CC BY
38
Тихомиров Н.Н., Шамина О.А.
МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ МАЛЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ ПЕЧАТНЫХ СРЕДСТВ МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ
Аннотация. В данной статье рассматриваются проблемы, с которыми сталкиваются малые предприятия печатных средств массовой информации (СМИ). Перечислены особенности малого предприятия печатного СМИ как объекта стратегического управления. Предложена концептуальная модель стратегического управления малыми предприятиями печатных СМИ.
Ключевые слова. СМИ, печатные СМИ, стратегическое управление, малое предприятие, модель, медиа.
Tihomirov N.N., Shamina O.A.
MODEL OF STRATEGIC MANAGEMENT OF SMALL ENTERPRISE OF PRINT MEDIA
Abstract. This article discusses the problems faced by small print media enterprises. The features of a small print media enterprise as an object of strategic management are listed. A conceptual model of strategic management of small print media enterprises is proposed.
Keywords. Media, print media, strategic management, small business, model.
Введение
Актуальность рассматриваемой темы обусловлена современными вызовами, с которыми сталкивается малое медиапредприятие на рынке. В последние годы наблюдается тенденция к сокращению общего количества средств массовой информации (СМИ), в основном за счет сектора печатных медиа. Одновременно растет конкуренция, поскольку СМИ потребляются в свободное время, как и индустрия развлечений, демонстрирующая бурное развитие.
Имеет место нестабильная ситуация в отношении финансирования государственных СМИ: оно то увеличивается (например, в связи с проведением чемпионата мира по футболу), то сокращается, что вынуждает СМИ к поиску путей привлечения дополнительных финансовых ресурсов, поэтому многие из них нашли выход в дублировании успешных проектов конкурентов, что вызывает только краткосрочный эффект, но в перспективе ведет к кризису, поскольку рынок станет перенасыщен однотипным продуктом.
Наряду с этим, наблюдается процесс трансформации медиаиндустрии: информационно-технический прогресс провоцирует изменение бизнес-моделей медиапредприятий (в связи с изменением рынка рекламы - основного источника доходов СМИ; новые технологии позволяют потреблять содержание минуя рекламу, рост доходов от которой наблюдается только в сегменте «Интернет»); ини-
ГРНТИ 06.39.02
© Тихомиров Н.Н., Шамина О. А., 2020
Никита Николаевич Тихомиров - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления предприятиями и производственными комплексами Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Ольга Алексеевна Шамина - специалист по учебно-методической работе кафедры международных отношений, медиалогии, политологии и истории Санкт-Петербургского государственного экономического университета. Контактные данные для связи с авторами (Шамина О.А.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Тел.: +7 953 158-96-87. Е-mail: [email protected]. Статья проступила в редакцию 20.10.2019.
циирует процессы конвергенции (слияние технологий, прежде различных и разобщенных медиа-рынков) и развития новых медиа; усиливает интерактивность; ускоряет процессы распространения и потребления содержания и, как следствие, ведет к росту неопределенности внешней среды и необходимости в перспективе перестраивать работу медиапредприятия.
Для малых предприятий печатных СМИ ситуация обостряется ввиду наличия специфических проблем: дефицит квалифицированных кадров; большая загруженность сотрудников, ведущая к многопрофильной работе; высокая степень зависимости от ключевых и трудно заменимых лиц; недостаточная компетентность руководителей, в том числе выражающаяся в нечетком представлении о сути стратегического менеджмента и его роли; отсутствие практики планирования более, чем на год. Стратегическому управлению на малом предприятии печатных СМИ не уделяется должного внимания: если оно и осуществляется, то основано исключительно на личном видении руководителем перспектив развития, опирающегося на собственный опыт, но не на научно-практические достижения в области стратегического менеджмента.
При этом, как правило, стратегия развития медиапредприятия отсутствует или носит исключительно формальный характер, не доводится до сведения сотрудников, не является ориентиром в практике оперативного управления. Подчеркнем, что стратегический менеджмент, как показывает практика, используется в основном крупными компаниями ввиду его дороговизны, однако его возможно адаптировать для применения малыми печатными СМИ с целью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ [25].
Общая характеристика модели стратегического управления рассматриваемого предприятия Перечисленные выше факторы свидетельствуют о возрастающей необходимости разработки модели стратегического управления малым предприятием печатных СМИ (МСУ МПП СМИ). При создании МСУ МПП СМИ учитывались следующие основные особенности малых предприятий печатных СМИ, как объекта стратегического управления:
• функционирование одновременно на двух рынках: рынке товаров и рынке услуг. Предприятия печатных СМИ производят товар, а именно информацию различного рода: новости, мнения, развлечения, то есть «контент» или «содержание», распространяемые в виде газет, журналов. Следовательно, рынок товаров медиаиндустрии - это рынок содержания, то есть первый рынок, на котором конкурируют предприятия печатных СМИ. Вторым является рынок услуг: печатные СМИ организуют для рекламодателей доступ к аудиториям, а именно продают площадь под рекламу, являющуюся важнейшим источником финансирования, в отличие от продажи содержания или спонсорского финансирования;
• необходимость лавирования между экономической целесообразностью и социальной миссией. Функционируя одновременно на двух рынках, предприятия печатных СМИ, с одной стороны, вовлечены в процессы стимулирования потребления, с другой - формирования культуры, ценностей и моральных представлений читателей;
• высокая зависимость от такого трудно прогнозируемого фактора, как «информационные поводы». Во-первых, практически невозможно спрогнозировать: количество информационных поводов, в том числе сенсаций; частоту их возникновения; степень востребованности и заинтересованности со стороны потребителя (восприятие и мышление индивидуальны). Во-вторых, имеет место так называемый информационный взрыв, когда «количество ... источников информации непрерывно растет, а сами данные становятся и сложнее, и разнообразнее - структурированные, неструктурированные и даже квазиструктурированные... При этом далеко не все данные ценны - по оценкам IDC, к 2020 году доля полезной информации составит лишь 35% от всей сгенерированной» [15]. «Данные сегодня превращаются в важный мировой ресурс, аналогичный нефти» [4]. В-третьих, информационные поводы быстро теряют свою новизну и устаревают, ведь массовые коммуникации реализуются в реальном времени, практически мгновенно доходя до потребителя, вне зависимости от географического местоположения. Необходимо учитывать, что «скорость размещения новостей в информационном поле является одним из компонентов капитализации медиакомпании» [26];
• высокая степень зависимости от уровня научно-технического прогресса. Увеличилась скорость сбора и обработки информации; появились новые платформы потребления и новые каналы доставки контента, основанные на цифровых мобильных технологиях. Потребитель контента одновременно может быть его производителем, то есть любой компьютерный пользователь имеет воз-
можность производить собственный контент и размещать его в интернете, что является, в том числе, формой досуга, хобби [24].
Вышеперечисленные основные особенности малого предприятия печатных СМИ как объекта стратегического управления нашли свое отражение в предложенной модели (см. рисунок), в которой производственная стратегия предприятия представлена в виде трех стратегий - фаз производственного цикла. Для каждой фазы разрабатывается своя стратегия: стратегия создания содержания (ССС), стратегия распространения и продвижения содержания (СРПС), стратегия потребления содержания и услуг (СПСУ).
к
ч
о а н
X
о ^
4
СО О
а
н л а н
и
Миссия
Определение стратегической цели печатного СМИ
ФАЗА I
Стратегия создания содержания (ССС)
Реализация
ССС Мотивация к творчеству
Анализ результатов реализации ССС
ФАЗА II
Стратегия
распростране
ния и продвиже-
ния содержания
(СРПС)
Реализация СРПС
Мотивация к
творчеству и дис-
циплине
Анализ результа-
тов ] эеализации
СРПС
Реализация СПСУ Мотивация к дисциплине
Анализ результатов реализации СПСУ
Стратегический анализ, прогнозирование научно- технического прогресса
Корректирование/ разработка Стратегической цели
ФАЗА III
Стратегия потребления содержания и услуг (СПСУ)
Рис. Концептуальная модель стратегического управления малым предприятием печатных СМИ Порядок реализации предлагаемой модели
Градация на фазы производства при осуществлении стратегического управления на малом предприятии печатных СМИ позволит наилучшим образом учитывать особенности каждой из них, а значит -разработать эффективные стратегии.
Фаза I состоит из четырех этапов, на первом из которых анализируются: качество контента (на предмет соответствия принятым стандартам), технологические процессы его создания (на предмет возможности их оптимизации), система мотивации сотрудников в части создания содержания. На втором определяются цели и задачи ССС, к ключевым из них отнесены: выделение целевой аудитории печатного СМИ; определение тематики, специализации, объема, периодичности, содержательного уровня публикаций, художественного оформления; введение ежедневного планирования выхода материала (с указанием конкретного времени), что позволит оптимизировать работу главного редактора и дисциплинировать журналистов; выделение сайта и социальных сетей в самостоятельные коммерческие проекты; повышение мотивированности сотрудников к творчеству через создание необходимых для работы условий; выбор ключевых показателей эффективности, характеризующих степень достижения целей ССС. Третий этап представляет собой план мероприятий, необходимых для достижения цели и задач ССС с указанием сроков их реализации, ответственных лиц, предполагаемого результата и необходимых ресурсов. Четвертый этап - информация о необходимом финансовом и ресурсном обеспечении ССС.
Фаза II также состоит из четырех этапов, на первом из которых анализируются средства и способы распространения и продвижения содержания, а также система мотивации сотрудников в части реализации функций распространения и продвижения содержания. Соответственно, цели и задачи СРПС (второй этап) каскадируются по трем основным направлениям:
• в области продаж (обеспечение реализации продукции и оказания услуг печатного СМИ, обеспечение выполнения обязательств по поставкам продукции и оказанию услуг в соответствии с заключенными договорами и заказами-нарядами партнеров);
• в области связей с общественностью (оценка отношений печатного СМИ с общественностью, выявление зоны совмещения и согласования интересов печатного СМИ и общественности, формирование доверительных отношений общественности к деятельности печатного СМИ);
• в области рекламы (формирование осведомленности о печатном СМИ, формирование отношения к печатному СМИ).
Третий и четвертый этапы фазы II аналогичны соответствующим этапам фазы I. Далее в технологической цепочке производственного процесса печатного СМИ идет фаза III -СПСУ, где «потребление содержания и услуг» - не что иное, как обратная связь от читателей, рекламодателей и партнеров. Применительно к печатным СМИ, мы выделяем два вида обратной связи:
• обратная связь - «требование», когда потребитель намерен добиться от печатного СМИ определенных действий в ответ на его запрос или требование (принести публичные извинения за статью, разобраться в ситуации ввиду ненадлежащего исполнения обязательств по договору об оказании услуг по предоставлению рекламного места в газете, выказывание со стороны партнера издания предложения о поощрении сотрудника печатного СМИ в связи с чрезвычайной удовлетворенностью его работой);
• обратная связь - «мнение», когда потребитель выражает некоторую позицию без намерения получить ответную реакцию со стороны представителей печатного СМИ (например, комментарий под публикацией на сайте).
Оба вида обратной связи, в свою очередь, подразделяются на положительную и негативную. Особое внимание необходимо уделить негативным «требованиям» как наиболее яркому проявлению неудовлетворенности. Необходимо разработать собственную стратегию работы с обратной связью, в частности, с негативным ее проявлением (в маркетинге - жалобами).
Фазы разнятся и в подходах к мотивации сотрудников. При первой фазе, когда происходят процессы создания содержания, необходима мотивация к творчеству через создание необходимых для работы условий. При второй фазе, когда имеет место выбор способов распространения и продвижения содержания, необходима мотивация к разработке новых каналов распространения продукта и реализации иных соответствующих функций, при этом рекомендовано использование материальной и нематериальной мотивации, примерно в одинаковом соотношении. При третьей фазе, когда мы получаем обратную связь от потребителей продуктов и услуг, целесообразна мотивация к своевременному устранению несоответствий, также посредством преимущественно материального (80%) и нематериального (20%) стимулирования деятельности сотрудников.
Еще одной особенностью представленной модели является отведение особой роли процессу прогнозирования научно-технического прогресса (НТП), поскольку развитие медиаотрасли напрямую связано с уровнем его развития. Соответственно, в МСУ МПП СМИ прогнозирование НТП выделено в отдельный блок, как и стратегический анализ. На основании данных стратегического анализа и прогноза развития НТП делаются выводы о степени изменения внутренней и внешней среды: незначительные, умеренные, значительные, что является основанием для проведения соответствующих корректирующих воздействий.
Незначительные изменения во внутренней / внешней среде организации говорят о необходимости внести соответствующие изменения в процессы реализации стратегий. Умеренные во внутренней / внешней среде организации - свидетельствуют о необходимости корректирования стратегий соответствующих фаз. Значительные изменения во внутренней / внешней среде организации провоцируют глобальные изменения, выражающиеся в корректировке существующей стратегической цели. Градация изменений по видам и, соответственно, вытекающие из них рекомендованные действия экономят временные и иные ресурсы, поскольку отсутствует необходимость в постоянном пересмотре стратегической цели и стратегий без соответствующих на то оснований.
Как показал анализ научной литературы, как правило, контроль рассматривается как этап процесса стратегического управления. Однако, по нашему мнению, контроль должен осуществляться в течение всего процесса стратегического управления, поэтому в модели обозначены только его уровни: стратегический, тактический, оперативный, отражающие рекомендованную периодичность его осуществления.
Заключение
Таким образом, в статье описана предлагаемая авторами модель стратегического управления, учитывающая отраслевые особенности. Внедрение представленной МСУ МПП СМИ позволит, по нашему мнению, малым предприятиям печатных СМИ в современных условиях успешно развиваться и конкурировать даже с более крупными и располагающими более значительными ресурсами предприятиями.
ЛИТЕРАТУРА
1. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. М.: Юнити, 2015. 400 с.
2. Антонов-Овсеенко А.А., Романкина Е.А. Бюджеты медиа-пространства: еще раз о специфике национального тренда к сокращению печатных СМИ // Вестник Тверского государственного университета. Серия: филология. 2019. № 1 (60). С. 109-113.
3. Антонов-Овсеенко А.А., Шитикова Е.М. Бюджет печатных СМИ России: Интернет и другие факторы влияния // Вестник Тверского государственного университета. Серия: филология. 2018. № 3. С. 93-96.
4. Биг Дата шагает по планете. [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rg.ru/2013/05/14/infa-site.html (дата обращения 04.01.2017).
5. Громковский В. Как американцы догоняли СССР за счет малых предприятий // Эксперт. 2016. № 7. С. 50-53.
6. Дулова А.Д. Малое предпринимательство: понятие и место в экономике страны // Экономика предпринимательства. 2015. № 27. С. 32.
7. Ивченкова М.С. Модели функционирования современных российских СМИ: институциональный подход: автореферат диссертации ... канд. социологических наук. Саратов, 2010.
8. Исаченко И.И., Исаев Н.О., Макаров И.А., Орешков И.В., Шаронин П.Н. Организационные аспекты управления экономическими субъектами в медиаиндустрии. М.: МГУП имени Ивана Федорова, 2013. 180 с.
9. Кислицына Л.В., Суворов Н.С. Актуальные вопросы организации процесса финансирования предприятий малого бизнеса // Baikal Research Journal. 2016. Т. 7. № 4. С. 7-15.
10. Краскова Н.И. Малое предпринимательство как предмет анализа экономической науки // Экономические науки. 2011. № 74. С. 43-46.
11. Муравьева О.В. Тенденции и стратегии развития печатных СМИ Казахстана онлайн // Век информации. 2017. № 2, том 2. С. 156-157.
12. Науменко О.Л. Тенденции и перспективы развития рынка печатных СМИ // Сборник научных статей 7-й Международной молодежной научной конференции «Будущее науки-2019», 25-26 апреля 2019 г. Курск: Юго-Западный государственный университет, 2019. С. 237-240.
13. НикитинЮ.А., Шадрина О.В. Стратегическое управление персоналом организации // СПб.: ГПА, 2009.
14. Никифорова Н.А. Гражданская ответственность печатных СМИ или как сохранить газеты в эпоху Интернета. Несколько практических советов // Сборник материалов III Международного научного семинара «Актуальные проблемы исследования коммуникационных аспектов PR-деятельности и журналистики». Псков: Псковский государственный университет, 2018. С. 26-39.
15. Объем информации в мире будет удваиваться каждые пару лет. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://polit.ru/news/20i3/05/i4/jump_bigdata (дата обращения 04.0i.20i7).
16. Парамонова Т.А. Кросс-коммуникативное взаимодействие журналистики, рекламы и PR в рекламно-информационных СМИ (на материале специальных проектов журнала «Первый») // Вестник Челябинского государственного университета. 2017. № 3 (399). С. 82-90.
17. Петров А.Н. Современная модель стратегического менеджмента // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2017. № 1-1. С. 12-20.
18. Портных В.В. Теоретико-методологические основы стратегического менеджмента: монография. М.: Дашков и Ко, 2012. 140 с.
19. Потребин А. Структурная трансформация печатных СМИ: вызовы конвергенции // Материалы II международной научно-практической конференции «Мультимедийная журналистика: медиакоммуникации и медиа-индустрия», 01 марта 2019 г. Минск: Белорусский государственный университет, 2019. С. 39-43.
20. Приказ Минэкономразвития РФ от 18.11.2011 г. № 683 «Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет».
21. Российская периодическая печать. Состояние, тенденции и перспективы развития: доклад / Федеральное агентство по печати и массовым коммуникациям РФ. М., 2019. 116 с.
22. СМИ в меняющейся России: коллективная монография / под ред. Е. Л. Вартановой; науч. ред. И. Д. Фомичева. М.: Аспект Пресс, 2010. 336 с.
23. Степанова Г.Н., Шаронин П.Н. Технология разработки стратегии развития организации в условиях «цифро-визации» медиа // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. 20i5. № 5. С. 141-151.
24. Тихомиров Н.Н., Шамина О.А. Особенности стратегического инновационного развития малых предприятий медиаиндустрии // Проблемы современной экономики. 20i8. № i (65). С. 73-76.
25. Тихомиров Н.Н., Шамина О.А. Проблемы предпринимательства в медиаотрасли // Сборник научных трудов I международной научно-практической конференции «Стратегии развития предпринимательства в современных условиях», 26-27 января 2017 года. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2017. 322 c.
26. Уразова С.Л. Зоны риска цифровых медиа // Массмедиа в мультимедийной среде. Основные проблемы и зоны риска. М.: Академия медиаиндустрии, 2014. 129 с.
27. Фомина И.Р. Интернет-версии печатных СМИ: функциональная специфика // Синергия наук. 2018. № 28. С. 999-i003.
28. Юфкина С.Б., Логинова К.А., Фролова Н.М. Дизайн региональных печатных СМИ как условие их успешного функционирования // Медиаисследования. 2017. № 4-1. С. 198-201.
29. Ansoff H.I. Strategic Management. N.Y.: John Wiley, 1979. 272 p.
30. Miles R.E., Snow C.C., Colman H. Organizational Strategy, Structure and Process // Academy of Management Review. 1978. № 7. P. 546-562.
31. Mintzberg H. A Guide to strategic positioning. N.Y.: Addison-Wesley, 1995. 600 p.
32. Porter M.E. What is Strategy? // Harvard business review. 1996. № 12. P. 61-78.
33. Stern C.W. Perspectives on strategy: from the Boston Consulting Group. MA.: John Wiley and Sons, 1998. 336 p.
