CC BY
112
ПРОБЛЕМЫ. МНЕНИЯ. РЕШЕНИЯ
УДК 657.471:378
МЕТОДОЛОГИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА ЗАТРАТ В ВУЗАХ В КОНТЕКСТЕ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
А. В. ГЛУЩЕНКО,
доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой учета, анализа и аудита
E-mail: aleksa-gl@yandex. ru Волгоградский государственный университет Е. М. ЕГОРОВА, доктор экономических наук, доцент кафедры бухгалтерского учета и аудита E-mail: egorowaem@yandex. ru Волгоградский государственный аграрный университет
Предложен новый метод учета затрат и калькулирования в вузах как современный инструмент учетно-информационного обеспечения системы менеджмента качества, позволяющий формировать информацию, способную влиять на управленческие решения по улучшению и оптимизации основных бизнес-процессов и построению технологических цепочек, обеспечивающих высокое качество образовательных и научных продуктов.
Ключевые слова: учет затрат, цепочка потребительской ценности, затратообразующие факторы, затраты на качество бизнес-процессов.
В условиях современной сложной и нестабильной среды, жесткой конкуренции и ограниченных ресурсов наиболее устойчивыми оказываются вузы, способные к адекватным преобра-
зованиям, к рыночной трансформации в «деловое предприятие» с особой системой управления, которой принадлежит решающая роль в развитии вузов. Неслучайно повышение эффективности управления в вузах, отказ от действующих моделей неэкономического и неэффективного поведения в пользу освоения современных концепций менеджмента является одной из важнейших задач модернизации высшей профессиональной школы.
Современные управленческие императивы вузов сосредоточены в области развития стратегического и процессного управления на основе системы менеджмента качества, центральной идеей и целью которой, если говорить в общем, является «.. .преобразование организации, нацеленное на качество и основанное на идее его не-
прерывного улучшения» [10, с. 761], «повышение эффективности и результативности деятельности» [8, с. 30], создание стратегических конкурентных преимуществ, сводящихся к «формированию качеств организации, позволяющих ей быть готовой к любым изменениям рынка, покупательского спроса и потребительского поведения, рынка труда, мотивации сотрудников и т. п.» [4, с. 234], к «получению инновационных продуктов высокого качества» [9, с. 12].
Дефиниция «качество» в контексте системы менеджмента качества определяется как степень удовлетворенности потребителей и представляет собой меру потребительской ценности образовательных и научных продуктов, а управление качеством означает «создание ценности для потребителя», «акцент на инновации», «постоянное улучшение и оптимизацию внутренних процессов» [14], «последовательные позитивные результаты и устойчивые тренды» [10, с. 761].
Принципиально новые подходы к управлению в вузах предопределяют объективную необходимость разработки соответствующих прикладных инструментов управленческого учета, генерирующего учетную информацию, выступающую средством управления, коррелятором организованности вузовских систем на всех уровнях управления, служащую базой принятия обоснованных управленческих решений по развитию внутреннего потенциала и реализации стратегий вузов.
Содержательную и инструментальную основу управленческого учета в вузах составляют два специальных учетных метода: учетный, необходимый для создания эффективной системы управления затратами и их концентрации на стратегических направлениях, повышающих качество образовательных и научных продуктов; калькуляционный, отражающий основные аспекты деятельности вуза и позволяющий «.. .судить о способности производителя понять значение своих операций» [11, с. 78].
Затраты — это одна из категорий, влияющая на развитие вузов и обеспечивающая достижение стратегических целей и результатов, поэтому актуальность разработки этих учетных методов в современных стратегически ориентированных вузах чрезвычайно высока.
Авторское видение системы учета затрат и калькулирования в системе управленческого учета вузов лежит в плоскости разработанной Дж. Шан-ком и В. Говиндараджаном концепции стратегического управления затратами SCM (Strategie Cost Management) [7, с. 56], а научно-практическое поддержание и фундамент обеспечивают концепция всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) и концепция цепочки ценностей М. Портера [14]. Это позволяет учету затрат соответствовать передовым учетным идеям и технологиями.
Сущность предложенного метода учета затрат на основе цепочки ценности заключается в предположении, что ресурсы, обусловливающие затраты вуза, потребляются не конечными продуктами (образовательными и научными), а его бизнес-процессами (подпроцессами (цепочка ценности), функциями) как главными интеграторами ресурсов и результатов.
Сообразуясь с этим предположением, учет затрат на основе цепочки ценности трактуется как система сбора, регистрации, обобщения и анализа информации о затратах, необходимая для выработки управленческих решений по стратегическому развитию вуза, системы его бизнес-процессов и этапов создания потребительской ценности, с целью их совершенствования и адаптации к требованиям потребителей, направленной на повышение качества образовательных и научных продуктов и эффективности функционирования вуза.
По нашему мнению, создание системы учета затрат в вузе, ставящей во главу угла учет и анализ затрат по цепочке создания ценности для потребителей образовательных и научных продуктов, должно включать в себя следующие этапы:
1) выявление цепочки потребительской ценности;
2) исчисление затрат, доходов и активов для всех звеньев (стадий) цепочки ценности;
3) установление затратообразующих факторов каждого звена цепочки ценности;
4) создание конкурентного преимущества (с помощью управления затратами на каждой стадии или путем изменения цепочки ценности).
Реализовать этот алгоритм позволяют методологические подходы к организации управлен-
ческого учета в вузе с позиций стратегического и процессного управления.
Внедрение в вузах стратегического управления и применение системы сбалансированных показателей как инструмента стратегического управленческого учета трансформируют традиционный подход к использованию средств по статьям расходов бюджета (сметы) на более прогрессивный подход, обеспечивающий соответствие расходов вуза его стратегическим целям и результатам деятельности.
Дж. Шанк и В. Говиндараджан рассматривают затраты как функцию стратегических вопросов и связывают достижение стратегических преимуществ компаний с учетом затрат по видам деятельности, утверждая, что «... предприятие при выборе стратегии может выдержать конкуренцию, поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат) и предлагая превосходящую конкурентов продукцию» [7, с. 27].
Как показал анализ, стратегические цели современного вуза концентрируются в основном на снижении затрат и достижении максимального качества и инновационности содержания образовательных и научных продуктов, удовлетворяющих потребности и требования потребителей этих продуктов (услуг) и др. заинтересованных сторон.
Достижение указанных стратегических целей и выполнение миссии вуза возможно на основе
процессного «ценностного» подхода (в его основе лежит выделение в вузах бизнес-процессов (основных, обеспечивающих, управленческих), определение их структуры (подпроцессы, функции) и управление ими), ориентирующего менеджмент на систематическое совершенствование и улучшение бизнес-процессов, добавляющих наибольшую ценность с точки зрения потребителя [1]. Таким образом, основными задачами вуза в этом контексте мы считаем, во-первых, доведение до максимума разницы (добавленной стоимости) между себестоимостью образовательных услуг и стоимостью их реализации на рынке и, во-вторых, создание уникальных, конкурентоспособных, инновационных образовательных и научных продуктов.
Возвращаясь к первому этапу создания системы учета затрат в вузе, отметим, что Дж. Шанк и В. Говиндараджан рассматривают систему цепочки ценности как «метод классификации от исходного сырья до конечных потребителей по стратегически важным видам экономической деятельности», который «предназначен, чтобы понять источники затрат и источники дифференциации» [7, с. 55].
Как видим (рис. 1), образовательный бизнес-процесс предстает в виде цепочки последовательных подпроцессов (звеньев), начиная с анализа существующих требований к образовательному процессу со стороны потенциальных потреби-
Управленческие бизнес-процессы
<п ю л н о о К X <и
а
5
и о л ч
и н к ю
и ^
о
с
Основные бизнес-процессы
Научно-исследовательский бизнес-процесс
абота с активными и потенциальными потребителями НИР
Проведение фундаментальных и прикладных НИР
Внедрение НИР в производство
Внедрение НИР в учебный процесс
Образовательный бизнес-процесс
ОтборМетодич. абиту- уч работа иентов
Организац. работа
Воспит. >абота
^Собственн^^^ Трудоусг-' учебная ^^ ройство работа
НИР — научно-исследовательские работы.
Рис. 1. Цепочки создания потребительской ценности в вузе
телей на уровне профориентационной работы и довузовской подготовки и заканчивая содействием трудоустройству выпускаемых специалистов. При этом на каждом из перечисленных звеньев применяются различные технологические приемы, оборудование, трудовые ресурсы, определяющие объем и виды затрат.
Научно -исследовательский бизнес-проце сс также представлен в виде цепочки последовательных подпроцессов (звеньев), начиная с работы с активными и потенциальными потребителями НИР, включая проведение фундаментальных и прикладных исследований, и заканчивая внедрением НИР в производство и в образовательный процесс.
Таким образом, система учетно-информаци-онного обеспечения основных бизнес-процессов в вузе, детализирующая и конкретизирующая их подпроцессы (функции), основанные на особенностях научно-исследовательских и образовательных технологий — цепочек, добавляющих ценность потребителям, предполагает принципиально новый подход, заключающийся в выделении звеньев цепочек ценности в качестве объектов учета затрат.
Переходя ко второму и третьему этапам создания системы учета затрат в вузе, отметим, что исчисление затрат, доходов, активов, результатов для всех звеньев (стадий) цепочки потребительской ценности в вузе должно осуществляться в процессе функционально-стратегического бюджетирования, ориентированного на результат, рассматривающего своими основными объектами бизнес-процессы и стратегические цели вузов [2].
Принято считать, что затраты в вузе являются функцией одного фактора затрат — объема образовательных услуг и НИР, в то же время «объем произведенной продукции как таковой представляет собой только небольшую составляющую того арсенала, который являет собой поведение затрат» [6, с. 402].
В трудах по стратегическому планированию и менеджменту приведены так называемые перечни Риле (Riley, 1987) [12, с. 34], согласно которым большое количество факторов, влияющих на изменение общей величины затрат, разбиты на две группы: структурные и функциональные факторы.
Поэтому немаловажным аспектом является установление и анализ структурных (объем и диапазон образовательных услуг и НИР, сложность и технология образовательных и научно-исследовательских бизнес-процессов) и функциональных (опыт и квалификация профессорско-преподавательского и прочего персонала, качество образовательных и научных продуктов, использование вузовских площадей, лабораторного оборудования и других мощностей, конфигурация бизнес-процессов, связи с потребителями и др.) затратооб-разующих факторов в вузе.
По нашему убеждению, при управлении затратами следует: а) подвергать детальному анализу каждый фактор затрат; б) учитывать указанные факторы во взаимосвязи. Это важно для стратегического позиционирования вуза.
Ресурсы и инициативы (мероприятия), направляемые на функционирование и развитие основных процессов, в разрезе звеньев (стадий) цепочек потребительской ценности необходимо использовать для «путешествия к стратегическим целям» вуза [13, с. 9].
Следует искать такое построение цепочки ценности, при котором вузом будет получен максимальный социально-экономический эффект (доход, выгода, результат, качество) при минимальных затратах. Минимизация затрат как путь к снижению стоимости бизнес-процессов и сокращению избыточных внутривузовских затрат должна осуществляться по максимально возможному количеству звеньев цепочки ценностей. Таким образом осуществляется создание конкурентного преимущества (с помощью управления затратами на каждой стадии или путем изменения цепочки ценностей (включение новых звеньев, исключение тех или иных существующих звеньев)).
Таким образом, предложенный метод управленческого учета затрат в каждом звене цепочки создания потребительской ценности (иными словами, процессно-ориентированный метод) позволяет формировать информацию о затратах в зависимости от специфики технологий бизнес-процессов, осуществляемых в вузе.
Важно отметить, что по полноте включения затрат вуза в себестоимость образовательных и научных продуктов следует применять метод
учета по полной себестоимости, включающей все издержки вуза. Аргументом в пользу этого метода, а не широко внедряемого во многих видах экономической деятельности «директ-костинга», выступает, прежде всего, факт преобладания в вузах различного вида косвенных затрат.
Распределение обеспечивающих и управленческих расходов вуза на образовательный и научно-исследовательский бизнес-процессы может осуществляться путем применения двухступенчатого метода (АВС-метод).
Его применение незаменимо для решения задач управленческого учета в вузах, где доля прямых затрат существенно ниже косвенных. Суть его заключается в распределении косвенных затрат вуза (обеспечивающих и управленческих) сначала на бизнес-процессы (подпроцессы, функции), а затем — на объекты калькулирования.
Широкие аналитические возможности про-цессно-ориентированного учета затрат расширяют горизонт потенциальных объектов калькулирования в вузе (бизнес-процесс, подпроцесс, функция, обучение студента определенной специальности, срок и формы обучения, виды и формы образовательных и научных продуктов и т. д.).
Кроме того, сообразуясь со стратегическими задачами современных вузов, возможно применение в качестве единиц измерения калькулируемого объекта характеристик качества и потребительской стоимости.
По нашему мнению, рассматриваемый метод представляет собой самый эффективный метод учета затрат и формирования точной информации, который мы определяем как совокупность приемов сбора, регистрации, обобщения и анализа информации о затратах, необходимая для выработки управленческих решений по стратегическому развитию вуза, системы его бизнес-процессов и этапов создания потребительской ценности, с целью их совершенствования, оптимизации и адаптации к требованиям потребителей, направленных на повышение качества образовательных и научных продуктов.
Обобщив сказанное, методологические положения по управленческому учету затрат, основанные на процессном подходе к управлению вузом и на реализуемой на его основе концепции цепочки ценности, предстают на рис. 2 в виде
сформулированных принципов, функций, целей и задач.
При этом в расчет принято следующее: — затраты — это совокупность ресурсов (материально-технических, нематериальных (организационных, информационных и др.), трудовых, финансовых), необходимых для осуществления основных процессов, обеспечивающих процессов и процессов управления вуза в виде активов и расходов;
—система учета затрат должна накапливать информацию и оценивать использованные ресурсы по всем сферам, направлениям деятельности и бизнес-процессам (основным, обеспечивающим, управленческим) вуза;
—система учета затрат позволяет получить достоверную информацию о том, какие затраты (виды, объем) поглощаются в каждом звене цепочки создания ценности образовательных и научных продуктов для потребителей;
—система учета затрат позволяет сформировать оптимальную структуру звеньев цепочки ценности и возможность концентрации затрат на направлениях, повышающих качество образовательных и научных продуктов и укрепляющих позиции вуза на образовательном рынке;
—принцип денежной оценки в управленческом учете затрат совпадает с принципами их оценки, применяемыми в финансовом учете (первоначальная стоимость, рыночная стоимость);
—система учета затрат должна приводить к повышению информативности отчетности.
Теперь перейдем к основным характеристикам процедур предлагаемого способа управленческого учета затрат в вузе, включающих в себя: классификацию затрат; учет затрат; распределение затрат.
Большое значение для управленческого учета затрат в вузе имеет их научно обоснованная классификация, позволяющая выявить объективно существующие группы затрат.
Руководствуясь концепцией управленческого учета затрат, сформулированной Ч. Т. Хорнгреном и Дж. Фостером как «разные затраты — для разных целей» [11], и считая основным принципом учета ориентацию на обслуживание комплекса управленческих идей и целей, на удовлетворение информационных потребностей управления
Управленческий учет затрат в вузах на основе цепочки потребительской ценности
Цель: контроль над деятельностью вуза в разрезе бизнес-процессов и управление затратами на ее осуществление на всех этапах создания цепочки ценности для потребителей, а также обеспечение внутренних пользователей детальной информацией о затратах, необходимой и достаточной для выработки и своевременного принятия адекватных управленческих решений
Задачи: своевременное, полное и достоверное отражение в учете фактических затрат, связанных с обеспечением деятельности вуза, его бизнес-процессов и этапов формирования цепочки потребительской ценности; наблюдение и контроль над фактическим уровнем затрат в сопоставлении с их нормативами и плановыми размерами в целях контроля и выявления отклонений; контроль за эффективным использованием финансовых и нефинансовых ресурсов на каждом этапе создания потребительской ценности и выявление резервов снижения внутривузовских затрат; исчисление себестоимости бизнес-процессов, образовательных и научных продуктов и др.; выявление, определение и оценка финансовых результатов деятельности вуза в целом и в разрезе бизнес-процессов и структурных подразделений; систематизация информации о затратах для принятия решений и планирования, имеющих долгосрочный характер; обеспечение менеджмента вуза информацией для контроля и регулирования деятельности вуза, в том числе по центрам ответственности, программам, проектам и т.д.
Объекты: калькуляционные статьи; бизнес-процессы; подпроцессы (функции), создающие цепочку потребительской ценности; структурные подразделения, центры ответственности, сегментированные в границах бизнес-процессов; центры затрат; носители затрат
Совокупность методов учета: способ оценки затрат - фактическая себестоимость; способ отношения затрат к технологии образовательного (научно-исследовательского) бизнес-процесса - попроцессный; включение затрат в себестоимость услуг (продуктов, работ) - полное; порядок распределения накладных расходов - АВС-метод, анализ цепочки ценностей, АВС-система и др.
Функции: анализ затрат по цепочке потребительской ценности; стратегическое планирование затрат; контроль затрат
Принципы: группировка и распределение затрат в соответствии с их направленностью на решение конкретных стратегических управленческих задач; неизменность принятой методологии учета затрат в течение года; согласованность показателей учета затрат с плановыми показателями; согласованность объектов учета с объектами калькуляции; расширение состава затрат, относимых на себестоимость объекта калькулирования по прямому признаку; включение всех затрат по подготовке специалистов в себестоимость образовательных продуктов; разграничение текущих затрат и затрат, связанных с капитальными и финансовыми вложениями; регламентация состава затрат при калькулировании себестоимости (бизнес-процессов, продукции, работ, услуг); рациональное ведение управленческого учета затрат
Рис. 2. Методологические положения по управленческому учету затрат в вузе на основе цепочки потребительской ценности
бизнес-процессами и цепочкой создания потребительской ценности вуза, для оценки оптимальности принимаемых решений, «решения задач внутрифирменного менеджмента различного
уровня прав и ответственности» [3, с. 89], нами разработана и представлена в таблице классификация затрат для целей управленческого учета в вузах.
Как известно, существуют два подхода к классификации затрат на качество, являющихся одним из основных элементов оценки качества: 1) традиционная модель — модель предупреждения, оценки и отказов; 2) модель затрат на процесс [5, с. 365].
По нашему мнению, в вузах, ориентированных на систему всеобщего управления качеством (TQM), предпочтительнее применение модели затрат на процесс (Process Cost Model). Суть ее заключается в следующем: методология TQM предусматривает управление не только конечными результатами, но и процессами. Следовательно, модель затрат на качество должна отражать скорее полные затраты на каждый бизнес-процесс, чем произвольно определенные затраты на качество. Причем, ориентируясь на постулаты передового современного менеджмента, стратегическая цель, подкрепленная минимумом, а не оптимумом ресурсов, недостижима.
Классификация затрат вуза
Таким образом, ориентируясь на функционирование в режиме развития, а не выживания, единственно обоснованным подходом к определению и классификации затрат на качество в вузе, по нашему мнению, является их разделение:
— на затраты на соответствие (Cost of Conformance — СОС) бизнес-процессу, связанные со 100 %-ным обеспечением функционирования процесса, в соответствии с заданными требованиями (СОС — это минимальные затраты на процесс);
— на затраты не по существу бизнес-процесса (несоответствия процессу) (Cost of Nonconformance — CONC), обусловленные неэффективностью процесса (избыточные затраты на трудовые ресурсы, материалы и т. д., возникающие вследствие неудовлетворительных входных потоков, допущенных ошибок, забракованных выходных потоков и т. д.) (см. таблицу).
Величина затрат на соответствие зависит от специальности, от типа образовательной програм-в целях управленческого учета
Признаки и элементы классификации Классификация затрат
Цель затрат (калькуляционная статья) Оплата труда персонала, задействованного в бизнес-процессах и этапах цепочки потребительской ценности Отчисления на социальные нужды от фонда оплаты труда персонала процессов Затраты на материальные ресурсы, используемые в бизнес-процессах и этапах цепочки ценности Затраты на содержание основных средств (амортизация), используемых в бизнес-процессах и этапах цепочки ценности Налоги, сборы и другие платежи Прочие затраты на функционирование бизнес-процессов и этапов цепочки ценности Общие обеспечивающие затраты вуза и общие управленческие затраты вуза
Объект затрат (процессы, подпроцессы, виды деятельности (цепочка формирования потребительской ценности)) Затраты образовательного бизнес-процесса. Затраты по цепочке ценности, формируемой в рамках образовательного бизнес-процесса: — затраты по профориентационной работе и довузовской подготовке; — затраты по отбору абитуриентов; — затраты по учебно-методической работе; — затраты по учебно-организационной работе; — затраты по организационно-воспитательной работе; — затраты по собственно учебной работе; — затраты по содействию трудоустройству выпускников. Затраты научно-исследовательского бизнес-процесса. Затраты по цепочке ценности, формируемой в рамках научно-исследовательского бизнес-процесса: —затраты по работе с активными и потенциальными потребителями НИР; —затраты по проведению фундаментальных и прикладных исследований; —затраты по внедрению НИР в производство; —затраты по внедрению НИР в образовательный процесс. Затраты обеспечивающих бизнес-процессов. Затраты бизнес-процессов управления. Затраты в сфере капитальных вложений (инвестиций)
Окончание таблицы
Признаки и элементы классификации Классификация затрат
Виды учетно-управленчес-ких задач Для расчета себестоимости процессов, оказанных образовательных и научно-исследовательских услуг, оценки доходов, прибыли, результатов: — прямые и косвенные; — основные и накладные. Для планирования и принятия управленческих решений: — переменные и постоянные (условно-постоянные); — планируемые и непланируемые; — релевантные и нерелевантные. Для контроля качества и регулирования: — регулируемые и нерегулируемые (контролируемые и неконтролируемые); — затраты по центрам ответственности; — затраты на соответствие бизнес-процессу; — затраты не по существу бизнес-процесса (несоответствия процессу)
мы (базового или повышенного уровня), от вида и формы обучения и т. д.
В целом особенности классификации затрат, применение конкретных приемов и способов их учета определяются учетной политикой каждого конкретного вуза и напрямую зависят от особенностей его бизнес-процессов, видов деятельности, этапов создания цепочки ценности.
В рамках и на основе рассматриваемой методологии учета затрат в вузах нами сформирован принципиально новый подход к его организации, предоставляющий возможность получения обобщенной информации для управления по всей иерархической структуре его объектов, рассматриваемых с «позиций использования ими потребленных ресурсов, соотношения затрат и полученных результатов» [3, с. 56].
Для обеспечения системного учета затрат вуза, их аккумулирования на счетах и перераспределения между структурными подразделениями целесообразно ввести в План счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций новый синтетический счет 110 «Затраты по бизнес-процессам и структурным подразделениям», имеющий четырехуровневую структуру:
—субсчета 1 -го порядка—«Бизнес-процессы»; —субсчета 2-го порядка — «Подпроцессы (этапы цепочки потребительской ценности)»;
—субсчета 3-го порядка — «Структурные подразделения (центры ответственности)»;
—субсчета 4-го порядка — «Элементы затрат» (рис. 3).
Таким образом, разработанные методологические основы учета затрат как инструментальной основы управленческого учета в вузах позволяют решить проблемы, заключающиеся в учетно-информационном фокусировании на научно-исследовательских и образовательных процессах и технологиях. Формирование и использование учетной информации, характеризующей разные их параметры, способно влиять на управленческие решения по построению технологических цепочек, обеспечивающих высокое качество и инновационность образовательных и научных продуктов, удовлетворяющих требования потребителей, необходимых для укрепления конкурентных преимуществ и достижения стратегических целей вузов.
Список литературы
1. Глущенко А. В., Егорова Е. М. Методологический подход к организации управленческого учета в вузе с позиций процессного управления // Вестник Волгоградского государственного университета. 2011. № 2. С. 179—188.
2. Глущенко А. В., Егорова Е. М. Модель функционально-стратегического бюджетирования, ориентированного на результат, как базового элемента системы управленческого учета вуза // Экономика образования. 2011. № 4. С. 147—155.
3. Ивашкевич В. Б. Бухгалтерский управленческий учет: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Магистр, 2008. 574 с.
4. Оливе Н. Г. Оценка эффективности деятельности компании: практическое руководство
Первый уровень - образовательный бизнес-процесс
Второй уровень - подпроцессы бизнес-процесса - цепочка потребительской ценности
♦ ♦ ♦ ♦ t t t
Профориента-ционная работа и довузовская подготовка
Отбор абитуриентов
Учебно-методическая деятельность
I
Учебно-организационная деятельность
Организационно-воспитательная деятельность
I
Собственно учебная деятельность
I
Содействие трудоустройству выпускников
I
Третий уровень - центры ответственности образовательного бизнес-процесса
Центр довузовской подготовки
т
т
т
Приемная комиссия
Учебно-методическое управление
Управление по организационно- воспитательной работе
гз
Управление по Декана- Кафед-
учебно- ты ры
производствен- (инсти-
ной практике туты)
и др.
И т.д.
Четвертый уровень - виды расходов
3
4 4 1 г 1 4 i i
Оплата Отчисления Прочие Содержание Материаль- Налоги, И т.д.
труда на соц. затраты основных ные сборы и
(КОСГУ, нужды (КОСГУ, средств расходы платежи
ст. 211, 212) (КОСГУ, ст. 221, 222, (КОСГУ, (КОСГУ, (КОСГУ,
ст. 213) 226) ст. 271) ст. 272) ст. 272)
КОСГУ — классификация операций сектора государственного управления. Рис. 3. Схема организации управленческого учета затрат образовательного бизнес-процесса вуза, в разрезе объектов
по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. / Н. Г. Оливе, Ж. Рой, М. Ветер. М.: Вильямс, 2003. 356 с.
5. Суйц В. П. Управленческий учет: учебник. М.: Высшее образование, 2007. 371 с.
6. Управленческий учет: учебник / А. Д. Шеремет, О. Е. Николаева, С. И. Полякова и др.; под ред. А. Д. Шеремета. 4-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 429 с.
7. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: пер. с англ. СПб.: ЗАО «Бизнес Микро», 1999. 278 с.
8. Belkauoi A. Conceptual Foundations of Management Accounting. Addison — Wesley, 1980.
9. Bromwhich M. The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in compretitive markets // Accounting, Organisations and Society, 1990.
10. Drucker P. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N. Y., 1993.
11. Horngren Ch. Introduction to Management Accounting. Prentice-Hall, 1986.
12. Innes I. Strategus Management Accounting, Handbook of Management Accounting. Gee. London, 1998.
13. Kaplan R. S., Norton D. The Balaced Scoreard: Translating Strategy into Action. Boston, MA: HBR Press, 1997.
14. Porter M. What Is Strategy? // Harvard Business Review. 1996. November/December. P 70—76
