CC BY
114
№ 4 квітень 2011
можливість інвестора, замовника, підрядника та інших учасників проекту реалізувати проект із заданими обмеженнями. Завдання фінансової реалізованості при цьому зводяться, з одного боку, до балансування витрат і доходів у кожному одиничному інтервалі часу впродовж усього життєвого циклу проекту, а з іншого - до мінімізації витрат на залучення капіталу.
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА
1. Управление строительными проектами. Сб. научных трудов. Вып. 2. Под ред. Р. Б. Тяна - Д.: Бюро-М, 1997. - 89 с.
2. Залунин В. Ф. Стратегия и тактика строительной фирмы в условиях рынка. - Д.: Придніпровський науковий вісник, 1998. - 240 с.
3. Тян Р. Б. Системный подход в управлении строительными проектами // Управление строительными проектами: Сб. науч. трудов Приднепровской государственной академии строительства и архитектуры / Под ред. Р. Б. Тяна. - Вып.1. - Днепропетровск, 1996. - С. 6 -15.
УДК 658.011:658.012.32
МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ПОТЕНЦІАЛУ ПІДПРИЄМСТВА
С. І. Чимшит к. е .н., доц., І. Л. Окуневич, ассист.
Ключові слова: сукупний потенціал промислового підприємства, виробничі системи, бізнес-процеси, управління потенціалом підприємства, циклом BPI (Business Process Imrovement).
Незважаючи на безліч наукових праць, проблема оцінки сукупного потенціалу промислових підприємств є дуже складною і слабо вивченою. Загальна помилка всіх існуючих на сьогоднішній день досліджень в галузі розробки методів оцінки потенціалу промислового підприємства полягає в тому, що дослідники використовують стандартні показники, розглядаючи стандартні залежності, надаючи їм лише нової форми і не змінюючи методологічної суті.
Якщо зважати на суть самого поняття потенціалу промислового підприємства і саме його закладати в систему аналізу, то на перший план виходять не одиничні оцінки якихось граней складного поняття, а саме розуміння сутності взаємозв'язків, спрямованості трансформацій окремих змінних і виявлення найбільш перспективних напрямів розвитку комплексного та складного поняття - сукупний потенціал промислових підприємств. Важливо відзначити специфічну особливість в теорії систем, яка є методологічною основою аналізу формування показників потенціалу підприємства та оцінки ефективності виробничо-господарської діяльності промислових підприємств - цілісність, т. б. організація взаємодії окремих підсистем і елементів і різноманіття реакцій і напрямів розвитку системи і окремих її змінних.
Дослідження показують, що сучасне промислове підприємство характеризуються великим набором взаємопов'язаних факторів, для яких характерні такі особливості як: практична неможливість точного вимірювання початкових координат системи; відсутність стабільної структури та періодичність системотвірних процесів; асинхронність і неритмічність впливу зовнішніх факторів і, як наслідок, нерегулярність прояву властивостей; відсутність чіткого критерію функціонування; можливість зміни заданої мети руху системи; імовірнісний характер процесів параметрів, що робить неможливим формалізацію процесів; відсутність стаціонарності внутрішніх і зовнішніх характеристик процесів.
Найпростіший спосіб аналізу сукупного потенціалу підприємства через показники:
1) річна виробнича потужність;
2) річний валовий обсяг продукції, робіт, послуг (виручка);
3) величина доданої вартості, умовно чистої або кінцевої продукції;
4) чистий річний дохід / обсяг виробленої чистої продукції;
5) річний балансовий прибуток від основної діяльності при можливих варіантах цінової стратегії підприємства;
6) чистий прибуток після сплати податків тощо.
21
Вісник ПДАБА
Загалом наведені показники дають загальну оцінку сукупного потенціалу промислових підприємств, оскільки є інтегральним відображенням якості всієї сукупності внутрішніх процесів на підприємстві, однак такий підхід не дає відповіді на два принципові питання:
- За рахунок чого було досягнуто або не досягнуто такі показники?
- Які найбільш перспективні шляхи формування або реалізації сукупного потенціалу промислового підприємства?
Крім того, дослідження показують, що, виходячи з потреби формування дієвої системи управління, такий підхід не є ефективним, оскільки не розкриває всього різноманіття взаємозв'язків та напрямів трансформації змінних сукупного потенціалу промислових підприємств.
Визначення сутності поняття потенціал, як це було визначено раніше, передбачає, що потенціал принципово формується з двох складових (рис. 1):
- матеріальна - включає якість ресурсів (матеріали, трудові, фінансові тощо), основних фондів, інфраструктури, що використовуються або можуть бути використані;
- нематеріальна - включає систему взаємозв'язків між окремими матеріальними елементами та систему забезпечення функціонування (включає бизнес-процеси (рух матеріалів, інформації, вартості та фінансових ресурсів), організаційне, соціально-психологічне та інформаційно-аналітичне забезпечення процесів (компетенції).
Потенціал підприємства
'Г
Матеріальні елементи
і_____________________
Нематеріальні елементи
Рис. 1. Визначення сутності потенціалу підприємства
Виходячи з того, що потенціал підприємства за своєю природою є системним поняттям, відзначимо, що найважливішим аспектом у формуванні потенціалу підприємства є саме нематеріальна складова, саме вона визначає здатність підприємства функціонувати та перетворювати потенційні можливості на реальні результати. Саме вона визначає спроможність підприємства встановити якісні гнучкі зв'язки між окремими елементами потенціалу підприємства. Отже, виходячи з цього, потенціал можна визначити як рівень організованості або внутрішню якість соціально-економічної системи. При цьому рівень організованості бизнес-процесів на підприємстві є відображенням компетенцій підприємства. Використання
22
№ 4 квітень 2011
системи управління потенціалом спрямоване на оптимізацію організації виробництва і управління підприємством, і, таким чином, на поліпшення бізнес-процесів підприємства.
Філософія управління потенціалом підприємства визначає, що досягти досконалості (певного ідеалу) неможливо, але до нього потрібно увесь час наближатися. Визначимо рівні досконалості, чи, інакше, рівні поліпшення бізнес-процесів підприємства (BPI) та, відповідно, рівні організованості системи (рис. 2).
У практиці діяльності підприємств можна виділити чотири рівні організації бізнес-процесів шляхом реалізації наявних компетенцій:
1) Хаос - дисбаланс та протиріччя системи комерційних, виробничих і фінансових цілей, характеризується відсутністю системного погляду, підприємство являє собою сукупність відокремлених елементів.
2) Контроль - загальне балансування системи комерційних, виробничих і фінансових цілей підприємства на основі чіткої організації і виконання обліку та контролю бізнес-процесів на підприємстві. Підсистеми, що орієнтовані на виконання цих функций, є домінуючими та структуротвірними в системі управління, на якій зав’язані всі комунікаційні потоки.
3) Стандартизація - розробка стандартів та формалізація основних та допоміжних бізнес-процесів, спрощення основних бізнес-процесів на підприємстві, що, перш за все, веде до скорочення ділових циклів та оптимізації витрат.
4) Оптимізація - активне управління бізнес-процесами та пристосування їх під виконання конкретних завдань, мобільність та адаптивність бізнес-процесів до умов зовнішнього середовища, можливість підприємства формувати ринок.
Рис. 2. Рівні формування потенціалу підприємства в контексті організації бізнес-процесів
Кожен рівень розвитку потенціалу підприємства на основі організації бизнес-процесів можна охарактеризувати з погляду цінності готової продукції і критеріїв керованості процесів, тобто оцінки бізнес-процесів на повноту і адекватність (точність).
Відповідно до цього, визначимо такі критерії керованості процесів:
I. Процеси, що відповідають рівню BPI Хаос, характеризуються хаотичністю, відсутністю стабільного механізму забезпечення, невизначеністю кінцевого результату. Процеси на
23
Вісник ПДАБА
підприємстві уявляються як «чорна шухляда», тобто при заданих вхідних даних непередбачений результат, що веде до великих помилок у прогнозах і плануванні, т. б. процеси на підприємстві не мають ні якісної, ні, тим більше, кількісної оцінки.
II. Процеси укладені в певну логічну систему в уявленні керівництва підприємства, яке намагається їх контролювати та відстежувати причинно-наслідкові зв’язки. Бізнес набуває більш стійкий характер, основні бізнес-процеси є центром тяжіння та уваги керівництва і, відштовхуючись від них, менеджмент підприємства приймає управлінські рішення, стає можливою реалізація певних задуманих проектів, але ще не досягається оптимізація через те, що відсутні нормативні дані процесів. Усе ще існує певна варіативність у кінцевих результатах. Сприйняття витратного механізму підприємства досить примітивне. Керівництво намагається цілеспрямовано керувати витратами на виробництво та реалізацію продукції шляхом мінімізації витрат за окремими процесами або операціями.
III. Процеси характеризується тим, що є цілком формалізованими як в управлінні, так і у виробництві. Процеси документовані, стандартизовані й об'єднані в єдиний інформаційний потік. Існує система забезпечення реалізації бізнес-процесів (організаційне, соціально-психологічне, ресурсне та інформаційно-аналітичне забезпечення), можливість оперативного одержання інформації про якість використання ресурсів і проведення аналізу за основними аспектами управлінської діяльності. Тобто проведено нормування процесів, на підставі якого досягається оптимізація планування, постановка довгострокових цілей (переважає аналітичний аспект); починає розвиватися управління корпоративними знаннями на базі формування системи метрик процесів. Сприйняття витратного механізму підприємства достатньо широке в контексті комплексної діяльності підприємства. Виходячи з цього, керівництво досить гнучко підходить до управління витратами та намагається мінімізувати не витрати на рівні окремих операцій (що в комплексі часто призводить зворотного ефекту), а сукупні витрати, в тому числі і витрати капіталу на ведення бізнесу.
IV. Процеси, що відповідають рівням BPI «Оптимізація», характеризується тим, що пріоритети зміщаються убік оцінки якості як окремих процесів, так системи в цілому. При цьому головною вимогою є гнучкість окремих процесів, що дозволяє системі в цілому бути адаптивною до зміни факторів і умов функціонування. Такий рівень організації бізнес-процесів характеризується тим, що підприємство здатне цілеспрямовано керувати якістю процесів по всьому ланцюжку, від проектування продукту до його утилізації. Витратний механізм сприймається з позицій концепції стратегічного управління витратами та «цільовою собівартістю»(іш^еі; costing), це означає, що керівництво дивиться на цю проблему системно. Виходячи з цього, ми не говоримо про мінімізацію витрат на окремих операціях та процесах або мінімізацію сукупних витрат. Здійснюємо оптимізація складу та структури витрат, виходячи до поставленої мети та стратегії підприємства на конкретному ринку та часовому проміжку. Це може означати не лише зниження витрат, а й їх збільшення на окремі статті.
При визначенні рівнів BPI декларуються такі критерії оцінки цінності готової продукції.
«Відповідність стандарту» - якість продукції є випадковою величиною і прямо залежить від здібностей окремих співробітників. Продукція цього рівня має лише перший та частково другий рівень маркетингової цінності.
Якість продукції для рівня організації бізнес-процесів «Контроль» є постійною величиною за рахунок того, що підприємство з «чорної шухляди» перетворюється на систему з певним рівнем прозорості, де налагоджені чіткий виробничий і управлінський облік і контроль. Продукція цього рівня передбачає наявність повного другого рівня системи цінності продукції та окремі елементи третього рівня.
«Відповідність очікуванням» визначається не тільки відповідністю стандарту підприємства, а і задоволенням експлуатаційних вимог (потреб споживача). Підприємство наближається до рівня «висока якість за помірною ціною» і мова на цьому рівні йде про якість споживання. Продукція даного рівня якості може конкурувати з продукцією світових виробників. Продукція цього рівня має повні три рівні системи цінності продукції.
«Формування майбутнього попиту». Якість продукції даного рівня спрямована на задоволення майбутнього попиту. Підприємство здатне виробляти інноваційний продукт, який дозволяє йому вести бізнес на випередження. Цей рівень характерний для підприємств рівня «Світовий клас». Система цінності має всі чотири рівні, які, до того ж, дуже добре оптимізовані між собою. На цьому рівні для споживача вже майже не існує конкретного товару, а існує
24
№ 4 квітень 2011
бренд, якому споживач повністю довіряє та його сподівання завжди виправдовуються. Це підприємства рівня Bosh, Toyota, Sony, Nokian Tyres тощо.
В основу переходу підприємства з одного рівня організації бізнес-процесів на наступний покладене їх попереднє моделювання і впровадження нової бізнес-моделі в практику.
Для критерію оцінки переходу на наступний рівень організації бізнес-процесів пропонується виділяти тільки ті процеси, що необхідні для даного переходу. Всі оцінки процесів нижніх рівнів присутні на вищих рівнях, але з більш детальними до них вимогами. Таким чином, перехід з одного рівня організації бізнес-процесів на вищий припускає використання:
По-перше: упорядкованої системи процесів, котрі при спільному виконанні дозволяють підприємству досягати визначених вихідних результатів, що за своєю організацією відповідають всім основним вимогам теорії систем (надалі ключові процеси - КП).
По-друге: загальних принципів, критеріїв та обмежень організації та функціонування системи процесів, що визначають вимоги до бізнес-процесу, щоб забезпечити досягнення вихідних результатів (іменованих надалі ключовими практиками).
По-третє: організаційно-економічного механізму реалізації циклу поліпшення бізнес-процесів.
Усі ключові процеси (КП) принципово можна розбити на три категорії: управлінські, організаційні і процеси забезпечення (табл. 1).
Таблиця 1
Розбивка КП на категорії та методики управління, що використовуються
Категорії ^^процесів Рівні х^ зрілості ^х. Процеси управління Організаційні Процеси забезпечення
IV. Оптимізація Г нучке асортиментне планування CSRP* (Customer Synchronize Resource Planning) Управління майбутнім попитом TQM (Total Quality Management) - істотна частина всіх систем організації Управління безупинним поліпшенням процесів. Управління зміною процесів Використання СУВ (система управління витратами) у всіх системах організації. Управління зміною технології
Планування виробництва Організація робіт на Запобігання дефектів. Управління проектуванням
залежно від потреб базі міжфункціональних готової продукції
споживача. осередків і груп. (САПР - система
Управління процесами Створення автоматизованого
III. через кількісні оцінки. функціональних проектування).
Стандартизація Управління виробництва на моделей Управління
основі принципів JIT ( just- організаційних технологічними
in-time). процесів. процесами (АСУТП -
Управління витратами. Програма навчання автоматизовані
Управління якістю персоналу системи управління
технологічними процесами)
25
Вісник ПДАБА
Закінчення табл. 1
II. Контроль Система багаторівневого планування. Управління постачанням та управління складськими запасами. Система контролю і диспетчеризація. Система обліку витрат. Забезпечення якості Визначені методики планування діяльності підприємства на осьовій управлінського обліку та бюджетування
I. Хаос Неінтегровані процеси. Реактивний стиль управління Процеси мають випадковий, тимчасовий характер як відповідь на результат, що вже існує
Перехід підприємства з одного рівня організації бізнес-процесів на інший іменується циклом BPI. При кожнім циклі BPI використовуються визначений набір методик, що в сучасному менеджменті відображені у ERP-стандартах (Enterprise Resource Planning) та стандартах Систем управління якістю (СУЯ).
У результаті проведених досліджень визначено, що методологічна основа управління виробничими системами змінюється відповідно до того чи іншого рівня організації бізнес-процесів: неінтегровані процеси ^ MRP (Material Requirement Planning ) ^ ERP (Enterprise Resource Planning) ^ CSRP (Customer Synchronize Resource Planning). Найбільш прогресивною сучасною методологією організації виробництва на сьогодні є CSRP (це концепція, орієнтована на кінцевого споживача - синхронізація покупця із внутрішнім плануванням і виробництвом). CSRP передбачає планування процесів та ресурсів підприємства залежно від потреб клієнта, здійснюючи адаптацію бізнес-процесів до зовнішнього середовища за рахунок інтеграції підприємства із зовнішніми агентами. На відміну від методології MRP і навіть ERP, які охоплюють лише внутрішні: виробничий і логістичні цикли, методологія CSRP захоплює весь життєвий цикл товару. CSRP дозволяє при плануванні і управлінні підприємством враховувати не тільки основні виробничі і матеріальні ресурси підприємства, а і всі ті ресурси, що звичайно розглядаються як «допоміжні» чи «накладні». CSRP переміщає фокус уваги з планування виробництва на планування замовлень покупців. Виробниче планування не просто розширюється, а заміщається вимогами клієнтів, що надходять з підрозділів, орієнтованих на роботу з покупцями. Операційна система підприємства в такому випадку організована за принципом тягнучих систем.
CSRP змушує переглянути бізнес-логіку, фокусуючи її на ринковій активності, а не на виробничій діяльності. Бізнес-процеси синхронізуються з діяльністю покупців.
Це не технологічна ефективність, що забезпечує лише тимчасову конкурентну перевагу, це здатність створювати продукти, які задовольняють різноманітним потребам покупця, і кращий сервіс, тобто це - одержання стійкої конкурентної переваги.
У результаті досліджень встановлено, що постановка кожного наступного рівня ВРІ можлива лише за умов повного виконання всіх вимог попереднього рівня. Неможливо будувати на підприємстві, наприклад, рівень «Стандартизація», якщо воно повністю не відповідає рівню «Контроль». Це потребує довгострокових поступових дій стосовно формування потенціалу підприємства.
Зауважимо, що в сучасному бізнес-середовищі той чи інший рівень організації бізнес-процесів ґрунтується на перетинанні трьох площин знань.
Площина А - розвиток інформаційних технологій:
- використання професійних операційних систем (для серверів баз даних) і персональних комп’ютерів;
- використання професійних систем управління базами даних (СУБД);
- використання ERP-систем як ядра інтегрованої інформаційної системи підприємства;
- використання кооперативних технологій, що забезпечують комп'ютерну підтримку рівнобіжної погодженої роботи групи («команди») співробітників над одним проектом, документом і т. п.;
26
№ 4 квітень 2011
- використання телекомунікації, що дозволяє виключити передачу паперових документів і особистих зустрічей, звести до мінімуму необхідність переїздів для проведення нарад;
- використання систем управління знаннями для організації сховища і пошуку неструктурованих документів.
Площина В - розвиток бізнес-платформ, що включає:
- системи управління якістю (тобто цілісна ідеологія управління підприємством) на базі міжнародних стандартів серії ISO;
- методики організації операційного менеджменту;
- методики управління вимогами і конструкторськими розробками (CALS-стандарти);
- методики моделювання бізнес-процесів (SADT, IDEF0, DFD, UML).
Площина С визначає “психологію праці” і спрямована на виконання наступних завдань:
- упровадження принципу «лідерства» (усунення недоліків виробничої системи, а не окремих працівників);
- упровадження принципу «залучення працівників» (підвищення значимості й ініціативності кожного працівника);
- зняття бар'єрів між виробничими підрозділами, організація групової “артеріальної роботи”; утворення так званих “плоских” робочих груп, які використовують едхократичні способи управління, що спираються на інформаційні технології й організують динамічний і неформальний розподіл прав і обов'язків співробітників групи (такі групи реактивні, нікому не дають монополію на істину, вимагають пророблення альтернативних рішень);
- формування корпоративної культури і підвищення едхократії в організації;
- упровадження філософії Тотального управління якістю на всіх робочих місцях (TQM);
- упровадження філософії організації виробничих процесів JIT на всіх робочих місцях.
Виходячи з вищезазначеного, зауважимо, що той чи інший рівень організації бізнес-
процесів означає відповідний рівень сукупного потенціалу підприємства. А, отже, ми можемо дати оцінку потенціалу відповідно до ступеня організованості внутрішнього механізму підприємства та його синхронізованості із зовнішнім середовищем.
Для цього пропонується використовувати методи кореляційного аналізу. Сам аналіз проводиться у декілька етапів:
1. Формування масиву даних.
2. Побудова точкових діаграм, що відображають тісноту взаємозв'язку між показниками.
3. Визначення лінії тренду.
4. Визначення рівняння та коефіцієнта апроксимації.
5. Визначення середнього або середньозваженого показника апроксимації.
Такий аналіз доцільно проводити за допомогою комп’ютерної техніки та прикладних програм StatGraphics або Microsoft Excel.
Як показують проведені дослідження, всі основні залежності мають вписуватися в такі лінії тренду:
- проста лінійна;
- логарифмічна;
- ступенева;
- експоненціальна;
- поліномінальна другого або максимум третього ступеня (як виняток).
У таблиці 2 наведені приклади взаємозалежностей, які можуть бути покладені в основу системи аналізу сукупного потенціалу промислового підприємства.
Важливо відзначити, що при формуванні системи оцінок необхідно підбирати залежності, які б відображали всі функціональні складові сукупного потенціалу: маркетинг, виробництво, фінанси, управління персоналом, організаційне забезпечення. Особливу увагу в цій методиці слід приділяти міжфункціональним зв'язкам, оскільки саме там (назвемо ці точки «технологічні стики») з'являються проблеми в діяльності підприємства. В дійсності ж дуже важко визначити, де закінчується, наприклад, маркетинг та починається операційний менеджмент, але існує велика вірогідність, що саме на цьому технологічному стику виникають проблеми.
Визначимо наступні рівні потенціалу підприємства відповідно до рівня організації бізнес-процесів (на прикладі підприємства машинобудівної галузі):
«Хаос» - відсутність залежностей, або неприродні залежності (рис. 3)
27
Вісник ПДАБА
Таблиця 2
Основні залежності, що досліджуються при аналізі потенціалу підприємства
Аргумент Функція Тип залежності Додаткові умови
Залишки товарно-матеріальні запаси (ТМЗ) Операційна рентабельність Зворотна
Виручка Сума оборотних активів (можливо, окремо по групах: ТМЗ, незавершене виробництво, готова продукція, дебіторська заборгованість, що дасть можливість визначити функціональний підрозділ, який найбільш позитивно, або негативно впливає на результати діяльності підприємства) Пряма Кут нахилу менше 450, функція не ступенева і не експоненціальна
Виручка Сума поточних пасивів Пряма Кут нахилу менше 450, функція не ступенева і не експоненціальна
Витрати на маркетинг Виручка Пряма Кут нахилу менше 450, функція не ступенева і не експоненціальна
Характеристики бізнес-процесів (прямоточність, паралельність, пропорційність, непереривність) Операційні витрати Залежно від характеристики -
Темпи приросту обсягів виробництва та реалізації продукції Коефіцієнт автономії Якщо темпи росту перевищують середньогалузеві, то, як правило, зворотна при виконанні додаткових умов Кут нахилу менше 450, функція не ступенева і не експоненціальна
Плинність кадрів Виручка, прибуток Пряма -
Витрати на оплату праці Будь-який якісний показник діяльності підприємства (рентабельність, обіговість, продуктивність тощо) Пряма -
Адміністративно-управлінські витрати Будь-який якісний показник діяльності підприємства (рентабельність, обіговість, продуктивність тощо) Пряма Кут нахилу більше 450, функція не логарифмічна
Рівень кваліфікації персоналу (середній рівень освіти за 10-бальною шкалою) Будь-який якісний показник діяльності підприємства (рентабельність, обіговість, продуктивність тощо) Пряма -
Ступінь завантаження основних фондів Фондовіддача Пряма -
28
№ 4 квітень 2011
Закінчення табл. 2
Оплата праці, характеристики бізнес-процесів, витрати на систему управління якістю Кількість браку Пряма -
Продуктивність праці Кількість браку - Лінійна з кутом нахилу, що наближається до 00.
Витрати на НДР Рентабельність продажів, виручка, продуктивність праці інші якісні показники Пряма Кут нахилу більше 600, функція не логарифмічна
о.
-
я
'З
a
>%
n
©
о.
а
ва
о
н
о
U
30000 25000 20000 15000 10000 5000
0
0 5000 10000 15000 20000 25000
y = - 0,0116x + 21322 R 2 = 0,0004
Виручка (тис. грн.)
Рис. 3. Приклад залежності, що демонструє рівень організації процесів «Хаос»
Даний приклад демонструє, що залишки готової продукції ніяк не пов'язані з обсягами доходу підприємства. Загалом призначення залишків готової продукції - це створення певного резерву для забезпечення потреб споживачів. Отже, він має бути прив'язаний до обсягів реалізації продукції і складати певний відсоток від цього показника. Слід пам'ятати, що залишки готової продукції на складах - це законсервовані кошти підприємства, а, отже, це автоматично збільшує дефіцит фінансових ресурсів, який має покриватися, як правило, за рахунок запозичених коштів. У нашому прикладі це призводить до непрогнозованості у потребах щодо фінансових ресурсів підприємства.
«Контроль» - наявність певних тенденцій та закономірностей, R2 від 15 до 40 % (рис. 4).
У наведеному прикладі відстежується певна тенденція, але зв'язок між цими показниками дуже низький. Крім того, кут нахилу лінії тренду менший 450, що також є позитивною тенденцією.
«Стандартизація» - наявність чітких залежностей, які вписуються в установлені формати з показником апроксимації R2 від 40 до 75 % (рис. 5).
Цей приклад показує, що на даному підприємстві рівень організованості маркетингової функції в цьому аспекті (ефективність витрат на маркетинг) достатньо високий, оскільки вона певним чином виконує головне завдання - збільшення доходу підприємства, а, отже, додаткові витрати на збут себе виправдовують.
Оптимізація - однозначні стійкі залежності з показником апроксимації R2 понад 75 % (на жаль, на досліджуваному підприємстві таку залежність виявити не вдалося, всі оціночні показники мали максимальний рівень апроксимації 67 %).
29
Вісник ПДАБА
а.
-
О
S
н
н
в
о
И
'8
о
з
О
100000 90000 80000 70000 60000 50000 40000 30000 20000 10000 0
0 5000 10000 15000 20000 25000
Виручка (тис. грн.)
y = 0,779x + 67761 R 2 = 0,3324
Рис. 4. Приклад залежності, що демонструє рівень організації процесів «Контроль»
20000 ^ 18000 16000 14000 ^ 12000 Л 10000 8000 6000 4000 2000 0
0 100 200 300 400 500 600
Витрати на збут (тис. грн.)
= -0,009x 2 + 38,361x + 775,08 R 2 = 0.6471__________________
Рис. 5. Приклад залежності, що демонструє рівень організації процесів «Стандартизація»
Переваги такого підходу полягають у тому, що він дає можливість установити взаємозв’язки між окремими складовими потенціалу, які, до того ж, належать до різних функціональних сфер. Крім того, такий аналіз дозволяє оцінити еластичність тих чи інших факторів, що формують потенціал підприємства, один до одного.
Кінцевий сумарний показник апроксимації може визначатися як середнє арифметичне або як середньозважене значення. Якщо це середньозважене значення, то дослідник має обчислити вагові коефіцієнти. Вагові коефіцієнти можуть визначатися з урахуванням двох аспектів:
1) Який рівень організації бізнес-процесів має підприємство на даному етапу розвитку. Наприклад, якщо це «Хаос», то на перших етапах розвитку підприємства домінуючими мають бути показники фінансового та виробничого потенціалу (внутрішні оцінки).
2) На основі конкурентного тиску та залежно від того, на якому ринку і в яких умовах працює підприємство. Якщо, наприклад, підприємство перебуває в середовищі ринку виробника (мало виробників, попит перевищує пропозицію, підприємство є лідером ринку, підприємство пропонує унікальний продукт тощо), то домінантною є виробнича сфера (виробничий потенціал). Якщо підприємство перебуває на ринку покупця, то домінантною є маркетингова сфера (маркетинговий потенціал).
30
№ 4 квітень 2011
Важливо відзначити, що якщо та чи інша залежність має ступеневу та експоненціальну функцію або поліномінальну, то це вказує на наявність тих чи інших операційних меж у діяльності підприємства.
Висновки. Дослідження показують, що в окремих випадках можна спостерігати нетипові або зворотні залежності до тих, що вказані в таблиці. Якщо залежність не спрацьовує, то це може свідчити або про принципові зміни, що були впроваджені у внутрішньому фінансово-господарському механізмі (принципові зміни в системі поставок, оплати за ресурси, розрахунки з покупцями, зміна товарного асортименту, видів ресурсів, уведення нових стандартів якості тощо), або про значний запас невикористаного потенціалу в цьому напрямі.
ВИКОРИСТАНА ЛІТЕРАТУРА
1. Ткаченко В. А. Філософія управління складними соціально-економічними системами. -Д. : Наука і освіта, 2005. - 315 с.
2. Чимшит С. И. Управление потенциалом сложных социально-экономических систем. -Д. : Монолит, 2008. - 362 с.
УДК 658.29
УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВАМИ НА ОСНОВІ ПЛАНУВАННЯ
ТА КОНТРОЛІНГУ
О. Б. Ватченко к. е. н., проф.
Дніпропетровська державна фінансова академія
Ключові слова: управління, планування, контролінг, управлінські рішення.
Виробничо-господарська діяльність підприємств в умовах ринку вимагає абсолютно нових і ефективних механізмів управління.
Відомі чотири підходи до управління [2, с. 65]:
1. Підхід з позицій виділення різних шкіл в управлінні містить у собі фактично чотири різні підходи. Управління розглядається з чотирьох точок зору. Кожен підхід формувала окрема наукова школа: школа наукового управління, адміністративна школа, школа психології і людських відносин і школа науки управління, або кількісних методів. Кожна з цих шкіл шукала шляхи найбільш ефективного досягнення цілей.
2. Процесний підхід розглядає управління як безперервну серію взаємопов'язаних управлінських функцій.
3. Системний підхід. Підприємство розглядається як відкрита система, що має вхід і вихід та специфічні стосунки із зовнішнім середовищем. Інформація, матеріальні і номінальні блага, тобто об’єкти, з якими здійснюють дії, є елементи входу і виходу. Якщо вихід одного елемента є входом іншого елемента, то між ними утворюються інформаційні, матеріальні, а також грошові потоки. Ці потоки проходять через підприємство і зв'язують його із зовнішнім середовищем [6, с. 11]. Підприємство розглядається як сукупність взаємозалежних елементів, які орієнтовані на досягнення різних цілей в умовах зовнішнього середовища, що змінюється.
4. Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різних методів управління визначається ситуацією. Самим ефективним методом у конкретній ситуації є метод, який понад усе відповідає цій ситуації.
Управління розглядається як процес, спрямований на те, щоб сформулювати і реалізувати цілі підприємства в умовах дії зовнішньої середи. Процес управління складається з чотирьох взаємопов'язаних функцій: планування, організації, мотивації і контролю.
Основною функцією управління підприємством є планування, спрямоване на поліпшення виробничо-господарської діяльності підприємства за допомогою:
- формування цілей і координації усіх подій на підприємстві;
- розробки і реалізації заходів підвищення продуктивності праці і зниження собівартості;
- зниження рівня виявлених ризиків;
- забезпечення гнучкості і пристосування до змін.
Сутність планування як функції управління підприємством полягає в обґрунтуванні цілей і шляхів їх досягнення на основі виявлення комплексу завдань і робіт, а також визначення
31
