CC BY
18
Э.Е.Лебедева
МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЛЯ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ
СТРУКТУР
Аннотация
В статье рассматривается технология реализации стратегии с помощью Системы сбалансированных показателей на малых и средних предприятиях. Описываются этапы построения Сбалансированной системы показателей. Предлагаются инструменты для установления причинно-следственных связей и сбалансированности между целями развития малых и средних предприятий.
Annotation
In the article are considered methods of implementation strategy with the use of Balanced Scorecard at small and middle-sized enterprises. Stages of the development of the Balanced Scorecard are described. A description of tools applied in the determination of the balance and cause-and-effect links between the overall objectives of small and middle-sized enterprises
Ключевые слова
Составляющие Системы сбалансированных показателей; методы диагностики малых средних предприятий; фильтр целей; теория графов; сбалансированность стратегической карты.
Key words
Perspectives of Balanced Scorecard; strategic methods of diagnostics for small and middle-sized enterprises; designation of goals; theory of graphs; balanced strategy map.
Проблемы в развитии малых и средних предприятий (МСП) видятся в их стратегической слабости, в ориента-
ции на решение оперативных задач и сиюминутное внедрение изменений. Опрос руководителей малых и средних
2009 №1
Вестник Ростовского государственного экономического университета «РИНХ»
предприятий Ростовской области в 2008 году показал, что стратегическое планирование не является приоритетным направлением в управлении предприятием, поэтому 83% респондентов не испытывают никаких затруднений в принятии соответствующих решений [1].
В связи с бюрократизацией управления процесс развития малых и средних предпринимательских структур приобретает спонтанный характер, что способствует появлению регрессивных тенденций. Для обеспечения прогрессивных изменений необходимо управлять организационным развитием, выбирая соответствующую модель менеджмента. Усилить стратегическую позицию малых и средних предприятий предлагается за счёт применения технологий сбалансированного управления.
Проведённые исследования показали, что при соответствующей комбинации стратегий, подборе целей и показателей Система сбалансированных показателей (ССП или BSC) инновационно развивает бизнес-модель. В классическом представлении работа над Системой сбалансированных показателей разбивается на две части: разработку и непосредственное внедрение. Хорошее и удачное внедрение в большей степени зависит от корпоративных информационных систем, которые будут гарантировать сквозную электронную поддержку осуществления всех шагов процесса стратегического управления. Среди известных сертифицированных программных продуктов, позволяющих реализовать Систему сбалансированных показателей, можно назвать: SAP SEM, MBS-Axapta, Aris PPM, Dialog Strategy, Oracle Balanced Scorecard и др.- всего около 20 программных продуктов на настоящий момент поддерживают Систему сбалансированных показателей. Поэтому актуальным видится исследовать вопросы практической разработки
ССП для предприятий разных масштабов деятельности.
Исследование по разработке Системы сбалансированных показателей следует начать с анализа предприятия, поскольку достаточно трудно устанавливать цели на будущее, если не ясно настоящее положение и не выявлены проблемные области компании. Инструменты, используемые для анализа финансового аспекта деятельности, факторов внешней среды, рынка, диагностики внутренних проблем предприятия, формируют набор методов для диагностики предприятий различной величины. Система управления с использованием ССП базируется на формировании целей в четырёх аспектах, в связи с этим при проведении анализа выявленные проблемы необходимо структурировать по аналогичным направлениям воздействия: финансы, клиенты, бизнес-процессы, организационные аспекты.
Проведенное исследование специфики функционирования и наличного информационного базиса малого и среднего предпринимательства, апробация различных методов организационной и стратегической диагностики предприятий данной сферы экономики позволило разработать структурнологическую модель взаимосвязи составляющих ССП и методов диагностики МСП. Предлагаемая модель (рис.1) структурирует и связывает существующие методы анализа с целями развития каждой из составляющих Системы сбалансированных показателей. Методы диагностики по каждому из направлений исследования расположены в порядке увеличения сложности осуществления конкретного вида анализа на малых или средних предприятиях. В связи с этим предлагаемая структурнологическая модель является моделью выбора наиболее подходящего метода исследования МСП для целей Системы сбалансированных показателей.
МЕТОДЫ ДИАГНОСТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ
Финансовая составляющая 1. Анализ прибыльности; 2. Анализ рентабельности; 3. ABC-анализ; 4. Анализ ликвидности; 5. Анализ финансовой устойчивости Цели, характеризующие рост предприятия Цели, характеризующие производительность и эффективность предприятия
Клиентская составляющая 1. Анализ конкурентной позиции; 2. Сегментация рынка; 3. Определение ёмкости рынка; 4. Матрица BKG; 5. Матрица Мак-Кинси; 6. Анализ степени удовлетворённости клиентов по модели Кано; 7. Анализ конкурентных сил по модели Портера Цели по сохранению клиентской базы Цели по расширению клиентской базы Цели по углублению клиентской базы
Составляющая бизнес-процессов 1. Причинно-следственная диаграмма; 2. Диаграмм Исикава; 3. Статистические методы анализа процесса; 4. Анализ Парето; 5. Матричная диаграмма качества; 6. Анализ форм и последствий отказов; 7. Бенчмаркинг процессов Цели развития инновационных видов деятельности Цели достижения операционного совершенства Цели по управлению работой с клиентами
Составляющая персонала Исследование корпоративной культуры по Камерону и Куину; Выявление мотивирующих факторов и степени удовлетворённости персонала; Методы психологической диагностики коллектива Цели по развитию информационных ресурсов Цели по развитию человеческих ресурсов Цели по развитию организационных ресурсов
Все Структурированный анкетированный опрос; Pest - анализ; SWOT - анализ Определяют иерархию соподчинённости целей различных составляющих
Отбор целей развития
Рис.1. Структурно-логическая модель взаимосвязи составляющих ССП
и предлагаемых методов диагностики МСП 1 (Разработано автором)
Результатом комплексной диагностики является выработка списка целей по четырём перспективам, из которых необходимо выбрать не более 10-15 для описания стратегии развития малого и среднего предприятия. Таким образом, вводятся ограничения на количество целевых показателей. Включение всех целей может усложнить процессы внедрения и дальнейшей реализации сис-
темы, так как приведёт к рассредоточению ресурсов малого предприятия на осуществление всех инициатив. Кроме того, нарушается принцип сфокусированности, заложенный в Системе сбалансированных показателей.
В качестве инструмента отбора наиболее важных целей предлагается фильтр целей (см. рис.2).
Влияние на конкурентоспособность
О
И
Ь
Н
о
W
о
А
Б
О
W
НИЗКАЯ
Высокий приоритет \ Особое внимание \
\ \ 4 1 \ \
3 2
Низкий приоритет Аутсай- деры \
\ \ \ \
ВЫСОКАЯ
Рис.2. Фильтр целей (^Разработано автором)
Затратность
Фильтр предполагает рассмотрение целей в двух аспектах: с точки зрения влияния на общую конкурентоспособность предприятия и с точки зрения оценки степени затратности выбранной цели. Под затратностью подразумевается совокупность финансовых, трудовых, материальных, информационных, временных ресурсов, необходимых для реализации конкретной цели.
В процессе оценки целей по предложенным критериям образуются четыре квадранта. В первый квадрант «Особое внимание» попадают цели, которые имеют сильное влияние на конкурентоспособность организации, но требуют высоких затрат. Это ключевая, решающая группа целей, от которых в значительной мере зависит результат работы компании. Целей, попадающих в этот квадрант, не должно быть много - около 3-4, поскольку они сложны в реализации и концентрируют на себе значительную долю ресурсов.
Цели, попадающие в зону «Аутсайдеров», вообще не стоит рассматривать далее, так как они слабо влияют на повышение конкурентоспособности и требуют больших затрат. Также в этот квадрант попадают цели, по контексту
которых не ясно, как они влияют на организацию.
В третий квадрант попадают цели, имеющие более «Низкий приоритет», но это не значит, что эта группа целей не может войти в общий план стратегического развития. Несмотря на слабое влияние на конкурентоспособность и низкую затратность, они могут играть вспомогательную роль в реализации остальных целей предприятия. Примером служат цели по развитию социальных и регулирующих процессов макросреды за счёт предприятия. Но необходимо контролировать, чтобы эти цели не перегружали общий план развития предприятия. И последний, четвёртый, квадрант включает цели, которые имеют «Высокий приоритет» из-за выгодного сочетания сильного влияния на конкурентоспособность и низкой затратности. Эти цели должны составлять около 50% от общего количества целей, поскольку являются базовыми в развитии предприятия.
Фильтр не является инструментом иерархического упорядочения целей в зависимости от попадания в соответствующий квадрант. Это инструмент для обобщения всех имеющихся целей и отсеивания тех из них, которые сложны
в реализации и сдерживают рост конкурентных преимуществ.
После фильтрации целей можно приступить к разработке стратегической карты. Архитектура карты позволяет сгруппировать цели по каждой из составляющих и выстроить их согласно логической причинно-следственной цепочке: от целей составляющей развития и персонала к главной цели развития предприятия. Авторами концепции ССП Р.Капланом и Д.Нортоном достаточно глубоко проработана структура стратегической карты, однако никак не подтверждается гипотеза, что разработанные карты действительно являются сбалансированными.
Для этого предлагается представить взаимосвязи между отдельными целями с помощью матрицы смежности. Для проведения анализа представим стратегическую карту в виде графа О = (К, М), где
N - множество вершин соответствует целям стратегической карты (п);
М - множество рёбер соответствует множеству причинно-следственных связей между стратегическими целями.
Граф описывается с помощью матрицы смежности, которая имеет вид:
А = ау, (1)
1 п п
т = т хЕЕа; (2)
2 г =1 ] =1
где элементы матрицы смежности определены как:
0 - при отсутствии влияния;
1 - при наличии влияния.
Причинно-следственная взаимо-
связь устанавливается применением условного оператора: если предприятие достигнет цели XI, будет ли это способствовать достижению цели X] .
Воспользуемся теорией графов для доказательства факта наличия причинно-следственных связей между целями Системы сбалансированных показателей - элементами графа. Для связных стратегий должно выполняться условие:
1 1 \ (п -1) п
п -1 - 2 х (£Еа*) -—2—
2 г =1 ] =1 2
(3)
Левая часть неравенства определяет необходимое минимальное число связей в структуре графа, содержащего п вершин, а правая характеризует максимальное количество связей, когда все элементы соединены между собой дугами. Если неравенство выполняется, то висячие элементы в графе отсутствуют и все цели в стратегической карте находятся в причинно-следственной взаимосвязи.
Оценка сбалансированности стратегической карты. Карта считается сбалансированной, если в ней равнозначно развиваются все четыре направления деятельности: финансы, клиенты, бизнес-процессы, персонал, то есть как минимум одна связь существует между целями стратегической карты.
Оценка сбалансированности осуществляется в два этапа: определяется превышение общего количества связей по отношению к минимальному их числу (4), а затем оценивается равномерность распределения связей в стратегической карте (5).
£ = ; (4)
п -1
На основе расчёта данного показателя можно сделать предварительные выводы о сбалансированности стратегической карты, так как он характеризует среднее количество связей одной цели карты, исключая факт цикличности между элементами графа. Если:
Е<0, то карта несбалансированна;
Е>0, то карта является сбалансированной.
Оценка равномерности распределения связей в стратегической карте -Енер характеризует теоретическое недоиспользование возможностей данной стратегической карты, имеющей т ребер и п вершин по достижении максимальной сбалансированности.
Ґ п л
п Yua,
at
'=1 п
1 V J
Данную оценку целесообразно проводить в сравнении с максимальным значением неравномерности распределения связей в графе (Етах), то есть когда цели стратегической карты имеют по одной связи (6).
Е = (6)
отн j-i V /
шах
Еотн изменяется от 0 до 1: чем ближе значение показателя приближается к
О, тем равномернее распределены связи в графе. Если Еотн—>-0, тогда предлагаемая стратегическая карта является сбалансированной.
Проведённый анализ матрицы смежности элементов стратегической карты и фильтр целей позволяют разработать цели, удовлетворяющие главным требованиям системы: сфокусированности на важный для предприятия результат, связности причинно-следственной цепочки и сбалансированности. Только после проведения соответствующих исследований можно приступать к выбору целевых индикаторов и показателей, а также определению стратегических инициатив, способствующих достижению поставленных целей. Матрица смежности показывает окончательную логическую причинно-следственную цепь для целей, индикаторов, показате-
лей, инициатив Системы сбалансированных показателей.
Библиографический список
1 .Аналитический отчёт о проведении социологического исследования по вопросам развития малого предпринимательства в Ростовской области. Компонент «Проблемы и перспективы развития малого предпринимательства»/ИКЦ «Бизнес-Тезаурус» [Электронный ре-сурс] - Режим доступа: http//www.nisse.ru
2.Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - 2-е изд., испр и доп./ Пер.с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2005 г - 320 с.
3.Палий И.А. Дискретная математика. Курс лекций/ И.А. Палий. - М.: Эксмо, 2008.-352 с.
Bibliographical list
1.Analytical report about the caring out researches about the development of small business in Rostov. The component “Prob-lems& prospects” of the development of small business. “Business-Tezaurus” httpWwww.nisse.ru
2. Kaplan Robert S., Norton David P. The balanced system of parameters. From strategy to action. The trans. From eng. “Olymp - business ”,2005 p. 320
3. Paliy I.A. The discrete mathematics. Rate of lectures. \ Paliy I.A. М.: 2008. p.352.
