CC BY
82
МЕТОДОЛОГИЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ФИНАНСОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
УДК 336.6
Андрей Геннадьевич Михеев
Кандидат физико-математических наук, докторант кафедры ПИЭ МЭСИ Тел.: (916) 535 69 51, E-mail: [email protected]
Представлена концепция, позволяющая повысить эффективность финансового управления в финансовых организациях. Для повышения эффективности управления предлагается использовать многоуровневый финансовый
менеджмент, основанный на делегировании функций управления финансовыми ресурсами и внедрении в механизм управления процессного подхода. При управлении ресурсами финансовой организации предлагается использовать внутренние сделки передачи финансовых ресурсов, заключаемые между подразделениями финансовой организации. Стратегическое управление организацией при этом осуществляется путем задания границ некоторых ключевых показателей деятельности предприятия, а также других коэффициентов, являющихся
параметрами механизма
децентрализованного управления.
Ключевые слова: финансовый менеджмент, финансы, бизнес-процесс, риск, эффективность
Andrei Gennadievich Miheev
Candidate of science, Working for doctor's degree in AIE (Applied Informatics in Economy) department of mEsI (Moscow State University of Economics Statistics and Informatics) Tel.: (916) 535 69 51, E-mail: [email protected]
INCREASE IN FINANCIAL RESOURCES MANAGEMENT EFFICIENCY IN FINANCIAL ENTERPRISES
This paper introduces a conception that allows increasing financial resources management efficiency in financial enterprises. In order to increase financial management efficiency it is suggested to use multilevel financial management, founded on delegating of financial resources control functions and introduction of process based approach to management. It is suggested to control financial organization resources via inner transactions of financial resources transfers between departments of financial organization. Organization strategic management is carried out via setting the limits for some key indicators of enterprise activity, as well as other coefficients that are the parameters of decentralized management.
Keywords: financial management, finances, business-process, risk, effectiveness
1. Введение
Современный бизнес становится все более изменчивым. Вследствие увеличения масштабов использования компьютеров возрастает скорость передачи информации, перемещения денежных средств, заключения и исполнения сделок, изменения биржевых и внебиржевых цен.
Во многих случаях реакция российских финансовых организаций на изменения финансовых рынков не отвечает современным потребностям. Изменения на рынке иногда происходят очень быстро. Финансовые организации с традиционным менеджментом не всегда успевают вовремя реагировать на эти изменения, т.к. одни работники должны объяснить ситуацию другим работникам, согласовать решения с руководителями, часто с несколькими уровнями руководителей. После принятия решения руководителем требуется довести эти решения до подчиненных сотрудников.
Увеличение масштабов компьютеризации приводит к тому, что в финансовых организациях увеличивается количество сделок, платежей, других финансовых операций, появляются новые виды сделок и услуг. Это приводит к повышению сложности самих задач управления финансовыми ресурсами, а также к увеличению количества одновременно решаемых задач управления. В этих условиях актуальным является повышение эффективности решения задач управления финансовыми ресурсами.
В настоящей статье для увеличения эффективности финансового менеджмента предлагается соединить и адаптировать идеи работ различных авторов в единую методологию. Основой методологии являются следующие положения: Предлагается
1. Децентрализовать прямое управление финансовыми ресурсами.
2. Построить механизм стратегического управления финансовыми ресурсами, основанный на задании границ ключевых показателей деятельности предприятия, а также других коэффициентов, являющихся параметрами механизма децентрализованного управления.
3. Осуществить в механизме управления процессный подход, произвести автоматизацию предприятия на основе процессного подхода, которая увеличит скорость реагирования и улучшит показатели эффективности.
2. Анализ существующих подходов к увеличению эффективности финансового менеджмента
2.1. Развитие механизма финансового управления
Финансовое управление исследуется в большом количестве работ. При традиционном управлении [1] предлагается построить иерархическую организационную структуру подразделений одного из нескольких стандартных типов и через эту структуру осуществлять управление. В такой организационной структуре много времени тратится на принятие решений большим количеством руководителей на каждом уровне иерархии управления. Значительные потери времени происходят даже не во время принятия решения, а во время ожидания момента, когда лицо, принимающее решение, сможет заняться данным вопросом.
В литературе появились работы (например, [2], [3]), в которых для того, чтобы сократить время, необходимое для принятия решения, и таким образом повысить скорость реагирования на потребности клиентов и изменения финансовых рынков, предлагается в некоторых случаях децентрализовать принятие управленческих решений. При этом длина иерархической цепочки лиц, принимающих решение, уменьшится, следовательно, уменьшится и общее время принятия решения.
2.2. Совершенствование финансовых показателей деятельности предприятия
В случае передачи прав принятия решения на более низкий уровень иерархии управления возникают дополнительные риски несогласованности действий, а также различных злоупотреблений. Уменьшить эти риски можно при помощи автоматического контроля значений различных показателей деятельности предприятия.
Традиционно используемые финансовые показатели (например, показатели, рассматриваемые в работах [4] - [6]) обладают рядом недостатков. Большинство этих показателей основано на значениях счетов бухгалтерского учета. Такие показатели разрабатывались в то время, когда предприятия были недостаточно автоматизированы и практически единственным источником финансовой информации для аналитиков была бухгалтерия предприятия. Традиционные финансовые показатели слишком медленно реагируют на изменения. Поэтому современному бизнесу нужны новые, более «быстрые» показатели.
Традиционные финансовые показатели деятельности организации недостаточно точно описывают финансовые результаты деятельности различных подразделений организации, результаты деятельности работников. Например, бухгалтерская прибыль часто не соответствует реальной эффективности финансовой операции. Вследствие этого интересы подразделений и отдельных работников организации могут не совпадать с интересами финансовой организации в целом, что снижает эффективность их работы. Поэтому финансовым организациям требуются более точные показатели эффективности.
В быстро изменяющихся условиях необходим более аккуратный учет рисков. Большое количество информации, хранящееся в современной информационной системе предприятия, позволяет строить показатели, оценивающие риск лучше, чем традиционные показатели, также основанные на значениях счетов бухгалтерского учета.
Для построения таких показателей можно использовать данные управленческого учета [7].
2.3. Использование в механизме управления процессного подхода
Для повышения эффективности управления предприятием в работах многих российских и иностранных авторов ([8] - [12]) предлагается применять процессный подход. Процессный подход позволяет повысить эффективность управления при помощи реорганизации бизнес-процессов предприятия в ответ на существенные изменение условий бизнеса, а также путем оптимизации существующих бизнес-процессов в стабильные периоды.
Существующие теории процессного подхода к управлению предприяти-
ем в настоящее время требуют дальнейшего развития. Большинство работ в этой области ориентировано на построение бизнес-процессов организации «на бумаге». То есть предполагается, что после разработки бизнес-процесса его внедрение в организации будет происходить без реального исполнения этого процесса на компьютере, косвенными способами: через изменение должностных инструкций, организационной структуры, прямые указания руководителей и т.д. Однако степень автоматизации современных предприятий позволяет реализовывать выполнение бизнес-процессов в компьютерной среде. При внедрении бизнес-процессов, реально исполняемых в компьютерных системах, появляются проблемы, решения которых не дают традиционные теории процессного подхода.
2.4. Выводы
В настоящее время существуют различные подходы к увеличению эффективности финансового менеджмента. Эти подходы являются перспективными, однако у них есть нерешенные проблемы. Можно ожидать, что путем скоординированного развития этих направлений и объединения их в единую методологию можно получить существенное увеличение эффективности финансового управления.
3. Обоснование механизма многоуровневого финансового менеджмента
В значительной степени скорость реакции организации ограничена необходимостью принятия и подтверждения решения иерархической цепочкой менеджеров. Выходом в данной ситуации является делегирование принятия решения «вниз», а также разрешение прямых сделок по передаче финансовых ресурсов между подразделениями предприятия, минуя сложные иерархические согласования руководителей.
Параметрами этих сделок предлагается сделать стоимостные и временные характеристики передаваемых ресурсов. Кроме прямых сделок допускаются сделки с посредником. В качестве посредника в этом процессе предлагается использовать специальное подразделение, которое в настоящей работе будем называть казначейством. Казначейство может заключать собственные сделки с подразделениями как на привлечение, так и на размещение средств.
Таким образом длина цепочки принятия решений будет существенно уменьшена, а в случае прямых сделок
между подразделениями длина этой цепочки будет минимальной. То есть общее время принятия решения заметно сократится. Однако, действия отдельных подразделений, заключающих сделки с другими подразделениями, будучи не сбалансированными друг с другом и не лежащими в рамках общей стратегии управления, могут привести к потере управляемости организации.
Чтобы избежать такой ситуации, в случае многоуровневого финансового менеджмента предполагается, что высшая администрация осуществляет стратегическое управление финансовой организацией. Проводится оно путем косвенных действий: установление значений наиболее важных лимитов, задание границ существенных показателей риска, а также других коэффициентов, являющихся параметрами механизма децентрализованного управления. Также предполагается, что в финансовой организации существует подразделение, осуществляющее контроль за рисками. Это подразделение может быть как независимым, так и входить в состав казначейства. В данной статье будем называть его - отдел риск-менеджмента.
Для каждого подразделения администрация и отдел риск-менеджмента устанавливают показатели риска и эффективности деятельности. Для показателей риска задаются допустимые диапазоны значений, а по показателям эффективности проводится оценка эффективности управления подразделением. Таким образом можно избежать возможных негативных последствий децентрализации управления - несогласованности действий на уровне подразделений и многих видов злоупотреблений.
Однако только делегирования полномочий недостаточно для существенного увеличения скорости реакции на изменения бизнеса. - Несмотря на то, что иерархические цепочки менеджеров, принимающих решение, в этом случае становятся короче, скорость реагирования на изменения бизнеса ограничивается временем, требующимся на взаимодействие сотрудников друг с другом и передачу информации.
Для решения этой проблемы предлагается выполнить автоматизацию финансовой организации на основе процессного подхода. В соответствии с этим подходом деятельность предприятия представляется в виде множества бизнес-процессов, которые исполняют-
№6, 2010
92
ся в установленной на предприятии компьютерной системе. Бизнес-процесс представляет собой набор узлов (возможных состояний процесса), соединенных между собой возможными переходами. По этим переходам перемещается точка управления, являющаяся указателем на активный узел процесса. В активных узлах бизнес-процесса генерируются задания, которые направляются на выполнение как сотрудникам, так и информационным системам предприятия.
Данный механизм позволяет работникам выполнять поступившие задачи, не отвлекаясь на получение от других работников необходимой для выполнения задания информации, передачу результатов своего труда другим работникам, изучение должностных инструкций. Компьютерная система также позволяет оперативно перестраивать бизнес-процессы организации в соответствии с изменениями финансовых рынков и условий бизнеса.
Расчет показателей и проверку того, что значения показателей принадлежат допустимым интервалам значений, предлагается встроить в исполняемые в компьютерной среде бизнес-процессы. Это сократит время проверки, а значит повысит скорость заключения сделок. Также в бизнес-процессы управления финансовыми ресурсами предлагается встроить механизмы поддержки принятия решения при заключении сделок на финансовых рынках. Это позволит увеличить скорость принятия решений по сделкам. В виде бизнес-процессов предлагается реализовать заключение и исполнение как внутренних, так и внешних финансовых сделок.
3.1. Механизм заключения внутренних сделок
Прямые сделки между подразделениями позволяют максимально сократить длину управленческой цепочки принятия решений. Управление денежными ресурсами в этом случае осуществляется путем организации торговли между подразделениями, совершающими активные и пассивные операции, а также казначейством. Предполагается, что сделки могут быть двух типов:
1. Непосредственно между подразделениями, осуществляющими активные и пассивные операции (если время, процентная ставка, величина ресурсов и другие параметры удовлетворяют оба подразделения). При этом показатели риска должны находиться в соответствующих границах.
2. Между подразделением финансовой организации и казначейством - в этом случае казначейство само несет риски и для их покрытия может закладывать в процентные ставки некоторую маржу. Границы этой маржи ограничены соответствующими лимитами. Предполагается, что отдел риск-менеджмента следит за тем, чтобы риски конкретных сделок с казначейством и общие риски всего множества сделок с казначейством находились в определенных границах.
Для осуществления внутренней сделки подразделение или казначейство вносит заявку на привлечение или размещение финансовых ресурсов. Параметрами заявки являются сумма денежных средств, процентная ставка, даты поставки и возврата ресурсов, а также другие характеристики. Если какое-то подразделение считает параметры выставленной заявки привлекательными, выполнены все ограничения по риску, оба подразделения согласны со всеми дополнительными условиями, то по этой заявке может быть заключена сделка.
Для того, чтобы получить финансовый результат по сделке, недостаточно ее заключить, требуется чтобы заключенные сделки были вовремя и в полном объеме исполнены. Поэтому предполагается, что казначейство также следит за исполнением сделок. В процессе исполнения внутренних сделок могут возникать различные коллизии (например, одно подразделение должно передать другому денежные средства, однако это подразделение произвело убыточные операции и средств у него не хватает). Для разрешения возможных коллизий предусматриваются финансовые резервы. Кроме того, предполагается, что механизм заключения сделок не даст возможности подразделению выставить необеспеченную заявку (например, при нехватке у него ресурсов) или заключить по заявке сделку в случае возникновения при этом недопустимого риска.
3.2. Пример построения «быктрого» показателя
В качестве примера более быстрого, чем традиционный, показателя эффективности работы подразделения рассмотрим величину дохода управления межбанковского кредитования (далее - управление МБК) за период. Рассматривается следующая схема финансовых операций: подразделение привлекает средства на рынке межбанков-
ских кредитов, у других подразделений и в казначействе, вкладывает их на рынке межбанковских кредитов, в другие подразделения и в казначейство. Для определения величины дохода определим сначала величины текущих стоимостей актива и пассива подразделения.
3.3. Вычисление текущей рыночной стоимости активов подразделения
Определим текущую рыночную стоимость активов как сумму денег, которую в текущий момент времени теоретически можно получить, продав их. Активы управления МБК состоят из выданных управлением кредитов, незавершенных сделок с казначейством и другими подразделениями банка по размещению денежных ресурсов. Активами также являются резервы управления. Резервы подразделения играют роль страхового фонда для покрытия возможных убытков в будущем по текущим заключенным сделкам. Если рискованность текущих сделок подразделения высокая, то резервы должны быть больше, если низкая - то меньше. В данном случае, для упрощения изложения, будем предполагать, что резервы - это некоторая часть суммы, находящейся на корсчете банка, которой может распоряжаться управление МБК.
Текущая рыночная стоимость кредитов, выданных управлением МБК, будет соответствовать денежной сумме, которую можно привлечь путем формирования в соответствии с текущими средними рыночными ставками рынка МБК условного портфеля полученных «обратных кредитов». Имеются в виду условные кредиты, возвращаемые суммы по которым и даты возврата соответственно равны возвращаемым суммам и датам возврата реальных кредитов. То есть при получении денег по реальному выданному кредиту, ровно эту сумму денег надо будет заплатить по условному кредиту - значит, в будущем эти портфели кредитов как бы «самоуничтожаются», а в текущий момент времени можно получить сумму, равную стоимости формирования условного портфеля «обратных кредитов». Эту величину будем считать рыночной стоимостью портфеля выданных кредитов.
Замечание 1. Реальная операция формирования портфеля «обратных кредитов» приведет к увеличению рисков (портфели могут и не «самоуничтожиться», т.к. банк несет риски невозврата кредитов). Однако, в данной методике риски учитываются отдельно и
не влияют на значение величины доходов подразделения.
Замечание 2. Величину дохода подразделения нельзя рассматривать независимо от рисков. Всегда следует рассматривать по крайней мере пару показателей: доход подразделения за период и величину допущенного за этот же период риска. Величина допущенного риска будет характеризовать качество дохода (а после вычитания из дохода расходов подразделения - качество прибыли подразделения).
Текущая рыночная цена сделок с казначейством и другими подразделениями банка по размещению финансовых ресурсов вычисляется аналогично. Только для этого используются не ставки рынка МБК, а текущие котировки казначейства.
3.4. Вычисление текущей рыночной стоимости пассивов подразделения
Определим текущую рыночную стоимость пассивов как сумму денег, которую в текущий момент времени теоретически необходимо потратить, чтобы «выкупить» их. Пассивы управления МБК состоят из взятых управлением кредитов и незавершенных сделок с казначейством и другими подразделениями банка по привлечению денежных ресурсов.
Если пассивами являются кредиты, полученные управлением МБК, их рыночная стоимость будет соответствовать сумме денег, на которую можно сформировать в соответствии с текущими средними рыночными ставками рынка МБК условный портфель выданных «обратных кредитов». Эту величину будем считать рыночной стоимостью портфеля взятых кредитов.
3.5. Вычисление величины собственных средств подразделения
Разность между текущей рыночной стоимостью активов и текущей рыночной стоимостью пассивов, назовем текущей величиной собственных средств подразделения. Эта величина будет соответствовать сумме, которую можно выручить от продажи в текущий момент времени активов подразделения, уменьшенную на величину суммы, которую в текущий момент времени необходимо заплатить за ликвидацию пассивов подразделения.
3.6. Вычисление показателя - дохода подразделения за отчетный период
Определим доход подразделения как разность между величинами собственных средств на конец и на начало
периода. В силу своего построения, как величина изменения рыночной оценки средств подразделения, этот показатель будет более точным чем, например, показатели, основанные на линейной и равномерной переоценке кредитов.
Разность между доходом подразделения и расходами подразделения в течение отчетного периода (налоги, оплата труда, соответствующая часть арендной платы, расходы на покупку и обслуживание программного обеспечения и т. п.) будет соответствовать прибыли подразделения. Предлагается в конце каждого периода разделять прибыль на две части: Одна часть направляется на увеличение величины резервов (возможен вариант и уменьшения резервов). Вторая часть перечисляется казначейству при помощи специальной сделки.
Проиллюстрируем на условном примере центральную часть методики построения показателя - получение величины собственных средств подразделения
Пусть активом подразделения являются:
• Выданный месяц назад сроком на два месяца кредит на сумму 1 000 000 руб. под 17 процентов годовых.
• Заключенная с казначейством сделка на размещение средств в сумме 500 000 руб., совершенная месяц назад, сроком на три месяца, процентная ставка по которой составляет 18 процентов годовых.
• Резерв - сумма денег в 100 000 руб., находящаяся на корр. счете банка.
Пусть пассивом подразделения является:
• Кредит, полученный два месяца назад, сроком на пять месяцев, на сумму 1 100 000 руб., под 15 процентов годовых.
Пусть текущие средние ставки по кредитам рынка МБК составляют:
• На 1 месяц - 14 процентов годовых
• На 3 месяца - 18 процентов годовых
Пусть текущая средняя ставка казначейства на два месяца составляет 17 процентов годовых.
3.7. Расчет величины собственных средств подразделения
Определим текущую рыночную стоимость актива:
Итоговая сумма по размещенному кредиту будет равна:
8! = 1 000 000 • (1 + 0,17 • (2/12)) = = 1 028 333 руб.
Текущая рыночная стоимость этого кредита 8рын. будет связана с ней следующим отношением:
81 = 8рын. • (1 + 0,14 • (1/12)) Отсюда находим
8рын. = 1 016 474 руб. Итоговая сумма по сделке с казначейством будет равна:
К = 500 000 • (1 + 0,18 • (3/12)) =
=522500руб. Текущая рыночная стоимость этого кредита Ктек. будет связана с ней следующим отношением:
К = КТеК. • (1 + 0,17 • (2/12)) Отсюда находим Ктек = 508 120 руб. Суммируя эти величины с величиной резерва на корр. счете, получим, что актив подразделения составляет 1 624 594 руб.
Определим текущую рыночную стоимость пассива:
Итоговая сумма по привлеченному кредиту будет равна:
Р = 1 100 000 • (1 + 0,15 • (5/12)) =
= 1 168 750 руб. Текущая рыночная стоимость этого кредита Ррын. будет связана с ней следующим отношением:
Р = Ррын. • (1 + 0,18 • (3/12)) Отсюда находим
Ррын. = 1 118 421 руб. Так как пассив подразделения состоит из единственного кредита, величина пассива также будет равна Ррын. .
Вычитая из актива пассив, получим, что величина собственных средств подразделения равна 506 173 руб. 4. Заключение
В статье представлена методология повышения эффективности финансового управления, основанная на децентрализации управления финансовыми ресурсами, использовании механизма стратегического управления, опирающегося на задание границ показателей деятельности и параметров внутренних сделок, а также автоматизации управления на основе процессного подхода.
Автоматизация на основе процессного подхода позволяет исключить из действий сотрудников рутинные операции, повысить скорость взаимодействия сотрудников, а также оперативно перестраивать бизнес-процессы организации. Скорость принятия решений также ограничена человеческим фактором: много времени тратится на принятие решений иерархической цепочкой руководителей. Эта проблема решается путем делегирования полномочий нижестоящим подразделениям, им дается возможность заключать как пря-
№6, 2010
94
I
i- 2009.
мые сделки с другими подразделениями, так и сделки через казначейство.
Использование стратегического управления, осуществляемого косвенным образом, путем изменения значений границ показателей и параметров механизма децентрализованного управления, позволяет избежать негативных последствий децентрализации - возможных несогласованных действий подразделений.
К настоящему времени в России созрели условия для практического использования предлагаемой в настоящей статье методологии:
Финансовые организации оснащены компьютерной техникой, автоматизированы многие сферы их работы. В организациях работает большое количество специалистов в финансовой сфере и в информационных технологиях. Теории, описывающие системы сбалансированных показателей и различные стороны процессного подхода к управлению активно развиваются. На рынке программных продуктов появилось много программных средств автоматизации на основе процессного подхода. То есть, имеются условия для внедрения предлагаемой методологии в российских финансовых организациях.
Литература
1. Банковский менеджмент / под ред. Лаврушина О. И. - М.: Финансы и статистика 2009. 509 с.
2. Поморина М. А. Финансовый менеджмент в системе стратегическго управления банком.- М.: ГУУ 2008 316 с.
3. Михеев А. Г. Учет доходов под-
ном управлении финансовыми ресурсами // Банковские технологии. — 2001. № 11. — С. 52 - 56.
4. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций. -М. :Инфра-М, 2010. 208 с
5. Шеремет А. Д., Щербакова Г. Н.. Финансовый анализ в коммерческом банке. - М.: Финансы и статистика, 2001. 256 с.
6. Каплан Р., Нортон Д. Система сбалансированных показателей. М.: «Олимп-бизнес», 2005. 320 с.
7. Аткинсон Э., Банкер Р., Каплан Р., Янг М. Управленческий учет - М.: Ви-льямс 2007. 880 с.
8. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Иль-деменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Эксмо, 2005. 592 с.
9. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Компонентная методология. - М.: Финансы и статистика, 2004. 319 с.
10. Калянов Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. - М.: Финансы и статистика, 2006. 240 с.
11. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. - СПб.: Изд-во СПбУ, 1997 332 с.
12. Кловпулос Т. Необходимость Workflow. - М. Весть-МетаТехнология 2000. 384 с.
References
1. Bank management / ed. Lavrushin O. I. - Moscow.: Finance and Statistics
2. Pomorina M. A. Financial management in the strategic management of the bank.- Moscow. : GUU 2008
3. Miheev A. G. Revenue bank subdivisions accounting in the case of financial resources decentralized management/ / Banking Technologies. — 2001. № 11. —P. 52 - 56.
4. Sheremet, A. D., Negash E. V Financial analysis methods for commercial organizations activities. - Moscow: Infra-M, 2010
5. Sheremet, A. D., Shcherbakova G. N. Financial analysis in a commercial bank. - Moscow: Finance and Statistics, 2001.
6. Kaplan R. S., Norton D. P. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press 1996
7. Atkinson A., Banker R., Kaplan R., Young M. Management Accounting -Pearson Custom Publishing, 2005
8. Abdikeyev N. M, Danko T. P., Ilde-menov S. V., Kiselev A.D. Business processes Reengineering. M.: Penguin Books, 2005
9. Telnov Yu. F. Business processes Reengineering. Components methodology. - Moscow: Finance and Statistics, 2004.
10. Kalyanov G. N. Business processes modeling, analysis, reorganization and automation. - Moscow: Finance and Statistics, 2006.
11. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. - New York: HarperBusi-ness, 1993
12. Koulopoulos T. M. The Workflow Imperative. - New York: Van Nostrand Reinhold, 1995
