CC BY
58
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ»
№10/2015
ISSN 2410-700Х
представлен лишь один гостевой двор, появившийся позднее. В научной же литературе, посвящённой изучению туризма, район не был представлен. Недостаток информации ощущается не только в труднодоступных районах: в г. Иркутске по официальным данным количество гостиниц - 80, в г.Улан-Удэ -20, в то время как онлайн система бронирования booking.com предлагает 169 мест размещения в Иркутске и 92 варианта в Улан-Удэ. Таким образом, исследования развития туризма отстают от самого процесса развития туризма, пока не используют современные системы учёта и мониторинга потоков туристов [ 1].
Разработка информационной системы Байкальской природной территории на наш взгляд позволит решить многие проблемы экологического и социально-экономического развития данной территории, положительно повлияет на инвестиционную, туристическую привлекательность и бренд Байкала. Список использованной литературы:
1. Куклина В.В., Куклина М.В. Акторно-сетевой подход к исследованию туристической индустрии (на
примере озера Байкал) // Фундаментальные исследования. - 2014. - № 12 (часть 8). - С. 1682-1686.
2. http://old.rgo.ru/2010/08/bajkalskaya-prirodnaya-territoriya (доступ 05.10.15).
3. http://minpriroda-rb.ru (доступ 15.10.15).
4. http://geol.irk.ru (доступ 15.10.15).
5. http://irkobl.ru/sites/baikal/monitoring/kadastr/oopt/ (доступ 05.10.15).
6. http://irkipedia.ru (доступ 16.10.15)
© М.В. Куклина, В.И. Богданова, М.Ж. Дабаева, 2015
УДК 65.015
Alexey Lagutenkov,
MBA Kingston University UK
Алексей Александрович Лагутенков,
Мастер Делового Администрирования, Университет Кингстон Великобритания,
г. Москва, РФ [email protected]
МОДИФИЦИРОВАННАЯ МОДЕЛЬ ДИНАМИЧЕСКОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫРАВНИВАНИЯ НА БАЗЕ ИТ
Abstract
The worldwide acceleration of scientific and technical progress in 2005-2015 has led to a decrease in the efficiency of company management in terms of classical strategic management. The article is about the possibility of adapting the model of strategic alignment, proposed by John Henderson & N. Venkatraman (1990) for modern conditions.
Key words
strategic management, strategic alignment, dynamic management, information technologies.
Аннотация
Общемировое ускорение научно-технического прогресса в 2005-2015 года привело к снижению эффективности управления предприятием с точки зрения классического стратегического менеджмента. В статье рассматривается возможность адаптации модели стратегического выравнивания, предложенной Дж. Хендерсоном и Н. Венкатраманом (1990) для современных условий.
Ключевые слова
стратегический менеджмент, стратегическое выравнивание, динамический менеджмент, информационные
технологии.
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №10/2015 ISSN 2410-700Х_
Современный мир ИТ, в котором мы живем, существует во многом благодаря Microsoft. Конечно же, научная среда росла и развивалась на IBM360 и Unix, но в массы компьютер пошел исключительно благодаря Майкрософт. Продукция яблочной компании до наступления эпохи буквы «ай» перед словом «телефон», была непомерно дорогой.
В начале 2000х годов, во времена расцвета и тотального засилья Microsoft, положение данного IT гиганта казалось незыблемым. Превзойти эту корпорацию на ее же поле можно было только при развитии исключительно фантастического сценария: должен будет найтись некто с бесконечными деньгами и огромным штатом квалифицированных инженеров. Этот некто напишет альтернативную операционную систему и раздаст ее бесплатно или почти бесплатно всем желающим. Причем, это не будут ни Linux, ни FreeBSD, ни им подобные. Операционная система avenger1 - потенциальная убийца Windows, должна будет стать такой же визуально простой и доступной, как и ее жертва. Linux, требовавший на тот момент недюжинных навыков в программировании, на роль такого убийцы явно не годился.
Интересно, что именно такой фантастический сценарий и отработал в реальном мире. Сейчас Google и Apple раздают операционные системы почти бесплатно. При этом у Google действительно практически бесконечные деньги, получаемые ими за счет контекстной рекламы.
Война с Микрософт на их территории, оккупированной персональными компьютерами и ноутбуками, была бы бессмысленной. Огромная корпорация раздавила бы любого врага. Для успешного сражения необходимо было создать новую, не существовавшую доселе платформу, с помощью которой который можно было бы полностью заместить плацдарм Microsoft.
Альтернативная технологическая реальность, на которую не распространилась власть Microsoft, образовалась практически у них же на глазах и с их же подачи. «Наладонники» с Windows СЕ теоретически не могли угрожать благополучию ИТ гиганта. Кто мог ожидать, что гений Стива Джобса, совершит революцию, которая перевернет мир информационных технологий? А следом за Apple, в этот же сектор рынка придет Google, со своим Android и источником бесконечных денег.
Сейчас уже можно с очень высокой вероятностью констатировать скорую смерть Microsoft. Конечно же, мгновенно они не умрут. Будет долгий период попыток спастись. Теряя активы, продукты, продажи и лучших управленцев, ИТ гигант, скорее всего, сожмется до уровня нишевой компании, которая сосредоточится на определенной конкретной технологии. Возможно, это будут облачные технологии, а может быть и что-то другое.
Для Российской экономики уход с рынка ИТ гиганта не будет выглядеть столь фатально, но есть очень высокая вероятность, что в эту воронку кризиса Microsoft будут затянуты большинство не перестроившихся отечественных сетевых интеграторов, базирующих свою деятельность на продаже/обслуживании продуктов Microsoft. Если интеграторы не выработают новый modus operandi2, то их жизнь, построенная на продаже софтверных лицензий и «внедрении готовых решений» закончится очень резко.
Датацентры и инфраструктурные объекты в ближайшем будущем будут иметь смысл только для очень крупного бизнеса, все остальные смогут арендовать это удовольствие за копейки. Уже сейчас облачные сервисы, копирующие активность всех инфраструктурных решений (например: корпоративная почта, утилиты групповой работы, всевозможные шедулеры, удаленный групповой доступ к документам) на большом предприятии способен внедрить даже школьник.
В чем смысл перечисления всех этих угроз и рисков для Microsoft и интеграторов, и так известных большинству? Все ИТ компании, бизнес которых оказался под угрозой, наступили на одни и те же грабли -они не смогли перестроить собственную стратегию под изменившиеся условия внешней среды.
Разумеется, в Микрософт наверняка занимаются стратегическим планированием. Жизнь любой современной большой компании просто невозможна без этого процесса. Однако, что это за стратегическое планирование? В большинстве иностранных и российских компаний следуют классической схеме, неизменной с 1970х годов и которую преподают в большинстве бизнес школ.
1 Англ. «мститель»
2 лат. «метод действия».
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №10/2015 ISSN 2410-700Х_
На первый взгляд в этой модели учтены любые непредвиденности. Связь с внешней средой проанализирована в каждом из фреймворков. Установлен временной горизонт планирования в пять или десять лет. Такое планирование хорошо тем, что позволяет посчитать расходы, заложить их в бюджет получить кристально сходящуюся финансовую отчетность.
Есть только одно небольшое «но». Во всех этих методиках анализа отсутствует такое понятие, как «обратная связь с внешней средой». То есть на какой-то конкретный момент времени все примененные методики полезны и точны, но как быть, если этот анализ был сделан вчера, а сегодня условия рынка или внешней среды резко поменялись? В случае возникновения неожиданного фактора внешней среды (так называемого «черного лебедя»3 ), компания живущая по такой модели стратегического планирования просто не способна отреагировать на угрозу, поскольку для такой реакции просто нет адекватных механизмов реакции. Корпорации-гиганту гораздо легче и дешевле умереть, чем перестроить стратегический план под новые обстоятельства. Обычно руководство или владельцы бизнеса начинают реагировать на новые внешние условия, когда уже слишком поздно. Одним словом, классическое «статическое» управление стратегией компании с одной стороны создает иллюзию, что все под контролем и все учтено, но с другой стороны полностью лишает руководство компании инструментов оперативного реагирования. Принимаемые ad hoc решения, обычно только ухудшают и без того плохую ситуацию.
Возникает мысль, что если стратегическое планирование не просто бесполезно, но еще и вредно, может и не стоит им заниматься? Однако такой путь тоже ведет к кризису. Если огромная компания вообще не занимается стратегическим планированием, то она обречена даже на еще более быструю гибель, чем та, где стратегический менеджмент хотя бы как-то внедрен.
Отсутствием стратегии славились некоторые российские корпорации, быстро выросшие из небольших «междусобойчиков» 90х годов конца XX века в гигантские зонтичные структуры. Большинство из них погубило незнание, куда и зачем двигаться. Взрывной рост приводил к тому, что деятельность, которая была привычной и выгодной для маленькой компании, при переходе в иную весовую категорию переставала приносить доход или становилась слишком сложной, чтобы ею можно было хоть как-то управлять.
В чем же выход? Получается, что с одной стороны обычное стратегическое планирование - это плохо. Оно не позволяет оперативно реагировать на рыночную ситуацию. С другой стороны, полное отсутствие планирования - еще хуже, поскольку делает движение компании неуправляемым. Решение, тем не менее, есть. Оно называется «динамический стратегический менеджмент». Правда, нельзя сказать, что это простое решение.
Исследования в области динамического стратегического менеджмента ведутся очень давно, начиная с 1960х годов [1,2]. Современным динамическим стратегическим менеджментом занимается, например, М. Кодама (2012) [3]. Предложенная им модель адаптивной стратегии сложна.
Могут ли современные информационные технологии каким-то образом поспособствовать построению модели динамического менеджмента на предприятии? В модели Кодамы вроде есть все, кроме информационных технологий. Вернее, модель слишком абстрактная и в ней можно с равным успехом подразумевать наличие или отсутствие чего угодно.
В плане привязки к информационным технологиям, гораздо интереснее выглядит модель «стратегического выравнивания». Двое ученых Дж. Хендерсон и Н. Венкатраман предложили в 1990 году несколько иную модель, опирающуюся именно на информационные технологии. Называется она «Модель стратегического выравнивания» [4].
Если говорить очень коротко, то суть предложенной методики в том, чтобы использовать связь бизнеса и информационных технологий на предприятии в ключе динамического анализа рыночной ситуации.
Чтобы удержать быстро развивающие рынки и адекватно реагировать на изменения внешней среды, любой крупной компании, прежде всего, понадобится инструмент, с помощью которого все это можно было бы делать. В качестве такого инструмента может выступить специальный разведывательно-стратегический IT отдел. Линейные работники этого отдела, назовем их «линейные разведчики», должны постоянно сидеть в интернете, социальных сетях и составлять отчеты о замеченных новых технологиях, социальных трендах
3 Подробнее см. книгу Нассима Талеба «Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости»
_МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «СИМВОЛ НАУКИ» №10/2015 ISSN 2410-700Х_
и проч. Разумеется, все предусмотреть и проанализировать невозможно, но можно сосредоточиться именно на предметной области бизнеса компании. Второе звено работников собирает информацию от линейных разведчиков и наиболее интересные события сводит в единый отчет для стратегического аналитика. Этот аналитик занимает ключевое место в системе, поскольку он принимает решение о намечающейся угрозе со стороны конкурентов, их технологий или о наличии нового тренда, на котором компания может заработать. Он же составляет рекомендации для компании, в какую сторону следует поправить стратегический план в самом ближайшем будущем, буквально чуть ли не завтра. Следует помнить, что интенсивный анализ чего-либо не может выполняться одним человеком постоянно. Любой человек быстро устает от напряженной умственной работы и начинает ошибаться, следовательно, должна быть какая-то ротация персонала. Таким образом, получается, что даже генеральных стратегов должно быть как минимум два, а возможно и больше.
Можно ли гарантировать, что такой отдел «динамического стратегического планирования и конкурентной разведки» спасет фирму от любых неурядиц? Скажем так, it depends...
В отличие от других областей бизнеса, которые легко формализовать и добиться от сотрудников автоматизма выполнения инструкций, работа этого отдела творческая и будет зависеть от личности главного стратега или главных стратегов. Если удастся мотивировать сотрудников на добросовестную работу, схема сработает.
Динамический аспект стратегического менеджмента, становится жесткой необходимостью для большинства крупных предприятий. Вероятнее всего, в ближайшем будущем процессы мгновенного технологического устаревания еще больше ускорятся, что может привести к очень неприятным последствиям в виде социальной нестабильности.
Какие можно сделать выводы из столь пространных рассуждений? Их по меньшей мере два: для руководства компаний и для рядовых ИТ специалистов.
Высшему менеджменту компаний стоит обратить внимание на динамическое планирование и анализ. Времена построения жестких схем и применения горизонтов планирования в 5 -10 лет - уже в прошлом. Мы не знаем, что произойдет завтра и как это повлияет на бизнес. Это всемирная проблема и если Россия с текущей политикой импортозамещения попытается выйти на внешние рынки, то столкнется с проблемой динамической стратегии очень остро.
Второй вывод касается индивидуальных специалистов ИТ. Узкая специализация и глубокие знания в какой-то одной конкретной предметной области в одночасье могут стать бесполезными. В связи с этим становится жизненно необходимым иметь активную жизненную позицию. Каждому профессионалу ИТ следует стать для самого себя тем самым отделом динамического стратегического планирования и самому себе генеральным стратегом. Специализаций должно быть несколько, за развитием технологий необходимо следить, от определенных областей занятий необходимо вовремя отказываться. Да, это очень болезненно, вдруг взять и бросить то, чему посвятил очень много времени. Однако для выживания в современном мире такие жертвы необходимы.
Список использованной литературы:
1. Forrester, J. (1961). Industrial Dynamics. MIT Press, Cambridge MA.
2. Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press: Oxford.
3. Kodama, M. (2012). Boundary Management, Developing Business Architectures for Innovation.
4. John Henderson & N. Venkatraman (1990). Strategic Alignment: a model for organizational transformation via information technology
References:
1. Forrester, J. (1961). Industrial Dynamics. MIT Press, Cambridge MA.
2. Penrose, E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm, Oxford University Press: Oxford.
3. Kodama, M. (2012). Boundary Management, Developing Business Architectures for Innovation.
4. John Henderson & N. Venkatraman (1990). Strategic Alignment: a model for organizational transformation via information technology
© А.А. Лагутенков, 2015
УДК 330.1
