CC BY
175
Onishchenko Stefan Vladimirovich, master, [email protected], Russia, Taganrog, Institute of Computer Technologies and Information Security, Southern Federal University,
Kozlovsky Alexander Vyacheslavovich, postgraduate, [email protected], Russia, Taganrog, Institute of Computer Technologies and Information Security, Southern Federal University,
Melnik Eduard Vsevolodovich, doctor of technical sciences, chief researcher, [email protected], Russia, Rostov-on-Don, Federal Research Center The Southern Scientific Center of the Russian Academy of Sciences
УДК 658.5
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-9-182-191
МЕТОДЫ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В КРИЗИСНОЕ ВРЕМЯ
Е.Е. Пелевин, М.Б. Цудиков
Выполнен исследовательско-аналитический обзор методов проектного менеджмента, которые могут применяться предприятиями в условиях кризиса. Значение данных методов обусловлено увеличением значения эффективности управления проектами при стратегическом развитии бизнеса, функционирующего в производственном секторе. Рассмотрены теоретические основы понятия «проектное управление» и признаки эффективного проекта. Описаны актуальные методики проектного менеджмента в мировой экономике и их ключевые отличия. Рассмотрены практические примеры применения основных методик проектного управления компаниями машиностроительной, пищевой, строительной отраслей и сферой IT-технологий.
Ключевые слова: проектный менеджмент, проектное управление, проекты, принципы Agile, Scrum, PRINCE2, Kanban, Lean, Sixsigma.
Современные условия ведения хозяйственной деятельности предприятиями производственного сектораосложняются негативным влиянием рыночно - экономической конъюнктуры и возникшей пандемией коронавируса COVID-19. Это обусловливает поиск способов, позволяющих обеспечивать конкурентоспособность и финансовую устойчивость бизнеса. Среди эффективных методов решения данной проблемы - проектное управление, суть которого заключается в реализации и управлении проектами, результатом которых выступает масштабирование деятельности, создание новой технологии, выпуск новой продукции и т.д.
Актуальность научного исследования на тематику «методы проектного менеджмента в период кризисного времени» обусловлена двумя факторами:
во-первых, увеличением значения эффективности управления проектами при стратегическом развитии бизнеса, функционирующего в производственном секторе мировой экономики;
во-вторых, распространением пандемии коронавируса COVID-19, из-за чего существует риск формирования нового мирового экономического и финансового кризиса в течение 2020-2021 годов, наподобие коллапса 2008 года;
в-третьих, различными санкционными ограничениями, наложенными на нашу страну.
По этой причине целью исследования является проведение исследовательско-аналитического обзора методов современного проектного менеджмента, которые могут применяться предприятиями в условиях кризиса.
Для этого в рамках исследования необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть теоретические основы понятия «проектное управление» и признаки эффективного
проекта;
описать актуальные методики проектного менеджмента в мировой экономике и их важнейшие различия между собой;
рассмотреть практические примеры применения основных методик проектного управления компаниями машиностроительной, пищевой, строительной отраслей и сферой IT-технологий.
1. Теоретические основы понятия «проектное управление» и признаки эффективного проекта. Практическое применение проектного управления предприятиями в производственных отраслях российской и международной экономики становится все актуальнее по причине конкурентной среды, где растет число триггеров для совершенствования управленческой деятельности. Все большее число организаций формирует инновационные подходы к проектному управлению, вследствие чего появляются новые стандарты и методы его проведения.
В первую очередь отметим, что управление проектами - это важный элемент при создании нового продукта или сферы деятельности производственной организации. Диверсификация продуктового портфеля и дифференциация бизнеса - это неотъемлемая часть роста конкурентоспособности компании.
Конкурентная среда заставляет менеджеров компаний любого размера искать новые идеи для развития своего бизнеса. Проектирование новых бизнес-процессов или продуктов - это задача, которая ставится в основном перед менеджерами, а те, в свою очередь, обязаны выстроить систему управления данными проектами на основании определенного метода [29].
Проектное управление - это процесс управления масштабными задачами предприятия в условиях временных и ресурсных ограничений для достижения заявленных результатов и поставленных целей при реализации проектов [18].
Основными задачами проектного менеджмента для современных компаний выступают [9]: обеспечение реализации запланированных показателей и результатов при помощи инициатив, которые выгодны организации и ее заинтересованным лицам;
получение результата, который удовлетворяет потребности, для которых был разработан и реализован проект;
соблюдение сроков получения результатов от реализации проекта; эффективное управление финансовыми, трудовыми и материальными ресурсами. Исходя из задач, решением которых занимается проектное управление, необходимо отметить, что главную роль в его системе занимает проект.
Проект как система включает в себя три основные части, которые подтверждают важность системного подхода к их управлению [5]:
1. Идея, бизнес-план, замысел, задача - данные элементы являются основой и фундаментом формирования и разработки проекта.
2. Средства реализации, к которым можно отнести все виды ресурсов (трудовые, информационные, природные, финансовые и т.д.), использующиеся проектной командой для реализации проекта, а также инструменты управленческой дисциплины, при помощи которых организовываются процессы управления проектом.
3. Цели реализации проекта или результаты решения проблемы/задачи. К ним относится результат, возникший после реализации проекта. В процессе управления проектом, конечно же, результат может быть еще не достигнут. Исходя из этого, основой для его достижения выступают цели реализации проекта.
Важную роль при управлении проектами занимает проектная команда. Она представляет собой группу лиц, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ по проекту.
К основным особенностям в управлении командами проектов в производственных компаниях можно отнести [10]:
высокую роль нематериальной модели в системе мотивации, включая цели и уникальность продукта проекта, которые интересуют участников команды;
применение аутсорсинга и фриланса при наборе команды проекта;
формирование модели принципа взаимопомощи, когда предоставляемые услуги оплачиваются в виде предоставления взаимных услуг;
применение принципов командообразования как основы корпоративной культуры проекта. 2. Популярные методики проектного менеджмента в мире и их важнейшие различия между собой. Важным аспектом проектного управления в организациях является применяемая методология. На сегодняшний день за все время существования проектного управления было создано множество различных методов управления проектами для практически любых нужд.
Для выбора наиболее подходящей методологии необходимо определить самые важные критерии проектов компании, например, сроки (дедлайны), ресурсы, соблюдение процесса (при том могут быть рассмотрены сразу несколько критериев), а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя [15].
Классический метод проектного менеджмента является основой при управлении любым проектом. Данный подход, как правило, ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач.
Последовательность классического метода проектного управления состоит из следующих этапов [16]:
инициация, где руководитель проекта определяет цели и задачи;
планирование, где идет разработка плана мероприятий по достижению цели и решению задач; разработка, где идет определение технологической конфигурации планируемого проекта; реализация и тестирование; мониторинг и завершение проекта.
Главными преимуществами применения классического метода проектного управления выступают [17]:
заказчик и руководство, определяющие желаемый результат и цель проекта уже на первой стадии проектного управления;
формирование возможности избегания стрессов из-за нехватки времени, поскольку на каждом этапе управления проектом добавляется дополнительное время к конечному дедлайну.
Основными недостатками применения классического метода проектного управления выступают:
отсутствие толерантности к изменениям, что чревато нежелательными последствиями в современных условиях кризиса;
высокий уровень подверженности негативному влиянию со стороны внешней среды. Следующим традиционным методом проектного менеджмента является концепция Шесть сигм, которая была заложена в 1980-е годы. Шесть сигм - это метод управления, основанный на проведении статистической оценки фактов и данных процесса, систематическом поиске и разработке мероприятий по повышению уровня выхода готовой продукции, их последующему внедрению и анализу безошибочности процессов [7].
Теория концепции Шесть сигм опирается на соблюдение 6 пунктов/принципов, соблюдение которых крайне важно для системы управления качеством [7]: проявление интереса к потребителю;
управление на основе подтвержденных фактов и данных, а не на предположениях и прогнозах; ориентация, в первую очередь, на производственный процесс;
активный стиль управления с целью опережения возможных последствий конъюнктуры внешнего рынка;
открытость к сотрудничеству и партнерству;
постоянный процесс совершенствования производства и управления качеством продукции. Главными преимуществами применения метода «Шесть сигм» при проектном управлении выступают:
снижение уровня и объема издержек при производстве готовой продукции; сохранение клиентской базы и увеличение числа новых потребителей; завоевание новых рынков сбыта продукции;
правильное позиционирование продукции компании на рынках отрасли.
Основными недостатками применения метода «Шесть сигм» при проектном управлении выступают:
на первый план выходят потребности заказчиков, когда задачи управления качеством продукции остаются нереализованными.
главный лейтмотив метода может снижать уровень мотивации и вовлеченности персонала в
работу.
Следующая методика - PRINCE2 - обеспечивает приспособление и масштабируемые изменения для эффективного менеджмента проектов. Каждый процесс определяется с помощью ключевых вводных данных и результатов, задач и действий [6].
В основу данного метода ложатся 7 основных принципов [30]:
проект компании должен иметь экономическое обоснование своей реализации;
проектная команда на каждом этапе управления проектом должна извлекать для себя полезный
опыт;
роли и задачи команде персонала проекта должны быть четко обозначены и распределены между её сотрудниками;
процесс управления проектами проходит поэтапно;
проектный менеджер управляет проектом, учитывая расходы и риски, установленные ТОП-менеджментом компании. В том случае, если они выявляются, решение по их устранению принимает высшее руководство, а не управляющий проектом;
главным критерием эффективности управления проектом выступает качество; методика управления может быть адаптирована под каждый проект компании. Преимуществами методики PRINCE2 можно считать: высокий уровень внимания на качество продукта проекта; последовательность работы проектной команды;
адаптируемость к характеристикам и особенностям хозяйственной деятельности организации;
фокусировка на экономическую целесообразность принятых решений и реализованных действий в управлении проектами;
фиксация опыта проектной команды и нацеленность на совершенствование ее трудовой деятельности.
Недостатками методики РЯШСЕ2 можно считать: отсутствие отраслевых практик;
отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте; отсутствие гибкости при стиле управления проектами.
Исходя из того, что традиционные методы проектного менеджмента зачастую неэффективны в условиях нестабильной внешней среды, что подтверждается современной экономикой, необходимо использование инновационных методик, среди которых имеются гибкие технологии [1].
Методика Agile. Данный подход представляет собой сочетание гибких итеративно-инкрементальных методов по управлению проектами и продуктами. Согласно этому подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт [3].
Главными установками методики Agile при проектном управлении выступают [26]:
1. Взаимодействие между членами проектной команды ценится важнее технологии.
2. Программное обеспечение и автоматизация важнее документации.
3. Понимание потребительского мнения клиента и взаимодействие с ним важнее, чем условия подписанного контракта.
4. Возможность проводить корректировки деятельности важнее заранее подготовленного плана.
Важнейшее преимущество данного метода - это гибкость и адаптированность под любые условия внешней, а также внутренней среды. При этом главный принцип методологии Agile учитывает следующее: реакция на изменения важнее следования за планом. С учетом того, что современные условия бизнес-деятельности производственных компаний очень неустойчивые, гибкие технологии управления позволяют адаптироваться под их постоянную изменчивость [1].
Недостатком данного метода является наличие дополнительных обязанностей для членов команды. Также методология Agile - это лишь свод правил и принципов, который не имеет конкретной модели действий в управлении проектами компании.
МетодикаSCRUM. Это идеальный метод управления проектом. Проектной частью может выступать любая задача внутри предприятия.
Методика Scrum не требует никаких вложений, дорогостоящих технологий, инструментов и ресурсов. Ее главной особенностью является проектное управление, строящееся на соблюдении следующих этапов [13]:
определение лидера проекта, который устанавливает задачи проектной команде; выбор человека, который будет производить контроль за достижением целей и решением задач участников проектной команды, чтобы предоставлять им свою консультационную и управленческую помощь;
определение списка всех задач, целей и процессов, которые команда проекта должна выполнить, чтобы достичь конечного результата. Каждый сотрудник оценивает свой возможный вклад;
формируется доска задач проекта, где каждый участник проектной команды устанавливает первые задачи для промежуточного этапа работы;
идет ежедневный процесс работы над решением задач, после чего они постоянно обсуждаются; процесс управления проектом происходит в несколько этапов: сначала выдвигаются, обсуждаются и решаются первичные задачи, после них происходит работа с вновь возникающими задачами. Выдвижение и решение новых задач происходит до тех пор, пока не будет достигнут конечный результат реализации проекта.
Метод как инструмент управления проектами компании имеет следующие преимущества: подведение промежуточных итогов со стороны каждого участника проектной команды, что позволяет оптимизировать планы на следующий временной период;
систематизация всех идей и задач, стоящих перед участниками проектной команды; реализация и завершение проекта позволяют проектной команде вместе с её руководителями обсудить все задачи и идеи и выяснить, что удалось реализовать, а что нет. Данное подведение итогов формирует опыт функционирования проектной команды на всех этапах деятельности, что повышает вероятность эффективной реализации следующих проектов компании.
Основными недостатками при применении метода SCRUM в рамках проектного управления компанией являются:
трудности во время заключения договоров со стейкхолдерами;
существует большее число исключений, влияющих на эффективность, поскольку данную методологию можно считать неприменимой для работы при низкой квалификации команды, заниженных сроках работ или бюджете, некомпетентном менеджере проекта.
Методика Lean. Методика, в котором так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты или поставки, которые реализуются отдельно и независимо друг от друга. Lean сочетает гибкость и структурированность.
Однако не каждая часть проекта требует одинаковой тщательной проработки или пристального внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче или этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.
Также главным недостатком данной методики проектного менеджмента можно считать увеличенные сроки реализации проекта. Модель Lean не способна предложить реализацию проекта через разбивку на отдельные задачи. В связи с этим коммуникационная связь проектной команды и управляющего проектом не такая высокая, как, например, в методике SCRUM, что и приводит к увеличению сроков выполнения работ.
Принципы методики Lean позволяют исключить следующие виды потерь [8]: из-за перепроизводства предприятия;
из-за дефектов производимой продукции; в процессе логистики и передвижения продукции; в процессе транспортировки продукции;
из-заизлишек товарно-материальных ценностей на складе компании; из-за лишней переработки ресурсов; из-за ожидания.
МетодикаKanban. Если Lean выглядит немного абстрактно, то в
комбинации с Kanban её проще использовать. Kanban включает в себя менее строгую дисциплину, чем, к примеру, при методике SCRUM. Каждый участник команды может иметь большую свободу действий и вести при этомодновременно несколько проектов [19]. Главными столпами методики Kanban выступают [27]: карточки, в которых подробно описывается каждая задача;
ограниченное количество карточек на каждом этапе управления проектом, ни один сотрудник проектной команды не способен превышать лимит допустимых задач;
непрерывный процесс работы над проектом до полной его реализации;
постоянное улучшение, основанное на неукоснительном соблюдении философских принци-повKanban, отличительными особенностями которой являются порядок, последовательность и преданность своему делу.
Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплоченных команд с хорошей коммуникацией. К слабым сторонам подхода Kanban можно отнести то, что он лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом, они могут помогать друг другу преодолевать трудности, возникающие при решении задач.
Преимуществами методики Kanban является следующее [27]: все задачи наглядно продемонстрированы и установлены; эффективная работа проектной команды;
формирование прочных коммуникационных связей внутри компании и проектной команды; возможность налаживания длительных партнерских отношений с поставщиками; повышение качества проводимой работы.
3. Практические примеры применения современных методик проектного управления компаниями различных отраслей промышленности и сферой IT-технологий. При помощи теоретического исследовательского анализа основных особенностей и отличий наиболее популярных традиционных и современных методик проектного менеджмента можно оценить их преимущества и недостатки. Это позволяет сделать промежуточные выводы о том, какие из методик проектного управления могут эффективно применяться компаниями производственной экономики, а также машиностроительной, пищевой, строительной и информационно-технологической сферами.
Однако данные промежуточные итоги могут оказаться неточными и не дадут реальную оценку эффективности применения основных и современных методик проектного управления, в особенности с учетом современных условий мировой и российской экономики, где назревает возможный кризис из-за пандемии коронавируса COVID-19 и изменения тенденции финансовых рынков.
Для этого необходимо провести анализ практических примеров применения основных и современных методик проектного управления отдельными компаниями в перечисленных выше отраслях.
Так среди основных методик проектного менеджмента можно привести успешные примеры применения концепции «Шесть сигм». Впервые ее в 1987 году применила технологическая компания Motorola. Задачей проектирования было совершенствование производственного процесса в подразделениях организации. Для реализации инвестиционных проектов необходимо было создать принципы, которые позволяли повышать экономическую эффективность капитальных вложений [20].
Генеральным менеджментом компании Motorola персоналу был выдан справочник, где описывались правила применения методикиШесть сигм. В итоге с 1987 по 1997 года экономия средств составила 13 млрд долларов США, а производительность труда сотрудников организации возросла на 204% [20].
Пример компании Motorola привлёк внимание к методикеШесть сигм со стороны многих IT-компаний. Другим успешным примером использования ее принципов является компания SamsungTDI, которая активно проводила реализацию новых проектов в высокотехнологичном производстве. Благодаря практическому внедрению данной методики в проектном управлении был получен экономический эффект в размере 150 млн. долларов США [20].
Из современных методик проектного менеджмента наиболее активно применяются технологии гибкого управления Agile.
Компания «Tetrapak» в 2014 году начала использовать Agile. Компания сохранила традиционную модель, заменив руководителя проекта и основную команду. TetraPak внедряла Agile, используя принцип «учись и адаптируйся» [14].
Главной особенностью модернизации существующей системы проектного управления было создание гибких технологий управления, где «спринты» команд увеличили свой цикл с 4-х до 8-и недель.
Увеличение трудовых и временных расходов компании повысило финансовую нагрузку на реализацию проектов. Однако это позволило увеличить эффективность, поскольку за 8-недельный цикл возможно создание новой продукции, готовой к выходу на рынок. Как итог, расходы на НИОКР стали в разы эффективнее, а сама компания повысила свой уровень конкурентоспособности [14].
В 2013 году компания Chamberlain, перешла на гибридную модель Agile, чтобы разрешить конфликт между разработчиками, которые использовали поэтапный процесс, и разработчиками программного обеспечения, которые полагались на классические методы проектного управления [14].
Agile использовался на этапах разработки и тестирования. Каждый этап был разделен на серию спринты, длительностью 3 недели. После четырех лет использования гибких технологий управления проектами произошло сокращение цикла производственного времени на 20-30%. Производительность труда повысилась. Многие проекты стали реализовываться более эффективно, что отражалось на финансовых показателях [14].
Например, российская торговая сеть «М.Видео» применила технологии гибкого управления для решения следующей задачи: сокращения расходов на разработку и реализацию проектов. Цель была достигнута, и стоимость разработки продуктов снизилась на 25%. При этом скорость работы отдельных направлений бизнеса компании увеличилась почти в 4 раза [21].
Методика SCRUM может применяться в машиностроительной отрасли, примером может служить отечественный проект «Крым». Благодаря ее принципам в рамках управления проектной командой и их задачами возможно взаимодействие между главными командами проекта, которые превращают результаты мини-проектов и их итоговую консолидацию в успешный продукт. Это в свою очередь позволит вывести на рынок новый продукт - автомобиль, наиболее полно соответствующий всем ожиданиям потребителей [4].
Успешным примером применения технологии Канбан может выступать кейс компании «Лит-машдеталь». При этом речь идет не о производственном Kanban Тойоты, а о разработке для IT. Там где раньше требовалось выполнение работы четырьмя специалистами, её стал выполнять один сотрудник. Это позволило достичь не только полной кросс-функциональности и взаимозаменяемости людей, но и возможности оперативно обработать любой заказ. Внедрение технологии Канбан позволило в результате в 1.5 раза повысить пропускную способность производственных мощностей и на 16% увеличить выручку [23].
Применение технологий гибкого проектного управления можно встретить и в отечественном строительном секторе. Так компания «Главстрой» использовала данную методику с целью добиться прозрачности в выборе приоритетных целей и проектов, чтобы принятые решения были доступны и понятны каждому сотруднику компании.
Были получены следующие результаты [25]:
увеличение производительности за один год на 29%;
благодаря очередному проекту впервые в России был запущен канал онлайн-продаж недвижимости в интернет-магазине, что позволило реализовать 800 квартир;
была повышена скорость строительства, и работы производились с трехмесячным опережением графика.
Менее активное применение технологий гибкого проектного управления встречается в пищевой промышленности. Среди примеров можно назвать компанию Nestle, которая для реализации проектов по созданию новой продукции использует методологию Lean.
Опрос среди сотрудников и руководства российского подразделения компании Nestle по поводу эффективности применения методики Lean получил следующие результаты [2]:
55% респондентов считают, что процессы проектного управления улучшились;
45% респондентов считают, что процессы проектного управления не улучшились.
Компанией Coca-Cola используются гибкие технологии проектного управления методики Agile. Ключевая задача - формирование структуры, которая будет гибкой и сможет быстро реагировать на изменения потребительских предпочтений клиентов.
По этой причине методология Agile используется для производства новой продукции. Ранее время выпуска продукта компании Coca-Cola могло занять до 52 недель. Теперь, стремясь к дальнейшему совершенству, руководство компании планирует поэтапный запуск 1.0-2.0-3.0 с внедрением некоторых продуктов. Благодаря инструментам Agile время выпуска продукта Coca-ColaZeroSugar в Западной Европе сократилось более чем вдвое - до 22 недель [28].
4. Факторы и причины, которые делают некоторые методики неэффективными для отдельных компаний и отраслей. Несмотря на положительные результаты, полученные при использовании методов современного проектного менеджмента даже в кризисное время, большинство российских и зарубежных предприятий сталкивается с различными проблемами, которые делают управление проектами неэффективным процессом.
Известный консультант проектного менеджмента Джозеф Филипс отметил, что во время работы в США он столкнулся со следующей статистикой: лишь 29% проектов завершились удачным образом. Ключевыми причинами столь высокой неудачи (71%) выступают такие фундаментальные проблемы, как [12]:
управление проектами в инновационных и высокотехнологичных сферах намного сложнее, чем при создании обычных проектов;
управление проектами включает недостаточно проработанный этап планирования; в основномпроекты компаний реализуются в спешке, что создаёт рискованные ситуации; как правило, при управлении проектами менеджеры сталкиваются с наличием крупных объемов работы, что неверно с точки зрения оптимизации и эффективности.
С учетом современных тенденций мировой и российской экономической конъюнктуры можно выделить и другие актуальные факторы, которые имеют влияние на степень реализации проектов отдельными компаниями и отраслями:
изменение уровня процентных ставок на денежно-кредитном рынке, что влияет на стоимость заемного финансирования, а также на ценность финансовых ресурсов, как актива;
высокие ценовые колебания на рынке ценных бумаг и производных финансовых инструментов, что влияет на падение интереса инвесторов к рисковым активам, среди которых выступают инвестиционные и инновационные проекты компаний и стартапов;
высокая рыночная волатильность на товарно-сырьевом рынке, что меняет стоимость отдельных материалов и ресурсов;
торможение процессов глобализации и международной экономической интеграции, вызванной проблемами «торговой войны» между США и Китаем, режимом санкций между Россией и Западом и распространением пандемии коронавируса COVID-19.
5. Методы современного проектного менеджмента, способные помочь компаниям отраслей в условиях кризисного времени (на примере 2008 и 2020 гг.)
Проектное управление заключается в реализации следующих задач:
масштабирование бизнеса и производственной деятельности, что увеличивает объемы производства продукции, ее продажи и выручку компании;
создание новой технологии, которая может выступать инновацией и будет совершенствовать остальные бизнес-процессы компании или целый ее производственный цикл;
выпуск новой продукции, которая имеет более высокий уровень конкурентоспособности, что может заключаться в низком размере себестоимости производства или в высоком уровне качества.
Исходя из списка вышеперечисленных задач, можно отметить, что эффективное применение методов такого современного проектного менеджмента, как гибкие технологии Agile, позволяют компаниям различных отраслей хозяйственной деятельности совершенствовать свои производственные процессы, повышать уровень конкурентоспособности продукции и бизнеса. Это крайне важно в условиях возможного мирового экономического кризиса, который формируется в 2020 году из-за распространения пандемии коронавируса.
Применение современных методик проектного менеджмента в период кризисного времени 2008 года было не столь активным, когда компании искали из него выход. За период 2009-2019 гг. применение современных методик проектного управления позволило многим компаниям машиностроительной, информационно-технологической, пищевой и строительной отраслей увеличить экономическую эффективность реализации проектов, которые столкнулись с дефицитом финансовых ресурсов.
Снижение размера капитальных вложений в проектное управление могло бы привести к тому, что многие проекты попросту были бы не реализованы. Однако инструментами управления данной угрозой выступали современные методики проектного менеджмента, включающие в себя главное конкурентное преимущество - гибкость и адаптацию под быстро изменяющиеся внешние условия.
В настоящее время применение современных методов проектного менеджмента становится более активным, в первую очередь, благодаря различным компаниям управления проектами, производящих сервисные продукты, задача которых - решение текущих проблем бизнеса.
Например, существует компания Wrike, продукт которой - сервис проектного управления, выступающий центром менеджмента, помогающего синхронизировать самые важные инструменты для бизнеса.
Таккомпании IT-технологий «Лаборатории Касперского» необходимо было наладить эффективную совместную работу над проектами в разных точках земного шара (в 10 странах одновременно).
Сегодня все рабочие процессы проектной команды компании «Лаборатории Касперского» проходят в Wrike. Слаженность и упорядоченность работы явно повысились.
Среди главных преимуществ данной технологии проектного управления - это помощь в определении с выбором, который обеспечивает гибкость отображения текущего рабочего прогресса, позволяет быстро получить как общее представление о готовности проектов, так и при необходимости разобраться со статусом отдельных задач [24].
Другим примером использования технологии гибкого управления Wrike является компания «S-Engineering», которая также совершенствовала свой подход к реализации проектов.
Были приобретены следующие преимущества в рамках проектного управления [22]: произошла максимизация цифровизация процессов;
изменилась организационная культура и менталитет проектной команды; ускорился процесс согласования процессов внутри проектов;
уменьшился срок перехода от одного этапа работ к другому;
систематизировались задачи, контроль их выполнения, и улучшился процесс электронного документооборота.
Как и компании «Лаборатории Касперского», инструмент Wrike позволил совершенствовать механизм проектного управления в условиях пандемии коронавируса 2020 года, из-за чего офисы в России и Украины были закрыты, а сотрудники проектной команды переведены на удаленную работу.
Заключение. Таким образом, подводя итоги научного исследования, можно сделать следующие заключения:
1. Одним из эффективных методов решения проблемы управления конкурентоспособностью и устойчивостью производственного бизнеса выступает проектное управление, суть которого заключается в реализации и управлении проектами, результатом которых выступает масштабирование деятельности, создание новой технологии, выпуск новой продукции и т.д.
2. Традиционные методы проектного менеджмента зачастую неэффективны в условиях нестабильной внешней среды, которой характеризуется современная экономика. Исходя из этого необходимо использование инновационных методик, среди которых имеются гибкие технологии проектного управления.
3. Ключевыми причинами неэффективного управления проектами могут выступать следующие фундаментальные проблемы: управление проектами в инновационных и высокотехнологичных сферах намного сложнее, чем при создании обычных проектов; управление проектами включает недостаточно проработанный этап планирования; в основном проекты компаний реализуются в спешке, подвергают себя различными рисками; а также то, что при управлении проектами, менеджеры сталкиваются с наличием крупных объемов работы, что неверно с точки зрения оптимизации и эффективности.
4. Практический анализ применения традиционных и современных методик проектного менеджмента показал, что экономическая эффективность от управления проектами возможна независимо от выбранной технологии. В свою очередь, гибкие технологии управления более распространены, и соответственно число успешных примеров их применения значительно выше. Однако одним из факторов эффективности проектного менеджмента может выступать не столько выбор того или иного метода управления, сколько уровень качества управленческих и человеческих ресурсов организации, где производится данная процедура. То есть важно делать акцент внимания на тщательный процесс планиро-вания и подготовки к реализации проекта, через проработку всех задач, правильную их установку членам проектной команды и т.д.
Список литературы
1. Александрова Т.В. Повышениеэффективностипроектногоуправления в организации на основе гибкой методологии Agile // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №9. C. 11-15.
2. Арсенова Е.А., Николаева Т.Ю. Внедрение системы бережливого производства в процессы создания и разработки новых продуктов: пример компании «Нестле Россия». Стратегические решения и риск-менеджмент. 2018. № 1. С. 118-133.
3. Бабанова Ю.В., Орлов В.М., Антонян Р.С. Гибкие технологии управления предприятием в условиях цифровизации экономики // Известия ВГТУ. 2018. №6(216). С. 61-66.
4. Денисенко Е.В., Малинин В.Л. Скрам-метод управления инновационными проектами в машиностроении и оценка его эффективности (на примере автомобильного стартап проекта «Крым») // Инновации и нвестиции. 2018. №5. С. 28-31.
5. Калининская В.В. Анализ процессной структуры проекта // Управленческое консультирование. 2017. №6 (102). С. 190-194
6. Коваленко Б.Б., Гусейнова И.В., Гусарова Т.И. Влияние цифровизации экономики на методологии управления проектами // Экономика и экологический менеджмент. 2019. № 2. C. 135-144.
7. Лесун Б.В., Уласюк Н.Н., Пацей Н.Е. Система управления качеством «Шесть сигма» // Энергетика. Известия высших учебных заведений и энергетических объединений СНГ. 2010. №6. С. 80-83.
8. Минина Ю.А., Бугаева М.В. Внедрение бережливого производства в российских компаниях // Инновационная наука. 2016. №5-1 (17). С. 138-141.
9. Русинов В.М., Ситников В.В. Управление рисками инновационных проектов: проблемы и решения // Международный журнал гуманитарных и естественных наук. 2018. № 6-2. С. 97-99.
10. Соснин К.С. Особенности управления проектами на начальном этапе реализации // Проблемы науки. 2016. №12 (13). С. 81-83.
11. Чуланова О.Л. Технология управления проектами и проектными командами на основе методологии гибкого управления проектами Agile // Вестник евразийской науки. 2018. Т. 10. № 1. С. 37.
12. Филлипс Дж. Управление проектами в области информационных технологий. М.: Лори, 2008. [2-еизд.]. 374 с.
13. Akhmetshin, Elvir M., et al. "Modem approaches to innovative project management in entrepre-neurship education: A review of methods and applications in education." JournalofEntrepreneurshipEducation, 2019. 22. P. 1-15.
14. Cooper, Robert G., Anita Friis Sommer. Agile-Stage-Gate for Manufacturers: Changing the Way New Products Are Developed Integrating Agile project management methods into a Stage-Gate system offers both opportunities and challenges." Research-Technology Managemen, 2018. 61.2. P. 17-26.
15. Martens, Mauro L., Marly M. Carvalho. Key factors of sustainability i managers' perspective // International Journal of Project Management, 2017. 35.6. P. 1084-1102.
16. Müller, Ralf, Nathalie Drouin, and Shankar Sankaran. Modeling organizational project management // Project Management Journal, 2019. 50.4. P. 499-513.
17. Pace Michael. A correlational study on project management methodology and project success // Journal of Engineering, Project, and Production Management, 2019. 9.2. P. 56-65.
18. Radujkovic Mladen, Mariela Sjekavica. Project management success factors // Procediaengineer-ing, 2017. 196. P. 607-615.
19. Shah, Satya, Elmira NaghiGanji, Alexander Coutroubis. Evaluation of sustainable practices within project management methods, 2017. P. 1-7.
20. Аржанова Я. Сигма-эффект // Бизнес-журнал. 2014. №1 (214). [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n7sigma-effekt (дата обращения: 29.10.2020).
21. Как внедрить Agile в крупной компании: опыт М. Видео и Альфа-Страхования. [Электронный ресурс] URL: https://rb.ru/story/corp-agile (дата обращения: 14.10.2020).
22. Как компания S-Engineering усовершенствовала подход к ведению проектов. [Электронный ресурс] URL: https://www.wrike.com/ru/customers/s-engineering (дата обращения: 06.11.2020).
23. Кейсы agile-трансформации, часть третья: производство. [Электронный ресурс] URL: https://vc.ru/hr/101656-keysy-agile-transformacii-chast-tretya-proizvodstvo (дата обращения: 14.10.2020).
24. «Лаборатория Касперского» организовала работу отдела социальных медиа с помощью Wrike. [Электронный ресурс] URL: https://www.wrike.com/ru/customers/kaspersky (дата обращения: 6.10.2020).
25. OKR в стройке. [Электронный ресурс] URL: https://scrumtrek.ru/cases/glavstroy (дата обращения: 14.10.2020).
26. Agile-разработка: преимущества и «подводные камни». [Электронный ресурс] URL: https://rdv-it.ru/company/press-center/blog/agile-razrabotka (дата обращения: 29.10.2020).
27. Система канбан (kanban) - что это. [Электронный ресурс] URL: https://www.fd.ru/articles/159195-sistema-kanban-kanban—chto-eto (дата обращения: 29.10.2020).
28. A global yet nimble company. [Электронный ресурс] URL: https://www.coca-colacompany.com/news/a-global-yet-nimble-company (дата обращения: 06.11.2020).
29. Moehler R., Hope A., and Algeo C. Sustainable Project Management: Revolution or Evolution?. Academy of Management Proceedings, 2018(1) DOI: 10.5465/ambpp.2018.13583abstract (дата обращения: 29.10.2020).
30. PRINCE2 - ведущая методология управления проектами. [Электронный ресурс] URL: https://www.wrike.com/mMog/prince2-vedushhaya-metodotogiya-upravleniya-proektami (дата обращения: 29.10.2020).
Пелевин Евгений Евгеньевич, бакалавр, ведущий руководитель проектов, [email protected], Тула, компания «Юнилевер Русь»,
Цудиков Михаил Борисович, канд. техн. наук, доцент, [email protected], Россия, Тула, Тульский государственный университет
METHODS OF PROJECT MANAGEMENT.
PROJECT MANAGEMENT IN CRISIS TIME
E.E. Pelevin, M.B. Tsudikov
The scientific article is devoted to conducting a research and analytical review of methods ofproject management that can be used by enterprises in a crisis. The relevance of the study is due to the increase in the importance of project management efficiency in the strategic development of a business operating in the manufacturing sector of the world economy. The article discusses the theoretical foundations of the concept of "project management" and the signs of an effective project. The current methods ofproject management in the world economy and their key differences are described. Practical examples of the application of the main methods of project management by companies in the machine-building, food, construction industries and the field of IT-technologies are considered.
Key words: project management, project management, projects, Agile principles, Scrum, PRINCE2, Kanban, Lean, Six sigma.
Pelevin Evgeniy Evgenievich, bachelor, senior ptoject manager, defqonstyles@gmail. ru, Russia, Tula, Tula State University,
Tsudikov Mikhail Borisovich, candidate of technical sciences, docent, [email protected], Russia, Tula, Tula State University
УДК 629.7.018.7
DOI: 10.24412/2071-6168-2022-9-191-201
МОДЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛЕТНЫХ ИСПЫТАНИЙ КОМАНДНОЙ РАДИОЛИНИИ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ БЕСПИЛОТНЫМ ЛЕТАТЕЛЬНЫМ АППАРАТОМ
И.Г. Растегаев, А.С. Молчанов, С.В. Солохин
В статье рассмотрена модель, позволяющая планировать проверки характеристик производительности командной радиолинии управления и контроля беспилотным летательным аппаратом в процессе летных испытаний беспилотной авиационной системы в условиях ограниченного количества летных экспериментов путем повышения их информативности.
Ключевые слова: беспилотный летательный аппарат, радиолиния управления и контроля, производительность канала связи, летные испытания.
Сложность процесса испытаний, большая стоимость и длительность их проведения занимают значительную часть в общих затратах и сроках, необходимых для создания образца авиационной техники (АТ). Решение вопроса сокращения сроков испытаний образцов АТ возможно при комплексном подходе к проблеме. Необходимо проведение мероприятий одновременно по нескольким направлениям, основные из которых связаны с совершенствованием испытательной базы, организации испытаний, методического обеспечения испытаний опытных образцов. При этом необходимо отметить, что методическое обеспечение испытаний является наиболее мобильным из перечисленных направлений и нацелено на разработку более эффективных методов испытаний и оценки, которые позволили бы повысить достоверность определения характеристик при одновременном сокращении сроков и стоимости испытаний. В работе [1] предложены уточненные технические показатели и расчетные соотношения для определения фактических показателей производительности командной радиолинии управления и контроля БпЛА (КРЛ), а в работах [2, 3] представлено обоснование схемы (алгоритма) планирования летных экспериментов на оценку КРЛ и методические подходы к формированию управляющих факторов. В этой статье решается задача планирования летных испытаний при ограниченном количестве летных экспериментов, позволяющей максимизировать (повысить) информативность проводимых экспериментов, а, следовательно, снизить риски принятия некачественной продукции по результатам ограниченного объема испытаний.
Постановка задачи. Формализованная модель отклика величины производительности канала связи Wкpл на влияющие факторы имеет вид:
^КРЛ = ф(XЭО, XКРЛ, ^ЭС XЦО, s), (1)
где ф - функция управляемых (неслучайных) и неуправляемых (случайных) факторов; Xэo - вектор проверяемых точек эксплуатационной области полета БпЛА; Xкpл - вектор возможных состояний режимов работы аппаратуры КРЛ; Xpэc-вектор возможных состояний режимов работы остальных радиоэлектронных средств связи комплекса с БпЛА; Xцo - вектор возможных состояний режимов работы целевого оборудования БпЛА; s -составляющая неуправляемых и неконтролируемых факторов.
Существует ограничение на количество выполняемых полетов Nmax при проведении испытаний, а соответственно на количество проверяемых условий работы КРЛ. Требуется разработать модель планирования летных экспериментов, позволяющую минимизировать вероятность снижения производи-тельностиканалов связи КРЛ в последующей эксплуатации ниже полученных значений по результатам испытаний:
P(Wкpл < min Wi) ^ min | n < Nmax, i = 1, m, (2)
i
где Wi - значение производительности каналов связи полученное при i -м сочетании влияющих факторов; n - количество летных экспериментов; m - количество проверенных сочетаний влияющих факторов.
