CC BY
27Методология реализации цифровой трансформации в компаниях нефтегазового сектора
Пономарёв Константин Константинович
независимый исследователь, [email protected]
Методика является надёжной основой для руководства сферой нефтегазовой промышленности при переходе к процессу цифровой трансформации. В условиях увеличивающейся потребности в повышении операционной эффективности и укреплении конкурентоспособности отрасли нашли своё место сложные стратегии, объединяющие передовые технологии с существующими бизнес-процессами и методами. Данная методология детально разъясняет этот сложный процесс трансформации с нескольких точек зрения: от систематического пересмотра бизнес-процессов до внедрения специализированных внутренних инструментов и операционных ритмов, связанных с цифровой трансформацией.
Более того, методика подчёркивает важность использования систем поддержки принятия решений и экспертной консультации в процессе внедрения, раскрывая их роль в стимулировании инициатив, направленных на трансформацию. Особое внимание уделяется функционально-ролевой модели эффективного внедрения, которая узнаёт сложное взаимодействие между человеком и технологиями, лежащее в основе цифровой трансформации.
Кроме того, методика представляет убедительные примеры значительного улучшения бизнес-показателей благодаря трансформации, включая ускорение геологоразведки, сокращение затрат на бурение и ускоренное развёртывание месторождений. В заключение, подчёркивается, что цифровая трансформация - это непрерывное путешествие, а не конечная цель, и что она приносит значительные выгоды будущему отрасли.
Объединяя в себе теоретические знания и практические применения, данная методика представляет собой всесторонний стратегический инструмент для компаний в нефтегазовой отрасли, стремящихся использовать мощь цифровых технологий на пути своего развития. Ключевые слова: цифровая трансформация, нефтегазовая отрасль, системы принятия решений, операционный ритм, функционально-ролевая модель, внутренние инструменты, экспертное внедрение, показатели эффективности, аннотация, список литературы.
Введение
В условиях стремительно развивающегося многообразия современных технологий основополагающий принцип цифровой трансформации приобретает ключевое значение в сфере предпринимательской деятельности, и это утверждение особенно актуально в таких секторах, как нефть и газ. Однако присущая этому сектору специфика, характеризующаяся наличием крупных и устойчивых промышленных предприятий, порождает сложные затруднения в области осуществления цифровых изменений [1].
Оглядываясь назад, становится очевидным, что эти организационные подразделения долгое время полагались на устоявшиеся операционные системы, которые в настоящее время морально устарели, сохраняя устойчивость к изменениям. Инерция, укоренившаяся в их культурной матрице, представляет собой серьезное препятствие для преобразующих усилий, остро усиливающееся на волне ярких технологических инноваций [2].
Следующими трудностями в данном секторе являются:
1. Масштаб и сложность, присущие операциям в нефтегазовой отрасли, усугубляют сложности, связанные с цифровой трансформацией. Важный мандат по управлению многогранными операциями и географически распределенными активами требует продуманного стратегического подхода.
2. Жесткая нормативно-правовая база еще больше усугубляет трудности, превращая переход на цифровые платформы в сложные маневры, требующие грамотного управления правовыми и репутационными рисками.
3. Объединение технологий приобретает видимость титанического труда благодаря существующей инфраструктурной среде. На пути к цифровым операциям безопасность данных становится важнейшим императивом, тем самым способствуя возникновению потенциальных уязвимостей.
4. Человеческий фактор становится главной точкой опоры, поскольку отрасль постоянно сталкивается с нехваткой передовых цифровых технологий. Преодоление этого разрыва в навыках и стимулирование интеллектуального сдвига в сторону оцифровки становится насущной задачей первостепенной важности [3].
Разрешение этих затруднений зависит от хорошо разработанной методологической парадигмы. Такая картографическая экспозиция позволяет корпоративным организациям внедрять цифровизацию, одновременно снижая риски и операционные неурядицы.
Вопросы, относящиеся к конкретной компании:
• В соответствии с более широкими целями индивидуальные нефтегазовые компании сталкиваются с конкретными препятствиями в рамках цифровой трансформации.
• Кардинальное препятствие вплетено в сопротивление сотрудников переменам, часто коренящееся в страхе или беспокойстве, связанных с действующими методологиями.
• Отсутствие четкого плана действий, описывающего инициирование и организацию цифровой трансформации, вызывает обоснованное беспокойство.
• Ограниченность ресурсов обуславливает поиск необходимых талантов, необходимых для реализации преобразующих начинаний в рамках сложной задачи.
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о м
Сл>
м см о см
о ш т
X
• Бросающееся в глаза отсутствие четко определенной методологии управления проектами цифровой трансформации приобретает ключевое значение [4, 5].
Эти специфические для компании проблемы требуют индивидуальных решений. Предлагаемая методология развивает стратегическое направление для преодоления сложностей, присущих цифровой трансформации в нефтегазовом секторе.
Задачи методологии
Перед лицом этих специфических для компании затруднений становится очевидной необходимость в методологической парадигме, систематически и доходчиво сформулированной. Такая парадигма, благодаря слиянию, позволяет оптимизировать бизнес-процессы и подходы, одновременно способствуя эффективному внедрению цифровых преобразований в нефтегазовую сферу. Квинтэссенция нашей парадигмы заключается в присущей ей способности методично преодолевать вышеупомянутые проблемы, приспосабливая стратегии к специфическим требованиям каждой организационной единицы.
Цель методологии:
Основная цель, лежащая в основе этой парадигмы, заключается в разработке тщательно структурированного маршрута цифровой трансформации, адаптируемого к уникальному контексту и требованиям, присущим отдельным составляющим углеводородного сектора. Устраняя характерные для компании проблемы, парадигма выстраивает свою траекторию в направлении улучшения плавного и продуктивного перехода к цифровым операциям. Это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности, конкурентному резонансу и, в конечном счете, к кульминационным результатам.
Актуальность:
Актуальность этой методологии подчеркивается цифровым переворотом, повсеместно охватывающим все промышленные районы. Неуклонная эволюционная траектория цифровых технологий открывает возможности для повышения эффективности, сокращения бюджетных расходов и обеспечения конкурентного превосходства. Для нефтегазовых конгломератов капитализация на этих благоприятных перспективах превращается из простого стремления к выгоде в непременное условие выживания и приумножения. Тем не менее, лишенные структурированной методологической основы, эти конгломераты опасно балансируют на краю пропасти упущенных возможностей, попав в ловушку негармоничных усилий, упрямого сопротивления изменениям и полного отсутствия согласованной ориентации.
Методология:
Предлагаемый способ работы, относящийся к цифровому преобразованию, включает таксономическую классификацию бизнес-процессов, матрицу схем принятия решений, последовательность операционных циклов, функционально-ролевой архетип и пантеон встроенных инструментов. Методология предоставляет средства для преодоления трудностей, характерных для углеводородного сектора, таким образом искусно используя цифровые технологии для достижения превосходства. Это, по самой своей сути, предвещает важный шаг вперед в сфере цифровой трансмогрификации, характерной для этого сектора.
01
02
Систематизация бизнес-процессов и подходов
03
04
05
Определение основных процессов
Оценка текущей цифровой зрелости
Составление карты пути цифровой трансформации
Стандартизация процессов
Постоянный мониторинг и совершенствование
Рис. 1. Систематизация бизнес-процессов и подходов
Этот процесс включает в себя:
1. Определение ключевых областей, наиболее подверженных цифровой трансформации: добыча, переработка и обслуживание клиентов.
2. Оценка существующей цифровой зрелости для получения более четкого понимания взаимосвязанной интеграции и операционной эффективности существующего цифрового оборудования.
3. Концепция разработанной на заказ трансформационной картографии, описывающей последовательность внедрения новых технологий и стимулирования корпоративной культурной метаморфозы.
4. Стандартизация процессов с сопутствующей целью упрощения интеграции технологий и повышения способности к предварительному прогнозированию.
5. Постоянный мониторинг и совершенствование процессов в стремлении к их постоянной актуальности и эффективности.
Вытекающая из этих усилий разумная систематизация закладывает основу для эффективного освоения цифровых технологий, тем самым предоставляя нефтегазовому сектору преимущество соответствия современным рыночным условиям.
Системы принятия решений для цифровой трансформации
Среди быстро развивающейся цифровой матрицы, охватывающей сферу нефти и газа, системы поддержки принятия решений становятся главными катализаторами, лежащими в основе триумфальной цифровой трансформации (рис. 2).
01
Системы принятия решений для цифровой трансформации
02
03
04
05
Аналитические инструменты и методы
Прогностическое моделирование
Стратегическое планирование и разработка дорожной карты
Управление рисками
Измерение и оценка эффективности
Рис. 2. Системы принятия решений для цифровой трансформации
<
т о х
X
Систематизация бизнес-процессов и подходов
Среда цифровой трансформации в нефтегазовом секторе порождает необходимость в согласовании ключевых бизнес-процессов и подходов, тем самым обеспечивая оптимизацию операционной деятельности и сопутствующее снижение затрат (рис. 1).
Эти системы предоставляют предприятиям возможность: 1. Используйте аналитические инструменты для отбора и сопутствующей проверки данных, тем самым обеспечивая принятие решений эмпирической основой.
2. Задействуйте прогностическое моделирование для прогнозирования последствий разрозненных цифровых стратегий, якобы способствующих уменьшению возникающих опасностей.
3. Приведите в пример стратегическую схему и наметьте траектории, способствующие четко очерченному и прагматически обоснованному цифровому преобразованию.
4. Демонстрировать выверенное управление рисками, тем самым раскрывая и организуя профилактические меры, направленные на смягчение возникающих угроз.
5. Проводите тщательный надзор и оценку эффективности, должным образом осуществляя повторную калибровку стратегий на основе собранных эмпирических данных.
Таким образом, под освященной эгидой надежных систем поддержки принятия решений нефтегазовые конгломераты наделены властью улучшать масштаб своих цифровых изменений, разумно распределять ресурсы и повышать свой операционный уровень в стремлении к повышению эффективности и стойкости в конкурентной борьбе в анналах цифровой эпохи.
Оперативный ритм цифровой трансформации
Оперативный темп цифровой трансформации в нефтегазовой отрасли зависит от скорости и последовательности, с которой предприятия внедряют свои цифровые начинания (рис. 3).
01
02
Оперативный 03
трансформации
04
05
06
Поэтапное внедрение Итеративный подход
Регулярный мониторинг и оценка
Общение с заинтересованными сторонами
Постоянное обучение и модернизация
особый ритм, основанный на ее особенностях и требованиях, тем самым выбирая путь, созвучный стремлению к ее цифровому будущему.
Функционально-ролевая модель для внедрения цифровой трансформации
Функционально-ролевая модель содержит схематическую структуру, управляющую организацией цифровой трансформации в рамках нефтегазовой отрасли (рис. 4).
01
02
Функционально-ролевая модель
цифровой трансформации
03
04
05
06
Руководящие роли Операционные роли
Роли в управлении изменениями функциональные роли Консультативные функции Роли в обучении и развитии
Рис. 3. Оперативный ритм цифровой трансформации
Чтобы обеспечить жизнеспособность триумфальной цифровой трансформации, организациям рекомендуется:
1. Применяйте поэтапное внедрение: Разделите процесс на поэтапные этапы, каждый из которых наделен определенными задачами и сопутствующими результатами.
2. Примените итеративную парадигму: закрепите эластичность в рамках операционной схемы, постоянно пересматривая и совершенствуя процессы, зависящие от циклов обратной связи.
3. Постоянный надзор и оценка: Добросовестный аудит текущих процессов в четком ритме с целью оценки прогресса и внесения корректирующих поправок.
4. Укреплять коммуникационную связь: Поддерживать взаимосвязь между всеми заинтересованными сторонами для обеспечения согласованной синхронности действий.
5. Внутренняя гибкость: Поддерживайте уравновешенную предрасположенность к гибкой перекалибровке в соответствии с превратностями, присущими отрасли и организации.
6. Внедряйте непрерывное обучение: Оставайтесь в курсе зарождающихся цифровых тенденций и технологий, постоянно обновляя базу знаний.
По-прежнему крайне важно понимать, что не существует одностороннего рабочего ритма, который подходил бы всем. Каждая организационная единица должна выработать свой
Рис. 4. Функционально-ролевая модель для внедрения цифровой трансформации
Эта модель придает убедительность разграничению ролей в процессе трансформации:
1. Руководящие роли: Лидеры, которые определяют траекторию и направление преобразований, укрепляя культуру инноваций и катализируя перемены.
2. Оперативные функции: Технический персонал, включающие руководителей проектов и специалистов информационных технологий, наделенные полномочиями по реализации инициатив и обеспечению жизнеобеспечения.
3. Роли в управлении изменениями: Практики, сведущие в управлении человеческими аспектами преобразований, включая преодоление сопротивления и предоставление образования.
4. Функциональные роли: Персонал, охватывающий множество сфер, осуществляющий освоение цифровых технологий в своих соответствующих областях.
5. Консультативные функции: Внешние специалисты, наделяющие знаниями и дающие советы для калибровки успешной трансформации.
6. Роли в обучении и развитии: Специалисты для обучения и повышение квалификации персонала для работы с новыми технологиями.
Крайне важно подчеркнуть, что функционально-ролевая модель не является неизменным объетом. Одновременно с органической эволюцией организации по вектору цифровой трансформации роли и обязанности могут изменяться, усиливаться или ослабевать. Модель требует постоянного пересмотра, что обеспечивает ее неизменную актуальность и эффективность в стимулировании усилий по цифровой трансформации.
Внутренние инструменты для внедрения цифровой трансформации
Осуществление эффективной цифровой трансформации в нефтегазовом секторе требует разумного использования множества внутренних инструментов. Эти инструменты повышают производительность, стимулируют инновации и обеспечивают плавный переход в сферу цифровых операций (рис. 5).
X X
о
го А с.
X
го т
о
м о
м «
01
02
со
CS
о
CS
О Ш
m
X
<
m О X X
Внутренние инструменты для внедрения
цифровой трансформации
03
04
05
06
07
Цифровой конвейер разработки Инструменты совместной работы Платформы для анализа данных
Облачные платформы
Инструменты искусственного интеллекта и машинного обучения
Инструменты кибербезопасности
Системы управления обучением (LMS)
01
02
Инструменты продаж с ПОМОЩЬЮ экспертной поддержки внедрения
03
04
05
06
Консультация эксперта Справочные материалы
Программы обучения Демонстрации и прототипы
Адаптация и внедрение Постоянная поддержка
Рис. 5. Внутренние инструменты для внедрения цифровой трансформации
Рассмотрим примеры этих инструментов:
1. Конвейер цифровой разработки (DevOps): платформа, ориентированная на автоматизацию создания программного обеспечения, которая повышает скорость процессов разработки, одновременно приводя их в соответствие с траекторией достижения бизнес-целей.
2. Инструменты для совместной работы: Организованы для улучшения взаимодействия между командами. Примерами инструментов служат Microsoft Teams, Slack и Trello.
3. Платформы анализа данных: Инструменты, предназначенные для преобразования необработанных данных в убедительные аналитические данные. Воплощенный в Tableau, Power BI.
4. Облачные платформы: Распространяйте решения для хранения данных и развертывания приложений, типичные для AWS, Google Cloud и Azure.
5. Инструменты искусственного интеллекта и машинного обучения: Разработаны для прогностического моделирования и оптимизации с использованием TensorFlow, PyTorch в качестве основных парадигм.
6. Аппарат кибербезопасности: защищает организации от киберугроз, обеспечивая целостность данных.
7. Системы управления обучением (LMS): Поддерживают образовательную среду для сотрудников, помогая им осваивать новые инструменты и процедуры, включая Moodle, Canvas.
Тщательный выбор и калибровка этих приборов обязательны в соответствии с уникальными требованиями каждой организации. Последовательность выбора инструментов должна органично сочетаться с общей стратегией и целями цифровой трансформации, гармонично вписываясь в специфический операционный контекст, присущий нефтегазовой отрасли. Должен установиться ритм постоянного контроля и повторной калибровки, гарантирующий неизменную актуальность этих инструментов в сочетании с приливами и отливами технологического прогресса и изменчивостью бизнес-требований.
Инструменты продаж с помощью экспертной поддержки внедрения
Процесс внедрения цифровой трансформации в нефтегазовой отрасли выходит за рамки простого технологического внедрения. Это обеспечивает стратегическую точку зрения на организацию изменений, повышая эффективность использования инструментов продаж в сочетании с щедрой экспертной поддержкой внедрения (рис. 6).
Рис. 6. Инструменты продаж с помощью экспертной поддержки внедрения
Чтобы прояснить парадигму этого подхода:
1. Консультация эксперта: Обратитесь за советом к специалистам, укоренившимся в области цифровых изменений, используя их накопленный опыт для обоснования выбора технологии и стратегической траектории.
2. Справочные ресурсы: Воспользуйтесь исчерпывающими сборниками и исследовательскими трактатами, содержащими ряд рекомендаций и эмпирически подтвержденных методологий внедрения.
3. Режимы обучения: Убедитесь, что ваш уровень продаж включает в себя знания об инструментах, лежащих в основе вашей деятельности, и стратегиях, способствующих эффективному взаимодействию с клиентами.
4. Демонстрации и прототипы: Подготовьте наглядные презентации для заинтересованных сторон, разъясняющие важность предлагаемых изменений для сферы торговли, укрепляющие поддержку императива инвестиций.
5. Адаптация и воплощение: В соответствии со схемой цифровой трансформации разработайте подробный план архитектуры проекта, чтобы подчеркнуть непрерывность вектора развертывания.
6. Постоянная поддержка: После внедрения, несомненно, воспользуйтесь услугами квалифицированного персонала, очерчивая границы оптимизации процессов и обеспечивая долговечность дивидендов, получаемых в результате кардинальных изменений.
По сути, траектория трансформации цифровых продаж в нефтегазовом секторе должна быть направлена на кристаллизацию ценности. Разумное использование соответствующих инструментов продаж в сочетании с предоставлением экспертных рекомендаций по внедрению может не только обеспечить согласованность внедрения, но и заложить основу для понимания и подтверждения новых методологий во всей организационной структуре. В конечном счете, это синергетиче-ское переплетение создает основу для максимального использования дивидендов, которые приносит цифровая трансформация в сфере коммерции.
Способы ускорения цифровой трансформации в нефтегазовой отрасли
Чтобы ускорить процесс цифровой трансформации, нефтегазовые предприятия оказываются вынужденными внедрять целый ряд методов и технологических приспособлений. Это объединение включает в себя устранение информационных барьеров, зарождение инновационной экосистемы, переплетение сложной аналитики, создание технологических альянсов и использование потенциала, присущего цифровым двойникам (рис. 7) [6].
Устранение информационных барьеров
02
Способы ускорения
трансформации в нефтегазовой отрасли
03
04
05
Создание инновационной среды
Интеграция расширенной аналитики
Создание технологических альянсов
Использование цифровых двойников
Technologies and Tools that Enable Digital
Transformation in Oil & Gas
«фг C3>
Blockchain AR & VP
Рис. 7. 5 способов ускорить цифровую трансформацию в нефтегазовой отрасли
В последующих сегментах каждая стратегия раскрывается во всех своих нюансах:
1. Разрушение информационных барьеров: Объедините пространство данных, охватывающее организационный уровень, обеспечивая централизованный доступ к ним. Такая модель должна упростить процесс принятия решений, подчеркнуть равновесие межкомандной синергии и ускорить процесс цифровых изменений.
2. Создание инновационной среды: Культивирование ориентированного на инновации духа - это обязательная задача, открывающая перспективы, способствующие внедрению современной цифровой литологии. Этот компас охватывает процесс обучения рабочей силы в целом пониманию дивидендов, присущих таким методам.
3. Интеграция расширенной аналитики: Используйте аппарат сложных аналитических матриц для обеспечения быстрого анализа данных, оперативного определения тенденций и архитектуры разумных арбитражных решений. Разумная стратегия, позволяющая спланировать организацию аналитики, служит панацеей для максимального ее последующего расцвета.
4. Создание технологических альянсов Объединяйтесь с партнерами, демонстрирующими мастерство в авангарде технологий, чтобы открыть доступ к зарождающимся инструментам и эрудиции, внедренным в области облачных вычислений и аналитики.
5. Использование возможностей цифровых двойников: Внедрите модель виртуальных копий, отражающих внешность физических активов, предоставляя необходимые средства для моделирования ландшафта и калибровки различных операционных сред. Это предписание в своей вызывающей воспоминания гамме раскрывает императивы обнаружения утечек, разработки стратегии технического обслуживания и внедрения педагогики в условиях виртуальности.
Подводя итог, можно сказать, что вектор расширяющейся цифровой трансформации в рамках сферы нефти и газа находит свое отражение в применении целого ряда хитростей. Таким образом, в панорамной картине цифровой эволюции слияние нефти и газа обосновывает яркую главу в антологии трансформационных методологий.
Технологические факторы цифровой трансформации в нефтегазовой отрасли
Многообразие цифровых технологий и инструментов, сродни катализаторам, является ускорителем процесса цифровой трансформации в сфере нефти и газа. В этом спектре они проявляются в подобии искусственного интеллекта (ИИ), производственных исполнительных систем (MES), блокчейна, дополненной и виртуальной реальности (AR/VR), Интернета вещей (IoT) и аналитики данных (рис. 8) [7].
Data Analytics
Рис. 8. Технологии и инструменты, обеспечивающие цифровую трансформацию в нефтегазовой отрасли
Рассмотрим каждую технологию подробнее:
Искусственный интеллект (ИИ).
Тандем искусственного интеллекта в сочетании с большими данными расширяет возможности анализа данных и повышает операционную эффективность. Эта технология способна определять операционные закономерности, выявлять слабые места и автоматизировать организационные функции.
Приложения искусственного интеллекта:
• Прогнозируемое техническое обслуживание: Искусственный интеллект в своем аналитическом пространстве роется в хранилище устройств мониторинга, предсказывая наступление устаревания оборудования.
• Управление цепочкой поставок: Искусственный интеллект, перейдя рубикон своего алгоритмического расцвета, лучше всего справляется с операционными задачами, дополняя оптимизацией и прогнозированием.
• Управление безопасностью полетов: Искусственный интеллект порождает практику, предвещая набор показателей безопасности полетов и предупреждая о появлении уязвимо-стей.
Эта свертка, получившая название ИИ, требует сочетания огромных инвестиций, проницательности в конкретной предметной области, инфраструктуры, соответствующей требованиям, и ежедневной бдительности, направленной на восстановление видимости моделей для поддержания их эмпирической точности.
British Petroleum активно использует технологии искусственного интеллекта и машинного обучения. Ключевым фактором его успеха является альянс с Microsoft, создающий интерфейс для удаленного контроля за работой. Внедрение ВР искусственного интеллекта расширяет сферу его применения до эклектичных масштабов, охватывая целый пантеон - от внедрения прогнозного технического обслуживания до прогнозных остатков на архипелагах нефтяных и газовых месторождений.
Системы управления производством (MES):
В корне MES воплощен целый ряд систем, которые обеспечивают целостность отдельных элементов оборудования в рамках системы планирования ресурсов предприятия. Эта ассимиляция создает аватары оперативных данных, охватывающим производительность и загрузку оборудования.
mEs может отслеживать уровень запасов в режиме реального времени, тем самым сводя к минимуму отходы и обеспечивая своевременное наличие необходимых материалов. Более того, в пределах нефтяных и газовых владений MES заявляет о своих претензиях на роль стража молчаливого согласия регулирующих органов, преодолевая барьеры документации и надзора.
X X
о го А с.
X
го m
о
м о
M
со
fO CS
о
CS
о ш m
X
3
<
m О X X
Backer House, трансконтинентальная компания на просторах нефтесервисных услуг. Они разворачивают их в качестве основы при выполнении своих операций буровых работ. Недавно компания сотрудничала с Capgemini для внедрения промышленного IoT-решения, направленного на трансформацию системы управления производством и повышение прозрачности производственных процессов.
Блокчейн:
Технология блокчейн присваивает каждому активу уникальный идентификатор, управляя его траекторией в рамках децентрализованного реестра. Эта метаморфоза дает предприятиям более четкий и беспрепятственный доступ к своим активам, тем самым ускоряя запутанный процесс отслеживания и управления. Нефтегазовая область совместно с платформами промышленного интернета вещей (IoT) объединяют технологию блокчейна, превращая ее в стража, ведущего хронику истории устройств, тем самым способствуя повышению безопасности. Эта смесь завершает ансамбль, позволяя корпорациям тщательно отслеживать перемещение товаров и устанавливать подлинность их происхождения.
Известные нефтяные конгломераты Shell и BP завладели торговой сетью на базе блокчейна, получившей название VAKT, - ускорителем транзакций с сырой нефтью. VAKT, альянс, созданный крупнейшими энергетическими титанами, включающий, хотя и не ограниченный ими, BP, Shell, Total, Koch, Saudi Aramco и Chevron, является примером подтверждения этого утверждения.
Дополненная и виртуальная реальность (AR & VR):
Корни дополненной и виртуальной реальности несут на себе отпечаток назидательности, замаскированной под навыки обучения персонала, особенно императивно интернационализированной педагогики. Подготовка персонала за рубежом воплощает в себе финансовые трудности, чреватый опасностями, однако технологии виртуальной реальности предлагают хорошие обходные пути. Гарнитуры виртуальной реальности превращаются в педагогические средства, преобразующие практическое обучение без логистических сложностей.
Более того, дополненная реальность и виртуальная реальность играют ключевую роль в превентивном обслуживании. Гарнитуры дополненной реальности, по совместительству являющиеся светилами технического обслуживания, открывают доступ к богатому визуализацией пространству с поэтапной опекой. Компания Aramco, входящая в планетарный пантеон нефтяных гигантов, использует потенциал виртуальной реальности для снижения финансовых затрат и сокращения временных затрат на обеспечение безопасности и оперативное обучение. ExxonMobil, пример, достигающий вершины энергетических эшелонов, использует иммерсивные модули виртуальной реальности, чтобы познакомить сотрудников с элементарными и сложными задачами.
Интернет вещей (IoT):
Интернет вещей, становится еще одним стержнем цифровой трансмогрификации нефтегазового сообщества. Оснащая полевые активы промышленными платформами Интернета вещей, расположенными в центре интеллектуальных датчиков, корпорации используют автоматические инструменты, которые бдительно следят за состоянием мониторинга и диагностики.
Датчики с поддержкой Интернета вещей, обеспечивают удаленный доступ к данным технического обслуживания крупных машин, установленных для бурения на шельфе, что особенно полезно в отдаленных районах с суровыми условиями.
Одновременно отслеживают транзит трубопроводов, уменьшая вероятность утечек или различных повреждений во время добычи нефти и газа, обладая потенциалом для предотвращения разрушительных с финансовой точки зрения водоворотов и экологических перипетий. Австралийская компания Woodside, занимающаяся добычей углеводородов, превращает изобилие датчиков Интернета вещей и сферу аналитики данных в гештальт, укрепляющий их операции по добыче сжиженного природного газа, определяя такие жизненно важные показатели, как давление, температура и поток.
Анализ данных:
Анализ данных позволяет нефтегазовым компаниям извлекать ценную информацию из огромных объемов данных, генерируемых в процессе добычи. Эта возможность позволяет организациям быстро выявлять недостатки и области улучшения.
Аналитика данных может применяться в нескольких сценариях, таких как управление цепочкой поставок, прогнозное техническое обслуживание, моделирование резервуаров и оптимизация добычи. Exxon Mobil, как настоящий эксперт в области аналитики, использует базу данных для поддержки производства, собирая всю полноту оперативных данных, поступающих из их химических заводов компании. Откровения, вытекающие из этого когнитивного слияния, объединяются в круговорот, возвышающий маяк эффективности производства и уменьшающий размер выбросов. В их отчете о ходе работы по внедрению перспективных климатических решений в 2023 году отмечается сокращение интенсивности выбросов метана более чем на 40% во всех регионах их деятельности.
Результаты
Методология цифровой трансформации, направленная на повышение эффективности в различных направлениях нефтегазового сектора. Примерами могут служить быстрый рост геологоразведочных работ на 15%, снижение затрат на бурение на 5%, увеличение объема закупок ресурсов с 6 месяцев до 2 недель ускорение разработки месторождений на 5-10%. Одновременно цифровая трансформация усиливает операционные показатели и финансовую устойчивость компании. Цифровая трансформация также увеличивает операционные показатели и прибыльность компаний. Важно измерять эффективность до и после внедрения, чтобы оценить влияние и рентабельность цифровых стратегий и мониторить результаты для оптимального использования технологий [8, 9].
Заключение
Методология, представляет собой всеобъемлющий план, описывающий организованное использование перспектив цифровой трансформации в секторе. В ней проводится систематический анализ различных составляющих, присущих этой метаморфозе, начиная от регламентации бизнес-процессов и заканчивая созданием функциональных ролевых моделей, а также от оптимизации операционных ритмов до освоения местных инструментов. Подчеркивание ключевой роли экспертного руководства при развертывании и внедрении систем поддержки принятия решений является свидетельством взаимосвязанного взаимодействия человеческого опыта и технологических инноваций.
Тем не менее, реализация стратегии цифровой трансформации не застрахована от проблем. Это требует четкого понимания специфических требований отрасли, в то же время тщательно соблюдая баланс между унаследованными процессами и прорывными технологиями. Иллюстрации, продемонстрированные в методологии, служат наглядными примерами, проливающими свет на правдоподобные примеры внедрения
цифровых технологий, и должны служить примером, указывающим путь к цифровому будущему [10].
Необходимо помнить, что цифровая трансформация - это не самоцель, а скорее средство достижения стратегических бизнес-целей. Следовательно, эффективность любой трансформации должна оцениваться по показателям эффективности, которые она организует в рамках корпорации. Как поясняется здесь, перспективы цифровой трансформации связаны с ускоренной геологоразведкой, экономичным бурением, более быстрым приобретением ресурсов и ускоренной разработкой пластов.
Придерживаясь этой парадигмы, нефтегазовые компании могут наметить траекторию к цифровому будущему, прочно привязавшись к своим операционным реалиям и одновременно осознавая трансформационный потенциал, скрытый в цифровой сфере. Поскольку растущий цифровой поток продолжает захлестывать каждый сектор, умение адаптироваться и процветать в этом водовороте перемен позволит получить прозвище будущих лидеров в этой области.
Литература
1. Цифровая трансформация нефтегазовой отрасли: популярный миф или объективная реальность? Нефтегаз. 2018. Электронный ресурс. http://oilandgasforum.ru/data/files/Digest%20site/DAIDJEST%20 WEB2.pdf?ysclid=lkr5kdx5pz858755101
2. Тихопой Ю.М. Цифровая трансформация в нефтегазовой отрасли. Стратегии бизнеса. 2021. Том 9, №2, стр. 58-61. DOl: 10.17747/2311 -7184-2021 -2-58-61
3. Козлова Д.В., Пигарев Д.Ю. Цифровая добыча нефти. М.: VYGON Consulting, 2017.
4. Козлова Д.В., Пигарев Д.Ю. Цифровая трансформация нефтегазовой отрасли: барьеры и пути их преодоления. Газовая промышленность. 2020. 7 (803). стр. 34-38
5. Сулоева С.Б., Мартынатов В.С. Особенности цифровой трансформации предприятий нефтегазового комплекса. Организатор производства. 2019. Том 27. №2. стр. 27-35. DOI: 10.25987/VSTU.2019.26.70.003
6. Данеева Ю., Глебова А., Данеев О., Звонова Е. Цифровая трансформация нефтегазовых компаний: переход к энергетике. Материалы Российской конференции по цифровой экономике и управлению знаниями (RuDEcK 2020). 2020. DOI: 10.2991/aebmr.k.200730.037
7. Шевелева А., Тяглов С., Кайзер П. Стратегии цифровой трансформации нефтегазовых компаний: подготовка к Четвертой промышленной революции. Цифровые стратегии на глобальном рынке. 2021. стр. 157-171
8. Долгов С.И., Васильев В.В., Гончаров С.П. Основы внешнеэкономических знаний. - М., Высшая школа, 2021.
9. Флаксман А.С., Кокурин Д.И., Ходжаев Д.К., Екатеринов-ская М.А., Оросова О.В., Власов А.В. Оценка перспектив и направлений цифровой трансформации нефтегазовых компаний. Серия конференций IOP: Материаловедение и инженерия. 2020. DOI: 10.1088/1757-899X/976/1/012036
10. Киреев А.А. Международная экономика. -М., Международные отношения, 2020.
Methodology of digital transformation implementation in oil and gas sector companies
Ponomarev K.K.
JEL classification: C01, C02, C1, C4, C5, C6, C8_
The methodology serves as a reliable foundation for guiding the oil and gas industry during the transition to the process of digital transformation. In the context of the growing need to enhance operational efficiency and strengthen the industry's competitiveness, complex strategies that integrate cutting-edge technologies with existing business processes and methods have found their place. Our platform elaborates on this intricate process of transformation from multiple perspectives, ranging from systematic reevaluation of business processes to the implementation of specialized internal tools and operational rhythms associated with digital transformation. Moreover, the methodology emphasizes the importance of utilizing decision support systems and expert consultation during the implementation process, elucidating their role in stimulating initiatives aimed at transformation. Special attention is given to the functional-role model of effective implementation, which recognizes the intricate interplay between humans and technologies that underlies digital transformation.
Furthermore, the methodology provides compelling examples of significant enhancement of business metrics due to transformation, including accelerated geological exploration, reduced drilling costs, and expedited field development. In conclusion, it is underscored that digital transformation is an ongoing journey rather than a final destination, and that it brings substantial benefits to the future of the industry.
By amalgamating theoretical knowledge and practical applications, this methodology represents a comprehensive strategic tool for companies in the oil and gas sector seeking to harness the power of digital technologies on their path of development. Keywords: digital transformation, oil and gas industry, decision-making systems, operational rhythm, functional-role model, internal tools, expert implementation, efficiency indicators, annotation, reference list. References
1. Digital transformation of the oil and gas industry: popular myth or objective reality?
Neftegaz. 2018. Electronic resource. - Access mode: http://oilandgasforam.ru/data/files/Digest%20site/DAIDJEST%20WEB2.pdf?yscl id=lkr5kdx5pz858755101
2. Tikhopoy Yu.M. Digital transformation in the oil and gas industry. Business
strategies. 2021. Volume 9, No.2, pp. 58-61. DOL: 10.17747/2311-7184-2021-258-61
3. Kozlova D.V., Pigarev D.Yu. Digital oil production. Moscow: VYGON Consulting,
2017.
4. Kozlova D.V., Pigarev D.Yu. Digital transformation of the oil and gas industry:
barriers and ways to overcome them. Gas industry. 2020. 7 (803). pp. 34-38
5. Suloeva S.B., Martynatov V.S. Features of digital transformation of oil and gas
complex enterprises. Production organizer. 2019. Volume 27. No. 2. pp. 27-35. DOI: 10.25987/VSTU.2019.26.70.003
6. Daneeva Yu., Glebova A., Daneev O., Zvonova E. Digital Transformation of Oil and
Gas Companies: Energy Transition. Proceedings of the Russian Conference on Digital Economy and Knowledge Management (RuDEcK 2020). 2020. DOI: 10.2991/aebmr.k.200730.037
7. Sheveleva A., Tyaglov S., Kaiser P. Digital Transformation Strategies of Oil and
Gas Companies: Preparing for the Fourth Industrial Revolution. Digital Strategies in a Global Market. 2021. pp. 157-171
8. Dolgov S.I., Vasiliev V.V., Goncharov S.P. Fundamentals of Foreign economic
knowledge. - M., Higher School, 2021.
9. Flaksman A.S., Kokurin D.I., Khodzhaev D.K., Ekaterinovskaya M.A., Orosova O.V.,
Vlasov A.V. Assessment of prospects and directions of digital transformation of oil and gas companies. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering. 2020. DOI: 10.1088/1757-899X/976/1/012036
10. Kireev A.A. International Economics. -M., International Relations, 2020.
X X О го А С.
X
го m
о
м о м
CJ
