такой показатель, как решение проблем с первого обращения (FCR — First Call Resolaution)».
[ прямые инвестиции / №12 (80) 2008 | реальные деньги
Банковская тайна — на аутсорсинге
«Основные проблемы информационной безопасности в деятельности банков связаны с необходимостью соблюдения банковской тайны, — утверждает Николай Дмитрик, начальник отдела правового консалтинга ООО «Парк-Медиа-Консалтинг». — К ней, в соответствии со статьей 26 Федерального закона от 2 декабря 1990 года №395-1 «О банках и банковской деятельности», относится информация об операциях, счетах и вкладах клиентов и корреспондентов. Статья 857 ГК РФ добавляет к этому перечню сведения о клиентах банка. По умолчанию, сведения, составляющие банковскую тайну, могут быть доступны только уполномоченным сотрудникам банка. В отдельных случаях доступ к информации, составляющей банковскую тайну, может быть предоставлен судам и арбитражным судам (судьям), Счетной палате РФ, налоговым органам, таможенным органам РФ и органам принудительного исполнения судебных актов, нотариальным конторам, иностранным консульским учреждениям, аудиторам банка и некоторым другим лицам, прямо перечисленным в законе.
Таким образом, привлечение аутсор-синговых КЦ к операциям, требующим работы с банковской тайной, недопустимо. Организации, предоставляющие услуги АКЦ, могут привлекаться лишь для осуществления маркетинговой деятельности (продажи) либо для построения инфраструктуры КЦ, при условии, что операторами колл-центра будут только работники
банка и лишь они получат доступ к информации, составляющей банковскую тайну».
Как правило, российские банки в таких условиях отдают на аутсорсинг относительно простые задачи, не требующие доступа к персональным данным, т.е. универсальную, доступную всем клиентам информацию. Это поддержка рекламных кампаний, сведения о депозитах, кредитах, кредитных картах (по входящим вызовам), а также исходящий телемаркетинг, cross-продажи, звонки-приветствия (по исходящим вызовам).
В то же время, лишь немногие российские аутсорсинговые колл-центры готовы предоставлять банкам услугу по клиентскому обслуживанию. Подобные услуги требуют очень высокой зрелости бизнес-процессов, информационных систем и систем безопасности на стороне АКЦ. Их внедрение требует от аутсорсеров значительных вложений, которые будут оправданы только в случае потенциального интереса со стороны банков-заказчиков. А последние, глядя на портрет типичного российского АКЦ, теряют желание даже обсуждать передачу на аутсорсинг задачи клиентского обслуживания.
Вадим Аниканов утверждает, что американские компании достаточно давно разорвали этот замкнутый круг. Так одна из всемирно известных крупных финансовых компаний передала филиппинскому аутсор-серу звонки по обслуживанию инвестиционных фондов, переводов между ними, а также консультации по инвестициям. Срок обучения операторов составил четыре месяца, включая сертификационный экзамен NASD (Североамериканская комиссия по ценным
бумагам). Похоже на сказку, но такова действительность зрелого рынка.
Опыт крупных мировых компаний-аут-сорсеров с оборотами более $1 млрд. в год показывает, что их успех обусловлен сотрудничеством с крупными компаниями из списка Fortune 100. Эти партнеры передали на аутсорсинг обширные участки взаимодействия с клиентами.
Таким образом, западные компании, в частности в США, в отличие от российских, активно передают аутсорсерам задачи клиентской поддержки. Они требуют доступа к информационным системам с персональными данными о клиентах и предусматривают не только их просмотр, но и выполнение транзакций по поручению клиентов. Западные банки дают доступ к персонифицированным данным, и дело здесь не в отчаянной смелости, а в наличии механизмов управления рисками, в том числе утечки данных. Услуги передаются на аутсорсинг при экономическом эффекте, покрывающем возрастающие риски (процент риска умножают на размер ущерба — так определяют цену возрастающих рисков). С другой стороны, банк-заказчик снижает риск утечки или потери информации, предоставляя сотрудникам АКЦ ограниченный доступ к своим информационным системам, — операторов допускают лишь к их отдельным фрагментам. Такие ограничения устанавливают на уровне архитектуры программных продуктов.
Кроме того, в западных АКЦ контролируют доступ к тем или иным записям, выполнению финансовых транзакций (всегда есть возможность определить оператора, совершившего операцию и проверить ее
Схема размещения выносных центров обработки вызовов в центральной части России
О Потенциально интересные города
для размещения колл-центров & Аутсорсинговые колл-центры
& Корпоративные колл-центры
Источник: Департамент консалтинга РБК
Примерная схема финансовых потоков на рынке колл-центров
т
100%
Колл-центр
Операторы Прочие
колл-центра затраты
40-55% 10-15%
Источник: Департамент консалтинга РБК
реальные деньги | прямые инвестиции / №ig (80) goos|
легитимность). Контролировать безопасность со стороны аутсорсера позволяют также такие меры, как дополнительная внутренняя система безопасности, ограничение доступа к компьютерам, дополнительные пропуска, выделение отдельных сотрудников и специальных помещений с контролем доступа для обслуживания клиентов соответствующего банка.
Ответственность перед заказчиками западных АКЦ превышает аналогичный показатель российских центров. Западные аут-сорсеры, в отличие от российских, выделяют операторов, занимающихся исключительно обслуживанием банка. Какие-либо финансовые или юридические санкции применяют в рамках их зарплаты. В России очень часто сотрудники КЦ работают неофициально, и к ним трудно предъявить претензии.
Таким образом, на Западе отсутствует панический страх по поводу риска утечки информации при передаче бизнес-процессов на аутсорсинг (правда, большая часть кредитных организаций старается не афишировать этот факт, чтобы не провоцировать клиентские страхи).
Но даже в условиях законодательных ограничений на российском рынке аутсорсин-говые колл-центры осуществляют клиентскую поддержку. «Так, например, для перестраховки колл-центры, функционирующие на российском рынке, иногда принимают оператора в штат заказчика и он автоматически становится сотрудником банка», — говорит управляющий директор Колл-цен-тра «Гран» Максим Калинкин. Кроме того, колл-центр, по его мнению, может гарантировать организацию операционной системы с ограничением доступа к персональным данным клиентов банка-заказчика.
«Пользуясь услугами АКЦ, банк должен проинформировать сотрудников центра о недопустимости получения ими сведений, составляющих банковскую тайну и устранить возможности доступа таких лиц к банковской тайне, — говорит Николай Дмитрик. — На практике этого достигают путем создания «зон безопасности» как в помещениях, так и в информационно-телекоммуникационных системах, в которые никто, кроме сотрудников банка, не имеет доступа. За нарушение требований законодательства банк может быть привлечен к ответственности как в виде возмещения убытков тем лицам, тайна операций по счетам которых была нарушена, так и в виде административной или уголовной ответственности за незаконное разглашение или использование сведений, составляющих банковскую тайну. В последнем случае максимальный размер наказания — лишение свободы на срок до 3 лет, а в случае причинения крупного ущерба или возникновения тяжких последствий — до 10 лет».
У семи нянек
По мнению участников форума Call Center Outsorcing, организованного компанией Exposystems, одна из основных проблем развития колл-центров в России — чрезмерная «зарегулированность» этого сегмента рынка с точки зрения информационной безопасности. Так, Федеральный закон о персональных данных (ФЗ 1 52) предусматривает участие нескольких регуляторов одновременно — Министерства по массовым коммуникациям и связи (Минком-связь), Федеральной службы по техническому и экспортному контролю (ФСТЭК), Федеральной службы безопасности (ФСБ) и Федеральной службы по надзору в сфере связи и массовых коммуникаций (Рос-связькомнадзор). ФСТЭК отвечает за защиту информации, ФСБ — за криптографию (шифрование персональных данных), Россвязькомнадзор — за регистрацию операторов персональных данных и т.д. «Чрезмерная зарегулированность — следствие желания защитить интересы клиентов АКЦ (как юрлиц, т.е. заказчиков, так и физлиц — тех, кто звонит в КЦ), но такая защита осуществляется не вполне адекватными средствами», — считает менеджер по развитию бизнеса компании Cisco Алексей Лукацкий.
По его мнению, многие банки либо не знают о существовании законодательных требований, либо не торопятся их выполнять. «Основная цель банка — получение прибыли. В то же время, емкость рынка защиты персональных данных на 2009 год составляет несколько триллионов рублей, — дает оценку Алексей Лукацкий. — Таким образом, стоимость работ по защите персональных данных одного юридического лица достигает нескольких миллионов рублей».
Сегодня любой оператор, обрабатывающий персональные данные, в ряде случаев обязан отправить уведомление в Россвязь-комнадзор о совершении им таких операций. На основании этого уведомления его вносят в реестр операторов персональных данных (на сегодня в реестр входит 25 тыс. компаний), после чего он должен выполнить ряд требований по защите информации со стороны ФСТЭК и ФСБ.
Организация, в частности колл-центр, обязана получить лицензию на деятельность в сфере защиты информации, лицензию на деятельность в сфере шифрования, обратиться к соответствующим лицензиатам ФСТЭК для разработки специальной организационно-распорядительной документации, различных руководств, политик безопасности и т.д. Далее колл-центру необходимо провести согласование этих документов во ФСТЭК, затем приобрести и внедрить различные технические решения, имеющие соответствующие сертификаты
всех регуляторов и, наконец, аттестовать всю систему на соответствие требованиям регуляторов. Цена решения такой задачи в зависимости от сложности и объема достигает десятков, а то и сотен тысяч долларов. Причем такие затраты не адекватны ущербу, который может быть нанесен при утечке или уничтожении персональных данных. «Применяемые методики и подходы ориентированы не столько на защиту интересов отдельных физлиц, сколько на защиту гостайны,— считает Алексей Лукацкий. — Столь жестких требований нет ни в одной стране мира. На Западе все риски по защите информации берет на себя компания, обрабатывающая персональные данные или конфиденциальную информацию. Эта же компания самостоятельно оценивает целесообразность мер по защите их использования и сама же отвечает при чрезвычайных происшествиях. У нас эти функции пытаются взять на себя регулирующие органы и решить все за бизнес».
По его словам, сейчас в коридорах власти идут процессы по изменению выпущенных нормативно-правовых актов в целях повышения их адекватности текущим реалиям. Но это процесс небыстрый. И сегодня, пока существует неясность в законодательстве, многие компании вынуждены заниматься организационными вопросами, оставляя развитие технологий на будущее.
Удачный выход из кризиса
Несмотря на невысокую стоимость «входного билета» на рынок корпоративных колл-центров, включающую затраты на персонал, помещение, оборудование и программное обеспечение ($15—50 тыс. — на открытие телефонного колл-центра, $25—100 тыс. — мультимедийного контакт-центра), а также несовершенство законодательства, многие банки арендуют мощности аутсорсинговых КЦ. Сегодня в России в аутсорсинге находится в среднем 17% операций, оказываемых колл-центрами (в среднем по всему миру — около 33%).
«Этот сегмент уже прошел этап становления и вступил в стадию активного роста», — отмечает Станислав Мирин, начальник отдела инициативных исследований департамента консалтинга РБК. Так, с 2004 года рынок аутсорсинговых центров увеличился в 5,5 раз. Ожидается, что в 2008 году он вырастет на 105% (в 2007 году рост составил 92%). В среднесрочной перспективе этот сегмент будет развиваться достаточно высокими темпами, поскольку обладает значительным потенциалом роста. На долю российского рынка АКЦ сегодня приходится 0,0085% ВВП (для сравнения: в США — 0,1586%, в Канаде —0,1991%). Причем количество
[ прямые инвестиции / №ig (80) £008 | реальные деньги
операторских мест на 100 тыс. населения в России составляет 37,29, во Франции — 387,76, в Великобритании — 967,69, в США — 996,04. По прогнозам Станислава Мирина, к 2015 году рынок АКЦ достигнет $1,5 млрд.
Развитие этого сегмента обусловит рост понимания игроками потребности в аутсорсинге, развитие телекоммуникаций, технологий, достаточно низкая стоимость вхождения на рынок и т.д.
Станислав Мирин отмечает дополнительные факторы, которые будут влиять на поведение рынка в ближайшей перспективе. Мировой кризис в значительной степени скажется на компаниях с большими объемами задолженности. В этот список не входят компании, предоставляющие услуги колл-центров (основная статья расходов КЦ — зарплата сотрудников, которых, как правило, набирают уже под существующий или предполагаемый проект), таким образом, проблемы нынешнего кризиса не коснутся АКЦ. Даже в ожидаемом снижении уровня зарплат Станислав Мирин видит позитивные последствия кризиса для АКЦ, поскольку в затратах на функционирование российских колл-центров, оплату труда их
сотрудников приходится более 50%. В то же время, на положении АКЦ не могут не сказаться проблемы их клиентов: ведь более 30% из них — финансовые структуры: банки, страховые компании, по которым кризис ударил сильнее всего.
Станислав Мирин полагает, что в таких условиях в этом году объем рынка АКЦ достигнет $155—160 млн. Но в следующем темпы роста сократятся. По его мнению, рецессии, скорее всего, не будет и рынок останется на тех же позициях. В дальнейшем, по мере выхода из кризиса, темпы развития увеличатся, и уже к 2012 году сегмент восстановит свои позиции и достигнет обозначенных прогнозных значений ($1,5 млрд.)
На начало кризиса российский рынок АКЦ рос в основном благодаря расширению количества операторских мест. По этому показателю в последние годы рынок ежегодно удваивался, и на конец 2007 года достиг планки в 3 тыс. рабочих мест. К концу 2008 года будет уже 6 тыс. Основная масса КЦ — с количеством рабочих мест от 51 до 100. В группе лидеров — Те!есоп1ай, Те!ерег1отапсе, «Голден Телеком», на которые приходится около 34% всего рынка.
Управление контактами
Помимо корпоративных (так называемых In-house колл-центров), а также аутсорсинго-вых, существует смешанная модель, при которой часть функций выполняет собственный КЦ, часть отдается на аутсорсинг. Это так называемые хостируемые решения, позволяющие объединить все преимущества существующих схем и избавиться от их недостатков. Этот тип выбирают компании, которые, с одной стороны, не хотят создавать собственный КЦ и брать на себя расходы по его эксплуатации, развитию и поддержке, а с другой—в соответствии с корпоративной политикой не могут отдавать «на сторону» контроль над операторами КЦ.
Частный случай смешанного (хостируемого) КЦ—модель on-demand (контакт-центр по требованию). В этом случае техническая инфраструктура находится в собственности провайдера, серверная часть системы — в его дата-центре (центре хранения и обработки данных), а на рабочих местах в офисе заказчика устанавливается клиентское программное обеспечение (операторы — сотрудники заказчика), связь между офисом заказчика и дата-центром провайдера осуществляется по выделенным IP-каналам или через интернет. Обслуживание системы осуществляет провайдер. Компания-заказчик вносит ежемесячную абонентскую плату без затрат на покупку оборудования, программного обеспечения, настройку, техническую поддержку. По мнению участников форума Call Center Outsourcing, организованного компанией Exposystems, подобная модель КЦ особенно может быть востребована во время экономического кризиса, так как финансирование в создание нового КЦ при ограниченных ресурсах выглядит достаточно проблематичным.
По словам директора по стратегическому развитию компании Teleperfomance Елены Жа-бинской, несмотря на трудности и высокие затраты при создании КЦ типа In-house, 85% компаний и в России, и во всем мире продолжают создавать собственные КЦ. В связи с этим в последнее время растет спрос на услугу Facility Management (управление контакт-центром). Facility Management—система управления колл-центром заказчика на его же площадке. При этом компания-исполнитель берет на себя функции подбора, обучения персонала, контроля качества всех процедур.
По данным компании Teleperfomance, работающей в 46 странах мира, 30% всех созданных ею колл-центров находятся «под управлением». В России лишь 5% клиентов Teleperfomance пользуются услугой Facility Management.
Доля компаний второго эшелона — 38%, претендентов в лидеры — около 25%. Группа мелких или недавно созданных компаний занимает около 3% рынка.
По мнению Вадима Аниканова, российский аутсорсинг пока развивается по модели «низкая цена услуг — максимальная загрузка оператора — экономия на обучении и профессиональном развитии». Следствием становится посредственное качество услуг и высокая текучка клиентов.
В глушь, в Саратов...
Сегодня пока еще достаточно много банковских КЦ функционируют на территории Москвы в пределах МКАД. На первых порах развития этого рынка такое расположение было оправдано необходимостью контроля над деятельностью центров при выстраивании бизнес-процессов. Но сегодня значительная часть банков такие задачи уже решила.
Затраты на операторов, работающих на московских площадках колл-центров, значительно выше аналогичных показателей аутсорсинговых КЦ, целенаправленно размещающих площадки обслуживания в других городах. Такие центры могут предлагать более низкие цены в связи с меньшими затратами на персонал. Банки в Москве и Санкт-Петербурге только начинают выводить свои площадки в регионы. В этом аут-сорсеры могут им помочь.
«Если в 2005 году колл-центры стремились размещать свои площадки в Твери, то сегодня круг предпочтений переместился в крупные города центрального региона: Калугу, Тулу, Рязань, Курск, Орел», — отмечает Станислав Мирин. Помимо московских на рынке функционируют Санкт-Петербургские и региональные центры. Такое движение обусловлено разницей в уровне зарплат в Москве и регионах. Перемещения позволяют колл-центрам удерживать стоимость своих услуг на определенном уровне и при этом предлагать дополнительные услуги.
Московскому заказчику проще осуществлять контроль над АКЦ, размещенном в Москве, но в таком случае стоимость услуг центра выше аналогичных показателей в региональных офисах АКЦ в полтора-два раза. Вынос площадок в регионы позволяет КЦ предлагать клиентам услуги по более низким ценам. Сегодня средние цены по рынку— около 5—7 руб. за минуту разговора оператора (это касается как исходящих, так и входящих звонков, но может возрастать при обслуживании выделенными операторами, либо операторами с определенными квалификациями (врачи, инженеры и пр.). При этом валовая доходность с рабочего места в КЦ составляет 30—45 тыс. руб. в месяц, говорит Вадим Аниканов. Ц
реальные деньги | прямые инвестиции / №ig (80) 20081
