CC BY
101Коданева С.И.1
МЕТОДОЛОГИЯ ВКЛЮЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В ЕГО СБАЛАНСИРОВАННУЮ
СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Ключевые слова: стратегия развития компаний, корпоративная социальная ответственность, система сбалансированных показателей.
Тема социальной ответственности бизнеса, зародившаяся в начале прошлого века, сегодня получила широкое распространение. Крупнейшие международные компании активно реализуют программы корпоративной социальной ответственности.
Так, «лидером в этой области по результатам исследования Global CSR RepTrak 100 признана компания Lego. Также среди самых успешных компаний в направлении корпоративной социальной ответственности названы Microsoft, Google, Walt Disney Company, BMW, Intel, Robert Bosch, Cisco Systems, Rolls-Royce Aerospace и Colgate-Palmolive» [б].
И в то же время, социальная ответственность по-прежнему не институционализовалась, более того, само понятие «корпоративной социальной ответственности» до сих пор не имеет единого общепринятого определения.
В таких условиях вполне естественно, что и сама социальная ответственность с большим трудом встраивается в стратегию управления компаний. Зачастую ее используют исключительно в рекламных целях как, например, широко распространившееся в современной России спонсорство.
Кроме того, как показывают проведенные ведущей международной консалтинговой компанией в области репу-тационного менеджмента Reputation Institute аналитические исследования, «высокая активность в области социальной ответственности создает весомые преимущества в повседневной деловой активности. Компании, получившие самые низкие оценки в области КСО, могут рассчитывать на склонность к покупке ее товаров 11,9% потребителей. Средние показатели дают поддержку 4б,9% клиентов. Организации, наиболее преуспевшие в социальных инициативах, поддерживают 91,4% потребителей, готовых купить предлагаемую продукцию» [б].
Есть примеры, когда компании для достижения этих целей даже идут на обман.
Так, в сентябре 2015 года разгорелся скандал вокруг концерна Volkswagen: «Агентство по охране окружающей среды США обвинило его в умышленной фальсификации результатов тестов на содержание в выхлопах автомобилей с дизельными двигателями загрязняющих веществ для того, чтобы ввести в заблуждение покупателей» [5].
Таким образом, очевидна важность выработки механизма, который бы позволил бизнесу увидеть в социальной ответственности не только «рекламный трюк» или вынужденные нецелевые расходы, но важную составляющую своей бизнес-стратегии, понять, что деньги, потраченные на социальные проекты - с одной стороны, действительно, сокращают чистую прибыль, но, с другой стороны, рост благополучия социального окружения (особенно, когда речь идет о градообразующих производственных предприятиях) напрямую влияет на успешность работы предприятия в современной экономике.
Поэтому в настоящей статье предлагается подход, позволяющий встроить систему корпоративной социальной ответственности в стратегию компании посредством использования системы сбалансированных показателей.
К сожалению, на сегодняшний день в отечественной литературе крайне мало исследований по данной тематике. Интерес представляют работы Л. Л. Тонышевой и Д.В. Чумляковой, а также Г. А. Резника и Д.В. Волокушина.
Так, первое исследование базируется на «стейкхолдерском подходе», целью которого является учет и отражение в стратегии компании интересов всех заинтересованных сторон. Для этого авторы предлагают встроить показатели социальной ответственности во все четыре перспективы сбалансированной системы показателей:
Финансовый блок дополнен показателями «индекса социальных инвестиций», а также «прироста объема социальных инвестиций на 1 р. балансовой прибыли» [8].
Клиентская составляющая - «количеством благотворительных программ по поддержке местного сообщества на территории присутствия и расходами на спонсорство и благотворительную деятельность компании, направленную на определенные категории населения или объекты» [8].
В проекцию бизнес-процессов предлагается включить показатели «доли текущих затрат на природоохранные мероприятия в себестоимости продукции, темпов сокращения выбросов загрязняющих веществ в атмосферу, темпа роста удельных инвестиций в охрану окружающей среды и снижения уровня вредных воздействий» [8].
1 Коданева Светлана Игоревна - к.ю.н., с.н.с. ИНИОН РАН, доцент кафедры инновационных технологий в государственной сфере и бизнесе Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС. E-mail: [email protected]
Наконец, в перспективу обучения и развития включены показатели «прироста средней заработной платы и индекса удовлетворенности сотрудников» [8].
Безусловно, нельзя не согласиться с тем, что проекты, реализуемые компанией в рамках социально-ответственного подхода, должны находить отражение в системе сбалансированных показателей. Более того, отношение к таким проектам должно быть точно таким же, как и к любым другим, реализуемым компанией. То есть они должны проходить процедуры предварительной оценки, согласования, формирования набора критериев оценки эффективности их реализации и т. д.
Вместе с тем, представляется, что предложенный Л. Л. Тонышевой и Д.В. Чумляковой способ встраивания социальной ответственности в систему сбалансированных показателей компании и сам набор сформулированных ими показателей противоречит самой сути теории, разработанной Д. Нортоном и Р. Капланом.
Прежде всего, главный принцип построения систем сбалансированных показателей заключается в том, что все показатели должны быть логически взаимоувязаны, и достижение показателей на нижних уровнях «пирамиды» должно приводить к достижению главной цели компании. В рассматриваемом же нами случае этого не происходит: каждая перспектива дополняется самостоятельными показателями, не связанными ни между собой, ни с показателями компании, отражающими ее основную деятельность.
Кроме того, авторы забывают о том, что же является главной целью любой коммерческой организации. Хотя авторы системы сбалансированных показателей Д. Нортон и Р. Каплан подчеркивают, что улучшение показателей проекций работы с клиентами, бизнес-процессов и персонала должны быть привязаны к финансовым целям, которые являются конечной и главной целью организации [7, с. 35]. Иными словами, нельзя увлекаться нефинансовыми показателями в ущерб первой и главной составляющей - финансовой. И это совершенно оправдано и естественно для коммерческих компаний, поскольку они и создаются с целью извлечения прибыли.
И именно то, что некоторые забывают об этом, приводит, в конечном итоге к скандалам, на волне которых звучат суждения о «дефолте социальной ответственности». Причина в том, что «из-за затрат на социальную ответственность происходит нарушение принципа максимизации прибыли» [10] - направление части прибыли на социальные расходы увеличивает затраты и сокращает прибыль, при этом зачастую эти затраты даже нельзя списать на расходы для целей налогообложения, то есть финансирование социальных проектов происходит за счет чистой прибыли, а это напрямую затрагивает интересы собственников и инвесторов, которые не хотят тратить лишние деньги на то, что прибыли не приносит.
Предложенный же Л.Л. Тонышевой и Д.В. Чумляковой подход подразумевает включение в финансовую перспективу помимо традиционных финансовых - показателей по увеличению социальных расходов, то есть по сокращению прибыли. Фактически предлагается объединить взаимоисключающие показатели, что полностью разрушает концепцию Д. Нортона и Р. Каплана - все показатели должны дополнять друг друга и вытекать одни из другого и вести к главной финансовой цели.
В то же время, повторимся, уже сегодня многие компании осознали тот факт, что расходы на социальную ответственность, в конечном итоге, способствуют развитию их бизнеса. Причем проявляется это как во внутренней, так и во внешней социальной ответственности.
Внутренняя корпоративная социальная ответственность - это отношения собственника с наемными работниками. При отсутствии социальной ответственности работодателя эти отношения остаются чисто трудовыми в рамках законодательства (а то и с его нарушением со стороны работодателя). Внедрение же корпоративной социальной ответственности предполагает переход к социально-трудовым отношениям, которые направлены на повышение качества труда, а также на улучшение социальных условий самих работников, на развитие человеческого потенциала, на улучшение климата в коллективе и т. д.
Все это, безусловно, может быть включено в перспективу системы сбалансированных показателей «обучение и развитие». И в этой части нельзя не согласиться с выводами и предложениями, сформулированными Г. А. Резником и Д.В. Волокушиным, которые предлагают включить «Социальную ответственность» именно в проекцию «Персонал», а затем, анализируя четыре основных этапа жизненного цикла предприятия, формулируют показатели этого расширенного блока системы сбалансированных показателей [9].
Однако они совершенно не учитывают внешнюю социальную ответственность - взаимоотношение предприятия с внешними стейкхолдерами, каковыми являются, прежде всего, государство и общество. Что включает в себя эта внешняя ответственность?
Традиционно принято говорить о влиянии на окружающую среду, качество производимой продукции, благотворительность. Однако можно говорить о том, что современное понимание социальной ответственности бизнеса -это понимание его ответственности за устойчивое развитие всего человечества и планеты в целом.
Именно такого подхода придерживается и Организация Объединенных Наций. Так, в сентябре 2015 года на Саммите ООН были сформулированы 17 целей устойчивого развития, за которые единогласно проголосовали представители всех 193 стран мира [2].
На сайте ООН, посвященном реализации этого Глобального договора, размещены 10 принципов современной корпоративной социальной ответственности, соблюдение которых необходимо для достижения заявленных целей устойчивого развития, поскольку «устойчивость начинается со способа делать бизнес, основанный на ценностях и принципах» [3].
Такую задачу, действительно, не просто вписать в стратегические карты компании. Для этого от собственников и топ-менеджеров требуется более высокая степень осознания роли своей компании в обеспечении общей стабильно-
сти и благополучия, с одной стороны, и значения общей стабильности и благополучия для эффективного развития самой компании - с другой.
Как отмечает Вейн Виссер, «содержание корпоративной социальной ответственности - это не наличие нескольких программ, имеющих цели в данной области, с указанием потраченных на их реализацию сумм, а измерение эффективности этих программ по аналогии с измерением эффективности производственных программ и процессов, ведение полной (интегрированной) финансовой отчетности.
Взаимодействие с заинтересованными сторонами - это не участие в конференциях и проведение маркетинговых исследований, а институциализация прямого участия важных групп стейкхолдеров в деятельности компании, образование экосистемы, в которой заинтересованные стороны выполняют практически нужные компании и обществу функции» [5].
То есть для выбора направления реализации программ внешней социальной ответственности компании необходимо провести анализ соотношения предполагаемых затрат и ожидаемых результатов, причем эти результаты, в идеале, должны привести к увеличению прибыльности за счет:
1. расширения клиентской базы (за счет улучшения имиджа, выхода на новые рынки, улучшения социального окружения на соответствующей территории и т.п.);
2. изменения бизнес-процессов (за счет внедрения более современных, экологичных, энергоэффективных технологий и т.п., а возможно, и полного пересмотра бизнес-процессов);
3. повышения мотивированности и эффективности персонала (за счет внедрения описанных выше мероприятий внутренней корпоративной социальной ответственности).
При этом сами по себе показатели результативности реализации проектов корпоративной социальной ответственности могут носить как измеряемый (финансовый или нефинансовый), так и неизмеряемый характер. Так, эффективность социальной ответственности может быть оценена с помощью Международного стандарта ISO 26000 [1], стандарта Account Ability 1000 (АА 1000) или Global Reporting Initiative (GRI), а также иных инструментов.
Однако в любом случае, какие бы методы оценки и показатели эффективности социальных программ компании не использовали, эти показатели, затрагивая и влияя на все четыре перспективы системы сбалансированных показателей, не будут вписываться ни в одну из них.
Поэтому представляется целесообразным дополнить традиционные четыре перспективы системы сбалансированных показателей пятой - «Социальная ответственность», где зафиксировать выбранные показатели эффективности проектов и программ корпоративной социальной ответственности предприятия. Такой подход не будет противоречить концепции Д. Нортона и Р. Каплана, которые отмечают, что «не существует такой математической теоремы, которая могла бы доказать, что четыре составляющие ССП необходимы и достаточны» [7, с. 35].
Затем, важно увидеть цепочку причинно-следственных связей между достижением показателей этой новой и четырьмя традиционными составляющими системы сбалансированных показателей и определить ее место в этой цепочке. Очевидно, что у каждой компании с учетом ее специфики это место будет различаться, но, представляется, что это должна быть следующая позиция после финансовой проекции, поскольку позиционирование компании себя как социально-ответственной будет обусловливать содержание как клиентской составляющей (в число клиентов попадают ключевые стейкхолдеры), так и перспективы бизнес-процессов и персонала.
Рассмотрим в качестве примера внедрение новой модели потребления, такой как «новая аренда» самого широкого спектра товаров, например, ковров. Внедрение подобной модели взаимоотношений производителя и потребителей дает значительный экологический эффект за счет того, что именно производитель определяет срок службы ковров и обеспечивает их утилизацию, соответственно, показателями перспективы «Социальная ответственность» могут быть количество договоров «новой аренды» и количество утилизированных ковров. Кроме того, поскольку спектр услуг, предоставляемых компанией, расширяется, то появляется такой показатель, как количество созданных рабочих мест. Также показателем будет улучшение имиджа компании.
В то же время, расширяется клиентская база, поскольку потребители получают дешевую аренду, услуги кли-нинга и ухода за изделием и, наконец, бесплатную утилизацию. Поэтому клиентская проекция может быть дополнена показателями роста числа потребителей, заключивших договор аренды (впервые и повторно) и удовлетворенность клиентов качеством предоставляемых услуг; роста доверия клиентов к компании и увеличения числа клиентов вследствие ее позиционирования себя в качестве социально-ответственной.
Соответственно, полностью изменяются бизнес-процессы, поскольку к производственному циклу добавляются процессы обслуживания и утилизации. Для этих новых бизнес-процессов можно использовать традиционные показатели эффективности, отражающие качество предоставляемых сервисов (такие как оперативность обслуживания, соответствие стандартам в области экологии, показатели, отражающие реализацию комплексных решений для клиентов, и т.п.).
Наконец, в проекции обучения и развития, с одной стороны, закрепляются показатели развития персонала, повышения его мотивации (в том числе за счет осознания социальной ответственности своей компании), повышение производительности труда, а, с другой стороны, в рамках этой составляющей могут быть реализованы мероприятия внутренней корпоративной социальной ответственности. В этом случае появляются показатели повышения мотивации сотрудников за счет этих мероприятий (например, предоставления социального пакета, улучшения климата в коллективе, применения нематериальных стимулов).
При грамотно выстроенных бизнес-процессах и работе с клиентами финансовые показатели компании также улучшаются, прежде всего за счет появления дополнительных сервисов, стоимость которых включается в цену аренды, расширения клиентской базы, а также за счет стабильности доходов (весь жизненный цикл изделия).
Таким образом, внедрение на практике предложенного подхода позволит органично включить проекты, реализуемые компаниями в рамках корпоративной социальной ответственности, в общую стратегию, разработав для них собственные показатели эффективности и увязав их посредством цепочки причинно-следственных связей с показателями эффективности компании от основной деятельности.
Это будет способствовать улучшению имиджа компании, повышению ее экономической стабильности, что в целом обеспечит долгосрочную устойчивость и конкурентоспособность на рынке.
Список литературы
1. Стандарт социальной ответственности ISO 26000. - https://www.iso.Org/obp/ui/#iso:std:iso:26000
2. Организация объединенных наций. -https://www.un.org/sustainabledevelopment/ru/sustainable-development-goals/
3. Организация объединенных наций. - https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/mission/principles - 03.07.18 г.
4. Интервью Я.П. Балкененде для Eco-business. - https://soc-otvet.ru/biznes-i-sotsialnye-tsennosti/
5. Аничева Л. CSR 2.0: современные тенденции в развитии концепции // Портал «Социальная ответственность бизнеса». -https://soc-otvet.ru/csr-2-0-sovremennye-tendentsii-v-razvitii-kontseptsii/
6. Гош А. Глобальные лидеры в области КСО. - https://reputationcapital.blog/2017/09/globalnye-lidery-v-oblasti-kso-2017/
7. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / ЗАО «Олимп-бизнес». - М., 2003. - 214 с.
8. Тонышева Л.Л., Чумлякова Д.В. Сбалансированная система показателей социальной ответственности бизнеса как инструмент стратегического управления // Общество: политика, экономика, право. 2016. - № 4.
9. Резник Г.А., Волокушин Д.В. Управление социальной ответственностью на основе системы сбалансированных показателей // ПСЭ. 2013. - № 2. - С. 104-107.
10. Прошкин А.В., Дукарт С.А. Оценка корпоративной социальной ответственности бизнеса // Вестник науки Сибири. 2015. - № 3. -С. 49-56.
11. Умрихина С. В. Система социально-экономических индикаторов как инструмент управления компанией в новой экономике (неоэкономике) // Вопросы управления. 2012. - № 19. - С. 14-24.
