CC BY
130
ИССЛЕДОВАНИЕ
Талянскии Д.С.
1 Тольяттинская академия управления
Модели управления знаниями в корпорации
АННОТАЦИЯ:
В настоящее время в условиях ускорения изменений и активизации процессов глобализации в повышении эффективности деятельности корпораций все большую роль играет управление знаниями. Существует множество моделей управления знаниями. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Вместе с тем наиболее эффективными и долгосрочными по действию, по мнению автора, являются модели организации обмена опытом и коммуникации между сотрудниками, выработки и выполнения стандартов и инструкций, формирования идеи и общих принципов системы управления.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: управление знаниями, корпорация, модель, обмен знаниями, обучение сотрудников
JEL: D83, L21, M53
ДЛЯ ЦИТИРОВАНИЯ:
ТалянскийД.С. Модели управления знаниями в корпорации // Креативная экономика. — 2016. — Т. 10. — № 8. — С. 961-978. — doi: 10.18334/ce.10.8.36474
Талянский Даниил Сергеевич, старший преподаватель кафедры управления, Тольяттинская академия управления ([email protected])
ПОСТУПИЛО В РЕДАКЦИЮ: 03.08.2016 / ОПУБЛИКОВАНО: 31.08.2016
ОТКРЫТЫЙ ДОСТУП: http://dx.doi.Org/10.18334/ce.10.8.36474
(с) Талянский Д.С. / Публикация: ООО Издательство "Креативная экономика"
Статья распространяется по лицензии Creative Commons CC BY-NC-ND (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/) ЯЗЫК ПУБЛИКАЦИИ: русский
Введение
Изучение опыта управления успешных мировых корпораций позволило автору прийти к выводу о том, что в повышении эффективности деятельности корпорации ключевую роль играет управление знаниями, нацеленное на обеспечение знаниями основных бизнес-процессов компании для поддержания ее деятельности и развития. При этом определяются источники необходимых знаний, осуществляется их сбор, хранение, переработка, организуется обмен знаниями и их поступление тем сотрудникам, которым они нужны для решения определенных производственных заданий. Вместе с тем существует множество моделей управления знаниями. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки. Цель данного исследования заключается в определении наиболее эффективных моделей управления знаниями в корпорациях.
После изучения мирового опыта автором были выделены следующие основные модели управления знаниями в корпорациях: руководство менеджера-наставника, приглашение консультантов, рекрутинг квалифицированных специалистов, обучение сотрудников, организация обмена опытом и активизация взаимодействия между работниками, выработка и выполнение стандартов и инструкций, формирование идеи и общих принципов системы управления. Их основная характеристика дана в таблице.
Таблица 1
Модели управления знаниями в корпорациях
Модели Их характеристика
Руководство менеджера-наставника Яркий гениальный руководитель, который выступает для своих подчиненных наставником. Генератором новых знаний в компании является руководитель или управляющая команда. Вокруг руководителя формируется школа, его опыт начинает транслироваться. Знания передаются от руководителя к работникам, которые становятся его единомышленниками. «Ручное управление», то есть все ключевые вопросы управления решаются руководителем.
Приглашение консультантов Консалтинговые фирмы (в основном международные) создают и используют базы лучших практик, заключающиеся в описании решений разных управленческих задач преуспевающими мировыми компаниями. Эти базы знаний представляют собой ключевой ресурс консалтинговых фирм. Последние анализируют полученные знания и вырабатывают собственные решения, которые затем предлагают другим компаниям.
Рекрутинг квалифицированных специалистов При отсутствии в компании необходимых знаний и опыта по решению конкретных задач данный недостаток восполняется путем их покупки у консультантов или через найм обладателя этих знаний.
Обучение сотрудников Данная модель реализуется, если организации и ее работникам не хватает знаний и компетентности для осуществления конкретной задачи, в то же время есть возможность восполнить имеющийся пробел через организацию лекции, тренинга, прохождение курса по определенной тематике.
Организация обмена опытом и активизация взаимодействия между работниками Требуемые для решения производственных задач знания у работников есть. Однако для их эффективного применения нужно особым образом организовать взаимодействие между ними. Сущность данной модели состоит в обеспечении «сквозного» взаимодействия между руководителями и работниками различных функциональных подразделений.
Выработка и выполнение стандартов и инструкций Автором выделяются два подхода к разработке стандартов. Первый состоит в передаче нормативного предписания от начальства подчиненным. При этом стандарт разрабатывается консультантами, экспертами или готовый норматив покупается у другой компании. Обладание собственным опытом и знаниями в данной сфере может привести к возникновению сопротивления и непонимания со стороны сотрудников корпорации. Как полагает автор, в том случае, когда в корпорации поддерживается обмен опытом и взаимодействие между сотрудниками, стандарты и положения должны составляться по итогам определения лучшего общепризнанного корпоративного опыта.
Формирование идеи и общих принципов системы управления В современных глобальных многопрофильных корпорациях, в условиях быстроменяющейся ситуации в мире и в отдельных странах руководитель становится формальным и неформальным лидером, в то же самое время сотрудникам предоставляется значительная автономность в выполнении своей работы. Для этого в корпорации вырабатываются общеприняты единые принципы и стратегия, на основании которых принимаются решения.
Источник: составлено автором
1. Руководитель-наставник
Существует множество примеров крупных промышленных компаний, созданных практически сильными талантливыми руководителями, которые выступали для своих подчиненных наставниками. Все они неповторимы и представляют интерес для исследования.
В то же время общим для них является то, что источником новых знаний в компании выступает руководитель или управленческая команда. Вокруг руководителя формируется школа, его опыт начинает транслироваться. Знания передаются от руководителя к работникам, которые становятся его учениками и единомышленниками. Все
ключевые вопросы функционирования и развития организации решаются непосредственно главой компании.
Достаточно хорошо данную модель иллюстрируют примеры развития высокотехнологических предприятий в СССР, создававшихся генеральными конструкторами, обладавшими уникальными знаниями и становившимися центром образования передовых исследовательских и конструкторских направлений. Примером реализации модели руководителя-наставника является работа Кузнецова Н.Д., гениального конструктора, руководителя самарского «куста» двигателестроительных заводов с 1949 по 1994 гг. 1
На протяжении всей истории двигателестроения не встречался более работоспособный и энергичный руководитель-конструктор, чем он. Осваивая новое направление, Николай Дмитриевич каждый раз погружался в суть стоящей перед ним задачи. Вследствие своих всесторонних способностей, фундаментального аналитического мышления, поразительной работоспособности, он мгновенно понимал ключевую мысль нового направления, обнаруживал общее с имеющимися наработками по иным направлениям, выявлял совпадения исследуемой темы с известным, определял перспективы развития и обосновывал рациональные и эффективные пути достижения поставленных целей.
Коллеги характеризуют Николая Дмитриевича как «трудоголика», его главной ценностью была его работа. Такая приверженность своему делу характеризует только самых талантливых высококвалифицированных специалистов в научной и технологической сферах. В жизни он опирался на принцип, предложенный в свое время известным философом Франции Гельвецием - «знание желательных принципов легко возмещает незнание некоторых факторов». Данная идея приобрела для Николая Дмитриевича фундаментальность, обусловила направления его научных и жизненных исканий и определила его исследовательское мышление. В каждом новом проекте он всегда стремился, прежде всего, выделить стержневую тему и придерживаться ее при рассмотрении возникающих впоследствии проблем, связанных с реализацией проектных целей. Он сосредотачивался на главной задаче и не распылялся на другие, отвлекающие моменты. Однако перед окончательным выбором проекта он вместе со всеми сотрудниками предприятия обсуждал все возможные
1 Кузнецов Н.Д. [Электронный ресурс] // SNTK-ODK.ru. - Режим доступа: http://www.sntk-odk.ru/kuznetzov/kuznetzov.html
альтернативы и последствия, стремясь заранее выявить все возможные проблемы, которые могут возникнуть в процессе работы. В то же время он никогда не позволял нарушить ход исследования устоявшимся стереотипам и негативным отзывам признанных специалистов. Последние учитывались, но ни в коем случае не принимались на веру.
Важнейшее положение, которым руководствовался Николай Дмитриевич, заключалось в том, что самое действенное средство развития сотрудников - личный пример руководителя. Его оптимизм, жизнерадостность всегда поддерживали и вдохновляли коллектив, даже в самые сложные периоды для него самого и для предприятия в целом.
В то же время Николай Дмитриевич известен своей скромностью и сдержанностью. Никогда он не присваивал себе достижения предприятия. Все успехи всегда относились на счет коллектива. В процессе общения со всеми заинтересованными сторонами он говорил об общих достижениях сотрудников. В этом заключалась его позиция как генерального конструктора, так и его личная позиция.
Все перечисленные выше достоинства дополнялись независимостью. Николай Дмитриевич соглашался с мнением авторитетных специалистов в сфере управления и научных исследований, только если они детально изучили суть вопроса и предлагали здравые решения. В этом случае он учитывал их предложения.
Все выше сказанное не охватывает все аспекты характера исследователя и ученого Николая Дмитриевича Кузнецова. Феномен этого человека более многосторонний. Вместе с тем для более полного раскрытия всех граней этого таланта требуется дополнительное исследование.
В то же время анализ опыта деятельности крупных корпораций различных стран позволил отметить тенденцию к постепенному сокращению количества компаний с такой моделью управления знаниями. Обусловлено это, прежде всего, усложнением работы высокотехнологичных корпораций. В связи с этим менеджмент не способен быть исключительным источником уникальных знаний. В этом теперь нет необходимости. Источниками знаний и факторами развития компании становятся их работники.
Свидетельством отмеченной тенденции становится то, что сегодня при разработке и производстве высокотехнологичных продуктов все чаще имеет место сильнейшая децентрализация данных процессов.
Все чаще в разработке нового продукта участвует большое количество специалистов, работающих в разных концах земного шара.
Примером распределенного проектирования и производства высокотехнологичной техники в наши дни может являться деятельность корпорации Airbus по производству новых моделей самолетов. Основные секции самолета изготавливались на французских, английских, немецких и испанских предприятиях. Транспортировка различных деталей осуществлялась как авиацией - самолетами A300-600 Белуга и Ан-124, так и авто, железнодорожным транспортом, паромами. С этой целью были построены более широкие автомобильные трассы, каналы и морские суда2.
Также распределенное проектирование активно осуществляется в компании Hewlett-Packard, которая сравнительно недавно завершила в Египте большой сетевой проект. В столице Египта Каире был сформирован центр переработки данных Egypt Cyber Center для местного оператора связи EgyNet. Бюджет данного проекта достиг двадцати пяти миллионов долларов. Интерес представляет алгоритм, выработанные в Hewlett-Packard для реализации таких проектов. При получении компанией тендера создается межнациональная «виртуальная» группа специалистов из различных компаний для осуществления последовательных этапов проекта. Участники рабочей группы подбираются в соответствии с полученным образованием при наличии сертификатов, имеющимся опытом работы над аналогичными проектами и при обладании свободным временем. Общение между ними происходит виртуально через видеоконференции, вебинары, электронную почту, а также очно во время рабочих визитов3.
2. Приглашение консультантов
К настоящему времени в менеджменте сложилась и распространилась практика приглашения консультантов. Наиболее богатые базы данных по управлению фирмами в целом и управлению знаниями в частности сформировались в крупных международных консалтинговых компаниях. Особый интерес представляют решения, выработанные на основе анализа опыта успешных организаций в
2 Airbus A380 [Электронный ресурс] // Википедия - свободная энциклопедия. - Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/A380
3 Трубицын А. Распределённое проектирование [Электронный ресурс] // PC Week/RE («Компьютерная неделя»). - 2001. - 18 декабря. - Режим доступа: http://www.pcweek.ru/themes/detail.php?ID=60183
реализации управленческих задач. Данные знания стали ключевым ресурсом консалтинговых фирм.
Последние предлагают корпорациям новые знания, предпринимая попытки к их имплантации в деятельность корпорации.
По мнению автора, весьма показательным в данном случае является пример одного из мировых лидеров в сфере консалтинга компании МеЮшеу. В своей работе с клиентами МеЮшеу придерживается нескольких основополагающих принципов.
—Взгляд на проблемы с точки зрения высшего руководства. Главная задача МеЮшеу - помочь высшему руководству компаний-клиентов решить ключевые проблемы с учетом их стратегических целей. В ходе проекта сотрудники тесно взаимодействует с топ-менеджерами, поэтому работа ведется над действительно важными для компании вопросами и совместно разработанные решения внедряются во всей организации.
—Совместная работа с клиентом. Найти действенные, практически осуществимые решения можно лишь при одном условии: если сотрудники организации-клиента активно участвуют в процессе их разработки. Сотрудники компании МеЮшеу не только дают конкретные рекомендации и обеспечивают их реализацию, но и помогают клиентам осваивать навыки, необходимые для того, чтобы компания устойчиво функционировала в новом режиме.
—Привлечение к проектам лучших ресурсов МеЮшеу. Набирая консультантов для того или иного проекта, компания МеЮшеу руководствуется не столько географическим принципом, сколько опытом и квалификацией людей. Поэтому в рабочие группы МеЮшеу нередко входят консультанты из разных стран.
—Опора на достоверную информацию. Решая любую управленческую задачу, сотрудники компании собирают максимум информации. Поддержку проектам оказывают международные отраслевые и функциональные экспертные группы МеЮшеу, которые обеспечивают рабочие группы передовыми знаниями и методиками. Опора на достоверные данные и всесторонний анализ в рекомендациях являются ключевым условием уверенности клиентов в их оправданности [5].
Результаты анализа данного подхода позволяют сделать следующие выводы:
—консультанты представляют ценность для корпорации с точки зрения проведения анализа лучшего опыта по определенной задаче;
— непосредственная реализация рекомендаций консалтинговых фирм очень редко приносит желаемый эффект. В то же время данные рекомендации часто являются ценными аргументами для обоснования определенных управленческих решений;
— длительная концентрация на пользовании услугами консалтинговых фирм тормозит самостоятельную выработку знаний в корпорации и усиливает зависимость менеджмента от консалтинга.
3. Рекрутинг квалифицированных специалистов
Не менее ценным для компании является привлечение квалифицированных специалистов. При отсутствии в компании необходимых знаний и опыта по решению конкретных задач данный недостаток восполняется путем их покупки у консультантов или через найм обладателя этих знаний. Последнее довольно часто приносит значительно больший эффект компании.
В качестве примера целесообразно привести биографию выдающегося авиаконструктора Игоря Сикорского, которая показывает, как опыт и знания одного человека позволили создать целую индустрию. Известный авиаконструктор происходил родом из семьи киевского ученого, психотерапевта Ивана Алексеевича Сикорского. Игорь Иванович Сикорский появился на свет 25 мая 1889 года. Внук православного священника. Сикорский стал автором самолетов «Гранд», «Русский витязь», «Илья Муромец», появившихся в период 1912-1914 гг., что стало отправной точкой в создании многомоторной авиации. В 1914 году Игорь Иванович поставил мировые рекорды скорости на биплане «С-6» - 111 километров в час с двумя пассажирами на борту и 106 километров в час - с пятью. В 1919 году российский авиаконструктор переехал в Соединенные Штаты Америки. Здесь же через 4 года он открыл и возглавил авиационную компанию «Sikorsky Aero Engineering Corporation». В период с 1924 по 1939 года под его началом было разработано и сконструировано пятнадцать моделей самолетов. Затем он работал над созданием одновинтовых вертолетов с автоматом перекоса, которые в последствии пользовались популярностью. Игорь Иванович в числе первых сконструировал турбинные вертолеты, а также вертолеты-амфибии и «летающие краны». Созданные им вертолеты первыми были использованы для пересечения пространства над Атлантическим и Тихим океанами4.
4 Сикорский, Игорь Иванович [Электронный ресурс] // Википедия - свободная энциклопедия. -Режим доступа: http://ru.wikipedia.org/wiki/Сикорский,_Игорь_Иванович
Хотя в данном случае не указывается, была ли эмиграция Сикорского его собственной инициативой, но можно предположить, что «утечка мозгов» из одной страны в другой, хэдхантинг и «переманивание» ученых из различных сфер также являются проявлениями организованной деятельности по управлению знаниями.
4. Обучение работников
Данная модель широко используется как в зарубежных, так и в российских корпорациях. Она реализуется, если организации и ее работникам не хватает знаний и компетентности для осуществления конкретной задачи, в то же время есть возможность восполнить имеющийся пробел через организацию лекции, тренинга, прохождение курса по определенной тематике.
В качестве наиболее заметного примера использования данного подхода в России можно сослаться на программу обучения кадрового резерва Объединенной авиастроительной корпорации в бизнес-школе «Сколково».
ОАК организовала повышение квалификации сотрудников, вошедших в стратегический кадровый резерв, воспользовавшись услугами бизнес-школы «Сколково». Как пишет сегодня «РБК daily», в данном мероприятии участвовало пятьдесят три сотрудника, работающих в дочерних компаниях. При этом бюджет данного мероприятия составил более одного миллиона евро. Менеджеры стажировались в конкурентных организациях и учились управлять изменениями. С каждым слушателем были подписаны договоры, предусматривающие обязательную отработку специалистом на предприятиях корпорации в течение 5 лет [4].
Результаты обучения руководителей ОАК по данной программе остались неизвестны, поэтому обсуждение ее эффективности для корпорации не представляется возможным.
Конечно, данная модель может реализовываться в корпорации для достижения конкретных целей. В то же время она значительно отличается от обмена опытом между сотрудниками корпорации. При обучении предполагается, что работникам не хватает определенных знаний и их нужно чему-то научить. При организации обмена между сотрудниками корпорации основная установка заключается в том, что сотрудники знают все, что необходимо, и являются основными носителями знаний по конкретной проблеме.
5. Организация обмена опытом и активизация взаимодействия между работниками
По общему мнению специалистов в сфере управления знаниями, организация обмена опытом и активизация взаимодействия между работниками являются основными подходами в рамках системы работ по управлению знаниями корпорации. Последователи данных подходов убеждены, что для достижения целей корпорации необходимые знания у работников есть. Для продуктивного применения этих знаний требуется особым образом организовать взаимодействие между ними.
Сущность данной модели состоит в обеспечении «сквозного» взаимодействия между руководителями и работниками различных функциональных подразделений, что позволяет раскрыть тему комплексно, убрать коммуникационные затруднения, возникающие между подразделениями и уровнями управления, и сформировать в корпорации условия для беспрепятственного обмена знаниями, а также совместной проектной деятельности.
Организация взаимодействия в данном случае происходит в 4 стадии:
1. Анализ знаний, опыта сотрудников, а также используемых средств для решения установленной задачи.
2. Выявление барьеров на пути достижения установленных целей. Схематизация и установление общих понятий.
3. Обсуждение альтернатив решения задач и выбор эффективных решений.
4. Формирование проектов, рабочих программ, планов реализации целей.
Практический опыт в реализации подобного подхода описывается в книге «Гражданин мира» [2], автором которой является руководитель альянса Renault-Nissan Карлос Гон, осуществлявший в 1999 г. вывод компании Nissan из критического положения. В связи с этим около пятисот управленцев и сотрудников компании были вовлечены в создание «Плана возрождения Nissan», для чего особым образом была организована система коммуникации внутри корпорации.
Летом 1999 года был составлен документ, который затем был назван «План возрождения «Nissan» (ПВН) - Nissan Revival Plan (NRP). В начале июля 1999 года состоялось первое заседание исполнительного комитета, в котором участвовал Карлос Гон, по результатам которого были сформированы первые межфункциональные группы. Межфункциональные группы (МФГ - cross functional team) являются
основой того, что называют «методом Гона». Данная идея стала плодом многолетнего опыта, накопленного в процессе решения таких задач, как развертывание деятельности «Мишлен» в Бразилии, слияние «Мишлен» с «Юнироял-Гудрих» в США, разработка плана «20 миллиардов» для «Рено». Роль и значение МФГ нельзя свести лишь к инструменту разработки детального плана возрождения «Ниссана». МФГ - это еще и ключ к успешному выполнению данного плана, поскольку на людей, входящих в состав МФГ, возлагается ответственность не только за процесс разработки плана, но и за его практическую реализацию.
Карлос Гон понимал, что если меры по осуществлению коренных изменений будут спущены сверху, то поражение станет неизбежным. Именно поэтому роль главной движущей силы намеченных изменений была возложена на специально созданную когорту межфункциональных групп. Карлосу Гону уже приходилось использовать МФГ в своей прежней работе, связанной с возрождением других компаний, и он убедился в том, что они являются мощным инструментом, с помощью которого специалисты предприятия получают возможность заглянуть за рамки функциональных или географических границ, которыми лимитируются их прямые обязанности.
Следовало сломать видимые, а в особенности невидимые стены, которые превращают коллектив предприятия в механическую сумму общин, бастионов, племен, имеющих свои собственные язык, верования, ценности, интересы. Необходимо было широко распахнуть двери и окна, заставить людей научиться вступать в диалог, выслушивать друг друга, обмениваться самым ценным своим достоянием - знаниями. Подобный план возрождения был у «Ниссана» уже не первым. Ранее, в июне 1995 года, был принят плановый документ, носивший название «Политика глобальной реконструкции», а в мае 1998 года был принят «План глобального реформирования деятельности». Для уверенности в получении максимальной отдачи от разработанного плана руководитель компании сформировал 9 групп из представителей различных подразделений. Задачи, поставленные перед этими группами, охватывали все направления реформирования компании.
Первая группа отвечала за рост, то есть за создание новых видов продукции и услуг и проникновение на новые рынки. Вторая группа - за закупки, с которыми связано формирование 60% всех затрат компании. Третья группа - за производственное оборудование и логистику. Четвертая - за научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Пятая - за сбыт и маркетинг. Шестая - за вспомогательные
подразделения, значение которых в «Ниссане» очень велико. Седьмая -за финансы. Восьмая - за вопросы, связанные с завершением жизненного цикла или эксплуатации продукции, услуг, оборудования. Девятая - за организационные вопросы и создание добавленной стоимости и прибыли.
Структура каждой группы была примерно одинакова. Возглавляли группы два лидера, каждый из которых являлся членом исполнительного комитета «Ниссана» (в ранге заместителя генерального директора или исполнительного вице-президента). Лидер по должности связан с выполнением функций, имеющих отношение к зоне ответственности группы. Так, например, заместитель генерального директора, отвечающий за снабжение и комплектацию, получает зону ответственности, связанную не только с его основным кругом обязанностей, но и с НИОКР, причем действует он в тандеме с еще одним заместителем генерального директора, который отвечает за работу инженерных (исследовательских, конструкторских, технологических) служб. Другой пример: финансовый директор и его заместитель руководят, само собой, группой, которая занимается финансами, и, кроме того, участвуют в работе групп, занимающихся организационными вопросами и работой вспомогательных подразделений.
В руководящий состав каждой группы помимо двух лидеров включался и так называемый «пилот» - эту роль выполнял руководитель подразделения, которое функционально непосредственно связано с главной проблематикой МФГ: руководитель службы материально-технического снабжения являлся пилотом группы закупок, начальник службы управления производством - пилотом группы производства и логистики и т.п.
Для того чтобы присутствие в составе группы двух членов исполнительного комитета не сковывало свободный обмен идеями, ответственность за планирование работы группы и проведение ее рабочих заседаний возлагалась на пилота. Пилот - это главная рабочая лошадка МФГ.
В среднем межфункциональная группа состояла из десяти человек, каждый из которых был руководителем среднего звена, имеющим прямые должностные обязанности. Такое ограничение численности членов группы позволяло достаточно быстро продвигаться в решении проблем. Но десяти человек недостаточно для детальной проработки всех вопросов. Поэтому при каждой МФГ создавались
вспомогательные звенья, также по десять человек каждое, которые сосредоточивались на проработке конкретных вопросов. Например, при МФГ, занимавшейся вопросами производства, были созданы четыре вспомогательных звена для анализа вопросов использования производственных мощностей, производительности труда, постоянных издержек и инвестиций.
Таким образом, в течение трех месяцев - с июля по сентябрь 1999 года - для решения поставленной задачи выведения компании из критической ситуации было задействовано около пятисот специалистов [2, с. 154-157].
Анализ деятельности К. Гона позволяет сделать вывод, что подход, который он применил к управлению знаниями разрозненного коллектива, позволил ему не только сформировать сплоченную команду единомышленников, но и разработать стратегию по выводу предприятия из тяжелой ситуации.
6. Выработка и выполнение стандартов и инструкций
Следующая модель «управления знаниями» в корпорациях заключается в разработке стандартов, положений и методических рекомендаций на основе изучения передового опыта.
Целесообразно обозначить два основных подхода к разработке стандартов. Первый предусматривает передачу нормативного положения сверху. При этом стандарты разрабатываются внешними специалистами и экспертами или пакет документов покупается у другой компании. Если сотрудники имеют опыт и владеют данной темой, то данный подход может вызвать сопротивление и непонимание у работников корпорации.
При эффективной организации обмена опытом и знаниями в организации стандарты и положения целесообразно разрабатывать на основе определения передового общепризнанного опыта сотрудников корпорации. Данный подход является более эффективным и находит поддержку в рабочем коллективе. Работники откликаются на предложение об участии в разработке документов, необходимых для выполнения их работы, проще, чем на принятие чужих документов.
Примером эффективной организации данной работы является компания British Petroleum. В ней для управления проектами используется технология формирования капитальной стоимости. Она представляет собой последовательность действий по реализации проекта, по завершении каждого из которых принимаются решения о
переходе на новую стадию. Преимущество данной технологии заключается в возможности приостановиться на любом этапе реализации проекта с тем, чтобы проанализировать промежуточные результаты до передачи следующего финансового вознаграждения (рис. 1) [3, с. 245246].
Рисунок 1. Технология формирования капитальной стоимости.
Источник: [3]
Данная технология является общеприменимой для каждого департамента корпорации. Одновременно благодаря ей вырабатывается единый подход, реализуемый всеми проектными группами. Рабочая группа, занимающаяся разработкой проекта формирования сети розничной торговли в одной из стран Восточной Европы, может свободно взаимодействовать с рабочей группой, осуществляющей добычу нефти из скважин, расположенных в Мексиканском заливе. Они поймут друг друга и могут поделиться опытом проектной работы, поскольку они руководствуются одной технологией.
При этом активно реализуется управление знаниями. На определенном этапе внедрения данной технологии специалистам, работающим с проектами, необходимо было оценивать результаты своей деятельности и фиксировать выводы. Компания British Petroleum вложила немало усилий в поддержку данной практики, чтобы затем результаты можно было использовать для повышения эффективности деятельности сотрудников, а также для обеспечения непрерывности инновационного процесса. Таким образом была сформирована база передового опыта увеличения добавленной стоимости при участии сотрудников компании.
Технология формирования капитальной стоимости имеет обязательные компоненты, представляющие собой действия, которые должна предпринять рабочая группа, чтобы получить возможность для перехода на новый этап. Один из таких компонентов - проведение общей встречи сотрудников, чья работа пересекается с реализуемым проектом. Данная встреча проводится с целью повышения творческой активности и разработки различных альтернатив развития проекта.
Также встреча включает обсуждение достигнутых результатов участниками.
Влияние взаимодействия участников в процессе такой встречи нельзя недооценивать. Каждая рабочая группа проходит через подобную процедуру, обучаясь у своих коллег и анализируя передовой опыт решения подобных задач.
Очевидно, что норматив или инструкция, которые были составлены при активном участии широкого круга сотрудников, применяется коллективом предприятия с большим пониманием.
7. Идея и общие принципы системы управления
В современных глобальных многопрофильных корпорациях, в условиях быстроменяющейся ситуации в мире и в отдельных странах, невозможно выстраивать систему управления исключительно по штабным схемам. Один лидер и даже группа руководителей не в состоянии издавать приказы по всем вопросам, а тем более контролировать их исполнение. Решения, принятые в одной ситуации, быстро устаревают и не могут быть применены в другой.
В подобных организациях руководителю необходимо выстраивать особые взаимоотношения с многотысячным коллективом. Конечно, руководитель должен быть формальным и неформальным лидером, но в то же самое время сотрудники должны размышлять и действовать самостоятельно. Для этого в корпорации должны быть выработаны и общеприняты единые принципы и стратегия, на основании которых принимаются решения.
Подобная форма управления знаниями обсуждалась Р.Л. Акоффом еще в 80-х в книге «Планирование будущего корпорации». На рисунке 2 изображена простая 3-уровневая структура компании. В то же время данная схема легко переносится на компании любого размера. Допустим, что уровни данной структуры соотносятся с уровнем корпорации, подразделения и небольшого отдела. Прямоугольник в данном случае будет символизировать определенное подразделение, включающее в себя группу сотрудников, реализующих конкретную функцию. Небольшой кружок на прямоугольнике соотносится с менеджером подразделения. Суть предложенного Р.Л. Акоффом подхода заключается в обеспечении участия всех работников в планировании. Сотрудники подразделения участвуют в планировании на уровне подразделения.
Рисунок 2. Вовлечение всех сотрудников в планирование организации.
Источник: [ 1]
Ключевые компоненты структуры - (плановые) советы, которые отмечены на рисунке более крупными кружками. Менеджер каждого подразделения, отвечающий за планирование в возглавляемом им подразделении, несет ответственность перед советом. За каждым советом закрепляется две ключевых функции. Первая заключается в координировании планов следующего уровня. Так как основная часть участников советов, за исключением высшего, - это главы подразделений следующих уровней, по сути, реализуется самокоординация и самоконтроль. Вторая функция предусматривает согласование планов соответствующего уровня с планами верхних и нижних уровней. Данная функция не относится к советам высшего и низшего уровней [1, с. 101-104]. Реализация представленной схемы требует значительных вложений времени и сил, но вполне возможна.
Данный тип системы управления хотя и является идеальной моделью, но полностью опирается на знания всех сотрудников
корпорации при принятии решений, а не только на знания отдельных руководителей.
По большому счету в такой идеальной модели граница между руководством и коллективом стирается, поскольку система управления пронизывает весь коллектив, который как бы сам собой и управляет, опираясь на собственные знания. Можно сказать, что такая корпорация является идеальной моделью системы управления, выстроенной по принципам управления знаниями.
Заключение
В результате изучения мирового опыта автором были выделены следующие модели управления знаниями в корпорациях: руководство менеджера-наставника, приглашение консультантов, рекрутинг квалифицированных специалистов, обучение сотрудников, организация обмена опытом и активизация взаимодействия между работниками, выработка и выполнение стандартов и инструкций, формирование идеи и общих принципов системы управления. Наиболее эффективными и долгосрочными по действию, по мнению автора, являются модели организации обмена опытом и коммуникации между сотрудниками, выработки и выполнения стандартов и инструкций, формирования идеи и общих принципов системы управления.
Реализация модели организации обмена опытом и коммуникации между сотрудниками позволяет рассматривать проблемы и задачи системно, снимает горизонтальные (между подразделениями) и вертикальные (между подчиненными и руководителями) барьеры, а также создает в корпорации среду для свободного обмена опытом и совместной проектной работы. Данная модель позволяет достичь желаемого эффекта в использовании знаний в деятельности корпорации, в то же время ее реализация требует значительных затрат времени, усилий и средств.
Выработка и выполнение стандартов и инструкций прекрасно дополняет организацию обмена опытом и коммуникацию между сотрудниками. Последние охотно принимают участие в подготовке и написании документов, которые им предстоит выполнять.
Последняя модель учитывает современные тенденции и изменения в окружающей среде и опирается на то, что в современных глобальных многопрофильных корпорациях, в условиях быстроменяющейся ситуации в мире и в отдельных странах, невозможно выстраивать систему управления исключительно по штабным схемам.
Один лидер и даже группа руководителей не в состоянии издавать приказы по всем вопросам, а тем более контролировать их исполнение. Решения, принятые в одной ситуации, быстро устаревают и не могут быть применены в другой. Автор считает, что в подобных организациях руководитель должен быть формальным и неформальным лидером, но в то же самое время сотрудники должны размышлять и действовать самостоятельно. Для этого, по мнению автора, в корпорации должны быть выработаны и общеприняты единые принципы и стратегия, на основании которых принимаются решения.
Каждая из обозначенных моделей имеет практическое применение и эффективна в определенных условиях. Вместе с тем большая часть из них имеет свои ограничения.
ИСТОЧНИКИ:
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1985. - 327 с.
2. Гон К., Риэ Ф. Гражданин мира. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.
3. Коллисон К., Парселл Дж. Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями
от лучших научающихся организаций. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2006. - 296 с.
4. ОАК решила обучить свой стратегический кадровый резерв в бизнес-школе «Сколково»
[Электронный ресурс] // РБК. - 2010. - 15 февраля. - Режим доступа: http://www.rbc.ru/rbcfreenews/20100215100317.shtml
5. Принципы работы McKinsey [Electronic resource] // McKinsey & Company. - Mode of
access: http://www.mckinsey.com/locations/moscow/ourwork/principlesofwork/
Daniil S. Talyansky, Senior Lecturer, Chair of Management, Togliatti Academy of Management
Knowledge management models in a corporation
ABSTRACT
Nowadays, under conditions of accelerated changes and activated globalization processes, the knowledge management plays a greater role in the increase of the effectiveness of corporate activities. There are many knowledge management models. Each of them has its own advantages and disadvantages. Thus, the author believes that models for organization of experience exchange and communication between employees, development and execution of standards and guidelines, formation of the idea and general principles of the management system are the most effective and long-lasting ones.
KEYWORDS: knowledge management, corporation, model, knowledge exchange, training of employees
