CC BY
88
методическая поддержка менеджмента в принятии управленческих решений. Интеграция в системе контроллинга функций планирования, учета, контроля, экономического анализа в соединении с новейшими информационными технологиями позволяет обеспечить оперативную и стратегическую компоненту принятия решения. Механизм контроллинга обеспечивает мониторинг текущей деятельности, согласование показателей системы и их балансировку через обратную связь в контуре регулирования. Служба контроллинга в структуре корпоративного центра позволит разрабатывать адекватные показатели, увязанные со стратегией, проводить их измерение и мониторинг [7].
Существенную роль в диалоге со стейкхолдерами играет отчетность. На сегодняшний день в мировой практике выработана система понятий, унифицированных терминов и показателей, которые позволяют формировать отчетность, удовлетворяющую критериям достоверности и понятную для широкого круга заинтересованных сторон. Руководство глобальной инициативы по отчетности в области устойчивого развития (Guidelines of Global
Reporting Initiative) — один из наиболее признанных и используемых в настоящее время международных стандартов, ориентированных на результат, который определяется по показателям экономической, экологической и социальной результативности. Тем не менее, принятие решение о включении конкретного показателя в отчетность остается за советом директоров.
Автором данной работы предлагается алгоритм принятия решений для определения границ итогового отчета с позиции влияния показателя на создание стоимости для стейкхолдеров (рис. 3).
Современную компанию нельзя назвать статичной структурой: она растет, развивается, осваивает новые продукты, рынки и т.д. В процессе развития меняются ее цели, на повестку дня выносятся новые управленческие задачи, что предполагает изменение системы управления. Подход к формированию системы управления, ориентированной на удовлетворение потребностей стейкхолдеров, позволит обеспечить устойчивое развитие интегрированных корпоративных структур.
Литература
1. Черников Г.П., Черникова Д.А. Очень крупные транснациональные корпорации и современный мир. — М.: ЗАО «Изд-во « Экономика», 2008. — 399 с.
2. Жданов Д.А., Данилов И.Н. Организационная эволюция корпораций: учеб. пособие. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2011. — 272 с.
3. Официальный сайт Государственной корпорации «Ростехнологии», (Электронный ресурс). — Режим доступа: http://www. rostechnologii.ru/company/
4. Голов Р.С., Петрухина Т.Ю. Тенденции развития машиностроения в России и показатели эффективности функционирования предприятий отрасли // Экономика и управление в машиностроении. — 2008. — 0(0) — C. 4-7.
5. Официальный сайт ОАО» «РТ-Машиностроение» (Электронный ресурс). — Режим доступа: http://www.rt-mst.ru/about.php
6. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стратегическая ответственность советов директоров. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 430 с.
7. Александрова А.В. Контроллинг — важнейшая составляющая инновационного развития предприятий металлургического комплекса // Проблемы современной экономики. — 2009. — № 4(32) — C. 166-169.
МЕЖФИРМЕННАЯ КООПЕРАЦИЯ КАК МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЗАПАСАМИ В АВТОМОБИЛЕСТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Е.В. Бакулин,
аспирант кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов,
В статье рассматривается межфирменная кооперация как метод управления производственными запасами на предприятиях автомобилестроительной отрасли. Показаны основные направления развития и определены инструменты межфирменной кооперации. Выявлены основные цели кооперации и достигаемые эффекты. Рассмотрена эффективность управления производственными запасами.
Ключевые слова: управление производственными запасами, межфирменная кооперация, кооперированные поставки, автомобилестроительная отрасль, метод эффективного взаимодействия, аутсорсинг.
УДК 658.7.01 ББК 65.40
Автомобилестроение, как одна из ведущих отраслей народного хозяйства, является «плацдармом» для внедрения и применения последних инновационных способов и методов управления запасами. Основной упор делается на управление производственными запасами, так как именно они определяют изготовление конечного продукта всей отрасли — автомобиля. Будучи ориентированными на спрос конечных потребителей, компании-лидеры автомобилестроительной отрасли используют новые и современные практики, а также всё более сложные
методы управления производственным запасами. Весьма перспективным методом управления выступает межфирменная кооперация в области управления производственными запасами.
Кооперация — это форма организации труда, при которой определенное количество участников совместно участвует в одном или в разных, но связанных между собой процессах труда. Исходя из определения, следует, что кооперация в области управления запасами — это форма организации управления запасами, при которой предприятия участвуют в управлении путем
принятия согласованных решений, внедрения и применения их на практике с целью взаимовыгодного сотрудничества. Кооперированные поставки — это поставки продукции предприятиям-потребителям осуществляемые предприятиями-поставщиками, связанными совместным производством или отраслью.
Прежде чем перейти к возможностям данного метода, произведем группировку предприятий, входящих в автомобилестроительный комплекс с целью определения их роли и производственных ограничений в цепи поставок.
1. Предприятия 1-го уровня: производители автомобилей.
2. Предприятия 2-го уровня: производители комплектующих изделий и агрегатов для автомобилей для предприятий первого уровня.
3. Предприятия 3-го уровня: предприятия, производящие продукцию только для предприятий второго уровня.
4. Прочие поставщики: предприятия, поставляющие продукцию не только вышеперечисленным предприятиям автомобилестроительной отрасли, но предприятиям других отраслей. Указанные предприятия в большинстве своем не заинтересованы в кооперации ввиду низких объемов поставок, специфического спроса на продукцию и т.п.
Исходя из вышеуказанной группировки и производственных ограничений, а также ограничений цепей поставок, следует, что кооперация осуществляется только тремя способами:
1. Между предприятиями 1-го и 2-го уровней.
2. Между предприятиями 2-го и 3-го уровней.
3. Между предприятиями 1-го, 2-го и 3-го уровней одновременно.
Кооперация с прочими предприятиями трудно достижима из-за их ориентированности не только на автомобилестроительную отрасль. Исключением могут быть предприятия с высокими объемами поставок. Кооперация в области управления производственными запасами предусматривает, прежде всего, обоюдное и взаимовыгодное участие предприятий в управлении, направленное на достижение совместных целей. Наличие различные системных и структурных проблем в цепи поставок может служить сигналом об отсутствии взаимопонимания и кооперации среди предприятий. К таким проблемам относятся: наличие необоснованного высокого уровня производственных запасов, отсутствие мониторинга уровня запасов по всей цепи поставок, наличие страховых запасов, за исключением, обусловленных производственными ограничениями. На управление производственными запасами также влияют такие специфические особенности автомобилестроительной отрасли, как наличие единого годового производственного плана, который пересматривается ежеквартально и отражается на всей цепи поставок; наличие «монопоставщиков», работающих в рамках одной отрасли и поставляющих продукцию только на один конвейер.
Реализация межфирменной кооперации в автомобилестроение возможна с помощью логистической концепции ECR
— Efficient Consumer Response — метода эффективного взаимодействия с потребителем, ориентированного на получение потребителем положительного эффекта [1, с. 9]. Концепция ECR представляет собой способ радикального изменения содержания сотрудничества между производителем и потребителем. Она позволяет согласовывать цены, способствует большему сотрудничеству в областях маркетинга, закупок, продаж, логистики и использования информационных технологий, позволяет избегать конфронтации при проведении переговоров. Это позволяет поставщику и потребителю совместными усилиями раскрыть потенциал рационализации и темпов роста, что было бы невозможно при частичных улучшениях внутри отдельных предприятий. Поставки в автомобилестроительной промышленности можно рассматривать как кооперированные, следовательно, применение системы ECR является практически обязательным условием для эффективной реализации кооперации предприятий. Путем внедрения концепции ECR обеспечивается длительное и надежное материально-техническое снабжение [2].
Реализация концепции ECR для системы управления запасами в автомобилестроении происходит через согласованный переход на кооперированные поставки. Это происходит путем внедрения инструментов системы ECR и реализации основных средств организации кооперированных поставок. Межфирменная кооперация, направленная на формирование и управление производственными запасами, предусматривает разработку и внедрение необходимой совокупности мероприятий.
1. Информационный обмен, целью которого является выявление и мониторинг суммарного уровня запаса в цепи поставок, дальнейшего его снижения и оптимизации. Исследование проблем действующей цепи поставок и состояния запасов в ней, включает:
1). применение электронного обмена данными — EDI (Electronic Data Interchange). Электронный обмен данными между контрагентами упрощает документооборот компаний и ускоряет обмен информацией между ними;
2). двухсторонний мониторинг уровня производственных запасов в цепи и их учет. Происходит улучшение оперативных коммуникаций между предприятиями;
3). совместное участие в планировании запасов и остатков на складах с помощью слияния или интеграции блоков ERP-систем предприятий. Повышается точность и горизонт планирования запасов;
4). отслеживание динамических инженерных изменений. Позволяет избежать возникновения неликвидов (obsolescence);
5). одновременное проведение ежегодных и циклических инвентаризаций;
6). совместное принятие решений об уровнях производственных запасов как общих, так и страховых.
2. Контрактные средства, предусматривающие изменения условий договорных отношений между предприятиями. Например:
1). изменение условий поставок. С применением EXW — франко-завод весь контроль над цепочкой поставок передается покупателю;
2). изменение упаковочных спецификаций;
3). введение фиксированного уровня страхового запаса, обусловленного только производственными или иными непреодолимыми ограничениями;
4). целостностный пересмотр системы поставок. Например, переход на поставки по системе «точно-в-срок» (JIT — just-intime) или «точно-в последовательности» (JIS — just-in-sequence). Данные концепции предусматривают обязательное соблюдение всех стандартов качества на поставляемые комплектующие изделия и агрегаты [3, с. 225].
3. Финансовые средства и механизмы, предусматривающие управление ценами на отпуск продукции или иные инструменты, влекущие за собой финансовые изменения;
1). изменение схем расчетов, например, в зависимости от финансового положения предприятий;
2). страхование рисков остановки производственного конвейера на случай срыва поставок;
3). изменение цен на отпуск продукции, например, в результате изменения условий поставок;
4). финансирование операций по хеджированию предпри-ятий-поставщиков.
4. Хеджирование с целью:
1). страхования от повышения цен или от дефицита;
2). поддержания интенсивности производства поставщика в условиях нестабильного спроса.
5. Риск-менеджмент: обоюдное управление рисками при максимально высоком уровне контроля объема производственных запасов и в организации управления цепями поставок.
Компании не всегда обладают полной информацией о собственных издержках, связанных с формированием и управлением производственными запасами, а зачастую компании не намерены разглашать информацию о собственных издержках. Тогда при кооперации возможно появление третьего участника для проведения расчетов всего экономического эффекта и при этом она будет являться гарантом сохранности информации. В подразделениях одного холдинга или корпорации третью сторону в процессе кооперации может представлять топ-менеджмент.
При организации межфирменной кооперации целесообразно использовать услуги специализированных фирм в порядке аутсорсинга. В разрезе менеджмента производственных запасов применимы:.
1. Полный аутсорсинг. Передача сторонней компании (IT и 4PL — провайдеры) полного контроля, в том числе и операционного над цепочкой поставок. Так, завод в г. Санкт-Петербурге компании General Motors передал французской компании Gefco (4РЬпровайдер) на аутсорсинг большую часть логистических операций таких, как таможенное оформление, хранение, переупаковка и планирование поставок комплектующих на конвейер.
2. Аутсорсинг определенных логистических операций: хранения, материально-технического обеспечения или выполнения складских операций. В западных странах и Японии доля расходов на материально-техническое обеспечение и транспортировку составляет до 20% валового национального продукта, или 30-40%% стоимости конечного продукта. Почти половина из них приходится на хранение и содержание запасов материальных ресурсов. Материально-техническое обеспечение может быть как собственной функцией предприятия, так и составлять самостоятельный бизнес. Любому предприятию организационно проще получать все необходимое для осуществления собственной деятельности в одном месте (у одного поставщика), чем управлять поставками от сотен (а иногда и тысяч) самостоятельных производителей. Это бизнес специализированных фирм, которые и берут на себя основную нагрузку по организации взаимодействия со многими поставщиками.
3. Аутстаффинг: выделение из числа сотрудников предприятий специалистов по управлению цепями поставок и по управлению запасами, с целью передачи в их полномочия контроль и управление производственными запасами.
4. Субконтрактинг (субконтрактация) — вид аутсорсинга, применяемый промышленными предприятиями для оптимизации производственных процессов. Заключается в том, что одно промышленное предприятие (контрактор) размещает на другом предприятии (субконтракторе) заказ на разработку или изготовление некоторой продукции, или на выполнение технологических процессов в соответствии с требованиями заказчика. Это позволяет компании-контрактору выстроить более эффективную организационную структуру производства. Применение механизма субконтрактации позволяет головному предприятию (контрактору) избавиться от непроизводительных издержек на содержание недозагруженных мощностей и сконцентрировать усилия на важнейших задачах — технологическом перевооружении, обновлении модельного ряда выпускаемой продукции. Субконтракторы (как правило, малые и средние предприятия), выполняя работы по субконтрактам, обеспечивают достаточно высокий уровень загрузки оборудования и высокой производительности.
В результате кооперирования предприятия получают определенный экономический эффект от кооперации. Различают экономический эффект в результате:
— снижения издержек на содержание запасов;
— сокращения издержек иммобилизации финансовых ресурсов, как следствие высвобождение свободного капитала;
— повышение оборачиваемости финансовых ресурсов предприятии;
— снижение издержек на обслуживание цепи поставок.
В отдельных случаях важен не только экономический эффект, но и внеэкономический эффект от кооперации:
— упрощение и симплификация процесса управления цепями поставок;
— повышение гибкости и надежности цепи поставок;
— снижение или полное отсутствие «борьбы» между предприятиями за запас;
— эффективный мониторинг как уровней производственных запасов, так и всей цепи поставок в целом.
Важным вопросом является вопрос о разделении между предприятиями выгоды, полученной в результате кооперации. Это может быть осуществлено с помощью следующих вариантов:
1) по согласию сторон в результате переговоров между кооперирующими предприятиями;
2) с помощью равномерного разделение экономического эффекта;
3) пропорционально понесенным издержкам на реализацию кооперированных поставок;
4) пропорционально издержкам на содержание запасов с каждой стороны;
5) снижение стоимости закупки производственных запасов;
6) направления высвободившихся финансовых ресурсов на инвестиции в усовершенствование и модернизацию цепи поставок и внедрение инновационных практик в процесс управления производственными запасами.
Также возможно применение математических моделей для определения максимального экономического эффекта от кооперации. В данном случае основой для расчетов может служить модель, при которой будет достигаться Паретто-оптимальное состояние. Наиболее удобной и оптимальной моделью является формульное определение равновесия Нэша, так как изменение условий модели не будет выгодно ни одному из участников кооперации. Исключением может быть появление парадокса Бертрана, когда отсутствовала бы выгода для обоих участников кооперации. В любом случае при внесении каких-либо изменений в процесс управления производственными запасами при кооперации должны быть учтены интересы всех сторон. Таким образом, только суммарный эффект от кооперации может быть учтен при любого рода изменениях в процессе управления производственными запасами и цепочкой поставок в целом.
В качестве вывода из сущности межфирменной кооперации на предприятиях автомобилестроительного комплекса в области формирования и управления производственными запасами выделим следующие цели.
1. Снижение уровня производственных запасов.
2. Увеличение надежности поставок.
3. Мониторинг запасов по мере их продвижения по цепи поставок и контроль над уровнем производственных запасов.
Снижение издержек на содержание запасов, а также издержек иммобилизации финансовых ресурсов. Например: компания General Motors передала на аутсорсинг весь процесс управления запасами логистическому оператору Gefco, в результате чего поставщики стали работать с его аутсорсинг-компанией. Под управлением сторонней компании производственные запасы компании GM снизились на 40%, а общие производственные запасы в цепи снизились на 65%. Компании GM удалось снизить цены на закупаемые материалы в среднем на 6%.
4. Повышение оборачиваемости запасов и, как следствие, финансовых ресурсов, является конечной целью межфирменной кооперации в области управления производственными запасами.
5. Снижение трансакционных издержек. В результате кооперации и перехода на кооперативные поставки предприятия переходят от конфронтации и сложных переговоров к открытому взаимовыгодному сотрудничеству. Тем самым упрощаются хозяйственные связи между контрагентами и снижаются трансакционные издержки.
Таким образом, в результате проведенного исследования показана экономическая эффективность формирования и управления производственными запасами с помощью методов и средств межфирменной кооперации предприятий автомобилестроительной отрасли. Данное обстоятельство предопределяет специальное и целенаправленное научно-практическое направление управления производственными запасами на основе межфирменной кооперации.
Литература
1. Корстен Д, Пётцль Ю. ЕСИ. Эффективное взаимодействие с потребителем — Интеграция логистических цепей / Пер. с нем., под ред. Н.Ф. Титюхина. — М: КИА центр, 2006.
2. Основы логистики: Учебник для вузов / Под ред. В. Щербакова. — СПб.: Питер, 2009.
3. Управление закупками и поставками. — М. Линдерс, Ф. Джонсон, А. Флинн, Г. Фирон; пер. с англ. под ред. Ю.А. Щербанина. 13-е изд. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
