CC BY
41ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Эффективность бизнеса
МЕТОДИКА TDABB В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ КОНТРОЛЕ СТРАХОВЫХ ОРГАНИЗАЦИИ Наталья Анатольевна ЕРМАКОВА^, Анна Анатольевна ШАКАРАМОВА"
а доктор экономических наук, профессор кафедры финансов и бухгалтерского учета, Набережночелнинский институт (филиал) Приволжского (Казанского) федерального университета, Набережные Челны, Российская Федерация [email protected]
ь кандидат экономических наук, Набережные Челны, Российская Федерация [email protected]
• Ответственный автор
История статьи:
Принята 26.01.2016 Одобрена 10.02.2016
УДК 657:005 JEL: G22, M41
Ключевые слова: страховая организация, бюджетирование, управленческий контроль, вид деятельности, измерение времени
Аннотация
Предмет. Негативный тренд по сокращению количества страховых организаций как реакция страхового рынка на кризисные явления, которые периодически возникают в российской экономике, определяет важность оптимизации управленческих процессов внутри страховых организаций, что в свою очередь требует внедрения в их практику эффективных методов управленческого контроля, формирования надежных внутрифирменных информационных систем как условий и средств эффективного менеджмента.
Цели. Раскрыть сущность современного инструмента управленческого контроля в виде методики TDABB (Time driven activity based budgeting) или бюджетирования по видам внутрихозяйственной деятельности, ориентированного на измерение времени на примере деятельности страховой организации.
Методология. Использован интегрированный подход на основе бюджетного метода и учета затрат по видам деятельности (АВС-метод).
Результаты. Разработан алгоритм применения методики TDABB как современного инструмента управленческого контроля на примере деятельности страховой организации в целях повышения эффективности управления. Подход интегрирует методику бюджетного метода и АВВ-систему в страховых организациях, что позволяет использовать его для формирования системы бюджетирования на принципиально иной процессной организации центров ответственности. Возможно интегрирование системы калькулирования (идентифицируются виды страхования) и системы бюджетирования в единую модель учета и контроля затрат на основе процессной модели. В этом основное преимущество, которое обеспечит менеджмент страховой организации необходимой информацией для принятия эффективных решений, определения наименее затратных страховых услуг и выявления неэффективных видов деятельности.
Выводы. Внедрение разработанной методики в практику страховых организаций будет способствовать повышению эффективности их функционирования в условиях кризисных явлений на национальном рынке страхования и повысит их конкурентоспособность на международном страховом рынке.
© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016
В современной рыночной экономике страхование является особым финансовым институтом и субъектом инфраструктуры. Сложность управления страховой организацией как стратегическим субъектом экономики,
предпринимательские и страховые риски накладывают дополнительную нагрузку на управленческий процесс и являются предпосылкой осознания страховым менеджментом повышенной ответственности за результаты принимаемых решений.
Негативный тренд по сокращению количества страховых организаций как реакция страхового рынка на кризисные явления в российской экономике определяет важность оптимизации управленческих процессов внутри страховых
организаций, что в свою очередь требует внедрения в их практику эффективных методов управления и формирования надежных внутрифирменных информационных систем. Эффективность управленческих решений в страховой организации определяется качеством информации, формируемой в управленческом учете экономического субъекта.
Информация, формируемая в системе управленческого учета, может использоваться для разных целей: аналитических - для принятия решений в условиях экономического выбора, контрольных - для мониторинга показателей результативности и успешности бизнеса, то есть для осуществления управленческого контроля.
Одним из общепризнанных инструментов системы управленческого учета и контроля, позволяющих отслеживать эффективность установленных показателей деятельности экономического субъекта является бюджетирование, сущность которого применительно к производственным предприятиям достаточно подробно описана в специальной литературе1 [1].
Контрольно-аналитический инструментарий
внутрихозяйственного управления в виде системы бюджетирования, формируемый в управленческом учете и контроле, и адекватный уровню требований современной рыночной экономики, становится востребованным также в деятельности страховых организаций.
Особенности традиционной модели бюджетирования и проблемы ее внедрения в страховом бизнесе раскрыты в специальной литературе2 [2-8].
Наряду с востребованностью традиционной модели системы бюджетирования в отечественных страховых организациях высоко оценивается перспектива использования бюджетного метода с более совершенным механизмом формирования информации, в частности, с применением АВС-метода (Activity Based Costing - учета затрат по видам деятельности) и разработанной на его основе методики TDABC (Time Driven Activity Based Costing - учета затрат по видам деятельности, ориентированного на измерение времени) [9, с. 80].
Данные методы, по нашему мнению, позволяют смещать акцент с отдельных финансовых показателей на обособленные виды деятельности страховых организаций и, таким образом, в большей степени определять их эффективность, калькулировать себестоимость страховой услуги, открывая новые горизонты формирования информации для управления3.
1 Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. М.: Финансы и статистика, 2002. 952 с.;
Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 1424 с.; Ивашкевич В.Б. Оперативный контроллинг. М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. 160 с.
2 Шакарамова А.А., Ермакова Н.А. Особенности бюджетирования в управленческом учете страховых организаций // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 9. С.43-50.
3 Шакарамова А.А. Использование АВС-метода в страховых организациях // Международный бухгалтерский учет. 2011.
№ 18. С. 31-37.
В то же время системы управленческого учета и контроля, получающие все большее распространение в практике менеджмента экономических субъектов, основанные на АВС-методе и его модификациях, достаточно подробно изучены и описаны отечественными и зарубежными специалистами применительно к производственным предприятиям [10-15].
Бюджетирование с использованием АВС-метода известно как процессно ориентированное бюджетирование [16]. Эта система основана на использовании двух методов: АВС-метода и бюджетного метода и получила свое второе название как АВВ-система (Activity Based Budgeting - бюджетирование на основе учета затрат по видам деятельности), отличительные особенности которой раскрываются
исследователями также в основном применительно к производственной сфере [10, 17].
Появление ABB-системы было связано с необходимостью усиления контроля затрат по видам деятельности и бизнес-процессам при использовании ABC-метода. В общем виде сущность бюджетирования затрат по видам деятельности выглядит достаточно просто - как подход, аналогичный ABC-методу, но оперирующий не фактическими данными, а запланированными.
В то же время следует отметить, что относительно деятельности страховых организаций данные методы практически не изучены. Во многом это объясняется слабой разработанностью теоретических и методологических вопросов организации калькулирования и бюджетирования издержек и результатов страховой деятельности. Несмотря на появление исследований по изучению особенностей деятельности страховых
организаций и страхового бизнеса, до последнего времени отсутствуют целостные комплексные разработки в отношении отдельных подсистем, инструментов и методов управленческого учета и контроля в страховых организациях, в частности, применения системы процессного
бюджетирования на основе АВС-метода.
Использование АВС-метода для системы управленческого контроля позволяет управлять экономическим субъектом через воздействие на его процессы, развивая те из них, которые являются эффективными, и отказываясь от той совокупности процессов, которая, с позиции следования целям организации, является неэффективной. Это характерно как для
производственной, так и для страховой компании, так как принципы использования АВВ-системы одинаковы.
При внедрении этой модели встает проблема получения эффективной информации. Она решается с использованием специальных программных продуктов и самоконтроля, когда каждый работник фиксирует сам свое время, фактически затрачиваемое на выполнение тех или иных видов работ. Это распространено в практике зарубежных компаний и начинает осваиваться в отечественных организациях.
Страховые организации, по нашему мнению, наиболее приспособлены для внедрения таких методов. Технический момент, связанный с фиксацией времени, затрачиваемого на выполнение отдельных операций сотрудниками, как одно из необходимых условий для внедрения АВС- и АВВ-систем, открывает перспективы использования в практике страховых организаций принципов метода TDABC, сущность которого раскрыта в работе А.И. Шигаева [9].
Это позволяет организовать контроль выполнения процессов на уровне их «владельцев -департаментов или отдельных сотрудников, ответственных за конкретный процесс, в рамках системы TDABB (Time Driven Activity Based Budgeting - бюджетирование по видам деятельности, ориентированное на измерение времени), которое, на наш взгляд, по аналогии с ABB-системой вбирает в себя метод TDABC и бюджетный метод.
Нерешенность указанных проблем, необходимость и важность их решения делает тему авторского исследования актуальной в теоретическом и практическом отношениях.
Нами предлагается методика применения TDABB для страховых организаций.
Алгоритм построения системы бюджетных показателей по методике TDABB аналогичен порядку учета фактических данных в методике TDABC. Методику TDABC предложили Р.С. Каплан и С.Р. Андерсон для усовершенствования АВС-метода [18].
При реализации новой методики учета затрат устраняется необходимость использования трудоемкого и субъективного процесса проведения анкетирования и интервьюирования сотрудников предприятия для разработки механизма
распределения затрат ресурсов между видами внутрихозяйственной деятельности.
Применительно к страховым организациям сущность методики TDABC заключается в том, что распределение затрат по видам страхования (КАСКО, ОСАГО, добровольное медицинское страхование и пр.) основывается на использовании двух категорий оценочных показателей -величины затрат ресурсов на единицу его мощности (как правило, мощность измеряется в часах или минутах работы) и спроса на ресурс при выполнении тех или иных видов деятельности (как правило, спрос выражается
в продолжительности времени, требуемого для выполнения единицы деятельности).
Для каждого центра ответственности определяется общее время работы сотрудников центра, потраченное на выполнение разных видов деятельности по одному конечному объекту учета (виду страхования).
Величина затрат, относимая на этот объект учета, рассчитывается путем умножения ставки затрат ресурсов центра на время работы. Промежуточное обобщение затрат по видам деятельности и процессам не производится.
Например, алгоритм методики TDABC применительно к центру ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» выглядит следующим образом.
1) из общей номенклатуры направлений внутрихозяйственной деятельности страховых организаций выделить процессы и виды деятельности центра ответственности;
2) обеспечить распределение расходов центра ответственности между видами деятельности данного центра;
3) произвести расчет ставок затрат ресурсов центра ответственности;
4) определить фактический объем внутрихозяйственной деятельности по видам страхования за расчетный период;
5) произвести расчет времени выполнения работ по процессам в центре ответственности;
6) произвести распределение затрат между видами страхования по методике TDABC.
Использование бюджетного метода в рамках АВВ-системы позволяет формировать систему бюджетного контроля.
Результатом выделения центров ответственности и группировки процессов по ним является наглядное представление содержания потенциальных бюджетных форм, в которые будут облечены плановые значения бюджетных показателей, по принципу построения которых будут обобщаться фактические данные, открывая перспективы для применения механизма управленческого контроля.
Алгоритм построения системы бюджетных показателей предполагает прежде всего формирование центров ответственности на основе сгруппированных процессов и видов деятельности с учетом специфики функционирования экономического субъекта.
Существуют различные подходы к выделению центров ответственности в рамках действующей организации. Степень укрупнения центров ответственности зависит от поставленных задач и детализации уровней ответственности.
При процессно ориентированном бюджетировании центры ответственности формируются на основе процессов и видов внутрихозяйственной деятельности. Например, совокупность процессов и видов деятельности центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» осуществляется в рамках процессов и видов деятельности блока взаимодействия с клиентами страховой организации.
Основные процессы страховой организации представлены на рис. 1.
Коды, номенклатура процессов и видов деятельности блока взаимодействия с клиентами следующие:
1. Заключение, перезаключение договоров страхования.
1.1. Привлечение (поиск) новых клиентов -телефонные переговоры, ведение переписки.
1.2. Ведение переговоров с потенциальными клиентами о возможном заключении договоров страхования (личные встречи), продлении действующих договоров страхования.
1.3. Взаимодействие с клиентами в процессе заключения договоров страхования (консультации по набору необходимых для заключения договора страхования документов, объяснение правил страхования).
1.4. Оформление договоров страхования.
2. Отслеживание своевременности поступления оплаты.
2.1. Отслеживание сроков оплаты страховой премии, очередных страховых взносов при уплате страховой премии в рассрочку для выставления счетов на оплату, уведомления страхователей о возможном расторжении договоров страхования при несвоевременной оплате страховых премий (взносов).
2.2. Выставление счетов на оплату страховых премий (взносов).
3. Заключение дополнительных соглашений к договорам страхования.
3.1. Прием заявлений о внесении изменений в договоры страхования.
3.2. Оформление дополнительных соглашений к договорам страхования.
4. Расторжение (досрочное расторжение, происходящее по инициативе одной из сторон).
4.1. Уведомление страхователей о досрочном расторжении договоров страхования при несвоевременной оплате страховых премий (взносов).
4.2. Подготовка распоряжений о досрочном расторжении договоров страхования при несвоевременной оплате страховых премий (взносов).
4.3. Прием заявлений о досрочном расторжении договоров страхования по инициативе страхователя при наличии соответствующих обстоятельств.
4.4. Расчет части страховой премии, подлежащей возврату при досрочном расторжении договоров страхования.
5. Урегулирование убытков.
5.1. Консультация страхователей и потерпевших о порядке взаимодействия при наступлении страховых случаев.
5.2. Прием заявлений при наступлении страховых случаев.
5.3. Рассмотрение заявлений о наступлении страховых случаев.
5.4. Формирование выплатного дела.
5.5. Работа службы аварийных комиссаров.
5.6. Взаимодействие по прямому урегулированию убытков.
Участие бюджетного метода в методике TDABB предполагает выполнение процедур по установлению бюджетных показателей
и организации учета фактических данных по методике TDABC, а также расчет отклонений, которые проводятся на стадиях:
• распределения расходов центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» между видами деятельности (табл. 1);
• расчета ставок распределения затрат процессов (табл. 2);
• определения объема деятельности по видам страхования (табл. 3);
• расчета ставок затрат ресурсов центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» (табл. 4);
• расчета времени выполнения работ по процессам в центре ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» (табл. 5);
• распределения затрат между видами страхования по методике TDABC в центре ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» (табл. 6).
Анализ полученных отклонений в рамках системы TDABB позволяет сделать следующие выводы. Превышение фактических расходов центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» над плановыми значениями на 14% привело к недостижению плановых показателей затрат по ОСАГО на 37%, КАСКО -на 3% при одновременной экономии затрат по добровольному медицинскому страхованию на 10% (табл. 6).
«Недостижение» - термин, который, по нашему мнению, наиболее приемлем для оценки, так как направлен на стимулирование достижения показателей и не несет в себе негативного оттенка.
Превышение расходов произошло по следующим статьям затрат: заработная плата - 5 000 руб., или 33%; материальные затраты - 2 000 руб., или 25%; прочие затраты - 500 руб., или 2%.
Анализ структуры рабочего времени по видам деятельности показал увеличение затрат времени по следующим процессам: ведение переговоров
с потенциальными клиентами о возможном заключении договоров страхования (личные встречи), продлении действующих договоров страхования (5%), оформление договоров страхования (6%), выставление счетов на оплату страховых премий (взносов) (1%), что объясняет увеличение расходов по материальным и прочим затратам. Превышение расходов по статье затрат «заработная плата» при одновременном увеличении мощности центра затрат с 350 до 375 ч (на 25 ч, или на 7%) свидетельствует о сверхурочной работе специалиста.
В результате фактическое значение заключенных договоров по ОСАГО превысило плановое на 40 договоров, или на 25%. Количество заключенных договоров по КАСКО и добровольному медицинскому страхованию соответствует плановому значению.
Таким образом, при недостижении планового значения затрат на 14% количество заключенных договоров увеличилось на 25%, что частично свидетельствует об оправданности превышения фактических затрат над плановыми.
Однако результат деятельности по видам страхования выявил неэффективные процессы центра ответственности, когда при соответствии фактического количества заключенных договоров плановому отклонение фактического значения затрат от планового по виду страхования является отрицательным.
Так, при соответствии фактического числа заключенных договоров по КАСКО их плановой величине фактические затраты превышают плановые на 685 руб., или на 3%.
Анализ структуры затраченного времени на выполнение отдельных процессов показал изменение в структуре, что привело к удорожанию драйвера затрат по процессу «отслеживание своевременности оплаты» на 0,07 ч на единицу драйвера затрат.
Несоответствие фактической структуры затраченного времени плановой величине отразилось на недостижении работником и других оценочных показателей его деятельности, например, возрос процент просроченной дебиторской задолженности по договорам страхования.
Оценочные показатели деятельности сотрудника (департамента), которые определяют
ответственность владельцев процесса по
достижению принятых к исполнению целей и способствуют организации контроля выполнения процессов, представлены в табл. 7.
Результаты сопоставления фактических значений оценочных показателей деятельности центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» их бюджетной величине (достижение оценочных показателей) за май условного года, нарастающим итогом с начала года представлены в табл. 8.
Для центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» среднее достижение поставленных целей нарастающим итогом с начала года составляет 60%.
Подобная система подбора целей, при которой совокупность различных целей составляет единое целое, позволяет комплексно организовывать деятельность владельцев процесса, легко контролировать результат, тем самым способствовать совершенствованию процессов.
Таким образом, нами была рассмотрена сущность методики TDABB, интегрирующей методику бюджетного метода и АВВ-систему в страховых организациях, возможность ее использования для формирования системы бюджетирования на принципиально иной процессной организации центров ответственности.
Таблица 1
Распределение расходов центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» между видами деятельности в рамках системы TDABB
Статья затрат Сумма затрат, руб. Номер процесса Код вида деятельности
План Факт Отклонение
Заработная плата и отчисления на социальные нужды 15 000 20 000 -5 000 1 1.1
Материальные расходы 8 000 10 000 -2 000 1 1.2
Амортизационные отчисления 500 500 - 1 1.3
Арендные платежи 12 000 12 000 - 1 1.4
Прочие затраты 17 000 17 500 -500 2 2.1
2 2.2
3 3.1
3 3.2
4 4.1
4 4.2
4 4.3
4 4.4
Итого... 52 500 60 000 -7 500
Методика TDABВ позволяет также интегрировать систему калькулирования (идентифицируются виды страхования) и систему бюджетирования в единую модель учета и контроля затрат на основе процессной модели. В этом ее основное преимущество, которое обеспечит менеджмент необходимой информацией для принятия эффективных решений, определения наименее затратных страховых услуг.
Система контрольных показателей оценки эффективности и результативности деятельности владельцев процессов страховой организации (сотрудников, департаментов) на примере центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» позволяет в рамках управленческого контроля переходить на личностную оценку достижения поставленных целей на уровне отдельного департамента или сотрудника и организовывать управленческий контроль в форме самоконтроля.
Внедрение разработанных предложений в практику страховых организаций, на наш взгляд, будет способствовать повышению эффективности функционирования страховых организаций и обеспечению их конкурентоспособности в условиях кризисных явлений на национальном рынке страхования.
Продолжение таблицы
Статья затрат Процент рабочего времени, % Сумма затрат, руб.
План Факт Отклонение План Факт Отклонение
Заработная плата 7 5 2 3 675 3 000 675
и отчисления на
социальные нужды
Материальные расходы 2 7 -5 1 050 4 200 -3 150
Амортизационные 18 15 3 9 450 9 000 450
отчисления
Арендные платежи 14 20 -6 7 350 12 000 4 650
Прочие затраты 12 10 2 6 300 6 000 300
2 3 -1 1 050 1 800 -750
5 5 0 2 625 3 000 -375
11 10 1 5 775 6 000 -225
12 10 2 6 300 6 000 300
7 5 2 3 675 3 000 675
5 5 0 2 625 3 000 -375
5 5 0 2 625 3 000 -375
Итого... 100 100 52 500 60 000 -7 500
Источник: авторская разработка
Таблица 2
Расчет ставок распределения затрат процессов в рамках системы TDABB
Совокупные Объем деятельности
Процесс затраты за месяц, руб. Драйвер затрат План Факт Отклонение
Заключение, 200 000 Количество заключенных 160 200 -40
перезаключение договоров договоров страхования
страхования
Отслеживание 50 000 Количество рабочих часов, 69 56 13
своевременности оплаты затраченных на отслеживание своевременности оплаты страховых премий (взносов)
Заключение 30 000 Количество заключенных 65 70 -5
дополнительных дополнительных соглашений
соглашении к договорам к договорам страхования
страхования
Расторжение (досрочное 65 000 Количество расторгнутых 27 25 2
расторжение, происходящее договоров страхования
по инициативе одной из
сторон)
Урегулирование убытков 150 000 Количество выплатных дел 95 100 -5
Продолжение таблицы
Процесс Единица измерения драйвера затрат Стоимость распределения на единицу драйвера, руб.
План Факт Отклонение
Заключение, перезаключение договоров страхования Договор 1 250 1 000 250
Отслеживание своевременности оплаты Час 725 892,86 -168
Заключение дополнительных соглашений к договорам страхования Договор 462 428,57 33
Расторжение (досрочное расторжение, происходящее по инициативе одной из сторон) Договор 2 407 2 600 -193
Урегулирование убытков Выплатное дело 1 579 1 500 79
Источник: авторская разработка
Таблица 3
Объем внутрихозяйственной деятельности по видам страхования в рамках системы TDABB
Показатель ОСАГО КАСКО
План Факт Отклонение План Факт Отклонение
Количество заключенных договоров страхования 60 100 -40 80 80 0
Количество рабочих часов, затраченных на отслеживание своевременности оплаты страховых премий (взносов) 5 10 -5 60 40 20
Количество заключенных дополнительных соглашений к договорам страхования 25 25 25 30 -5
Количество расторгнутых договоров страхования 15 15 - 10 10 0
Количество выплатных дел 45 40 5 45 30 15
Продолжение таблицы
Показатель Добровольное медицинское страхование Всего
План Факт Отклонение План Факт Отклонение
Количество заключенных договоров страхования 20 20 0 160 200 -40
Количество рабочих часов, затраченных на отслеживание своевременности оплаты страховых премий (взносов) 4 6 -2 69 56 13
Количество заключенных дополнительных соглашений к договорам страхования 15 15 0 65 70 -5
Количество расторгнутых договоров страхования 2 0 2 27 25 2
Количество выплатных дел 5 30 -25 95 100 -5
Источник: авторская разработка
Таблица 4
Расчет ставок затрат ресурсов центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» в рамках системы TDABB
Показатель Общая величина расхода ресурсов, руб. Мощность центра ответственности, ч Ставка затрат на единицу мощности, руб.
План 52 500 150 350
Факт 60 000 160 375
Источник: авторская разработка
Таблица 5
Расчет времени выполнения работ по процессам в центре ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» в рамках системы TDABB
Процесс Процент рабочего времени, % Общее время работы
План Факт Отклонение План Факт Отклонение
Заключение договоров страхования, ед. 41 47 -6 61,5 75,2 -13,7
Отслеживание своевременности оплаты, ч 14 13 1 21 20,8 0,2
Заключение дополнительных соглашений к договорам страхования, ед. 16 15 1 24 24
Расторжение (досрочное расторжение, происходящее по инициативе одной из сторон), ед 29 25 4 43,5 40 3,5
Итого... 100 100 - 150 160 -
Продолжение таблицы
Процесс Совокупная величина драйвера Время на единицу драйвера
План Факт Отклонение План Факт Отклонение
Заключение договоров страхования, ед. 160 200 -40 0,39 0,38 0,01
Отслеживание своевременности оплаты, ч 60 56 4 0,3 0,37 -0,07
Заключение дополнительных соглашений к договорам страхования, ед. 65 70 -5 0,37 0,34 0,03
Расторжение (досрочное расторжение, происходящее по инициативе одной из сторон), ед 27 25 2 1,61 1,6 0,01
Итого... - - - - - -
Источник: авторская разработка
Таблица 6
Распределение затрат между видами страхования по методике TDABC в центре ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» в рамках системы TDABB
Показатель ОСАГО КАСКО Добровольное медицинское страхование Всего
План, руб. 20 294 26 023 6 183 52 500
Факт, руб. 27 707 26 709 5 584 60 000
Отклонение, руб. -7 414 -685 599 -7 500
Отклонение, % -37 -3 10 -14
Источник: авторская разработка
Таблица 7
Оценочные показатели деятельности центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц»
Код Контрольный показатель
СП-1 Собранная страховая премия, руб.
КДС-2 Количество заключенных договоров страхования
ССП-3 Средняя страховая премия, руб.
КВДС-4 Количество возобновленных договоров страхования от количества заключенных договоров страхования, %
КНК-5 Количество новых клиентов (по количеству договоров страхования, страхователями по которым выступают новые клиенты), %
КРДС-6 Количество досрочно расторгнутых договоров страхования от количества заключенных договоров, %
ДЗ-7 Величина дебиторской задолженности по договорам страхования от начисленной страховой премии, %
ПДЗ-8 Размер просроченной дебиторской задолженности от общей величины дебиторской задолженности, %
КИБСП-9 Количество испорченных бланков страховых полисов от количества заключенных договоров страхования, %
СБЦЗ-10 Соответствие бюджету центра ответственности (расчет показателя основан на применении методики ТОАВС), %
КРИ-11 Количество внесенных рационализаторских идей
Источник: авторская разработка
Таблица 8
Оценочные показатели деятельности центра ответственности «специалист по страхованию юридических лиц» за май условного года, %
Значение за месяц
Код Бюджетное Фактическое Отклонение абсолютное Отклонение относительное
СП-1 100 120 20 120
КДС-2 90 80 -10 89
ССП-3 1,1 1,5 0,4 135
КВДС-4 20 15 -5 75
КНК-5 30 40 10 133
КРДС-6 25 12 -13 52
ДЗ-7 30 40 10 0
ПДЗ-8 5 10 5 0
КИБСП-9 3 3 - 0
СБЦЗ-10 100 76 -24 76
КРИ-11 5 2 -3 40
Экономический анализ: теория и практика 5 (2016) 135-147 Economic Analysis: Theory and Practice
Продолжение таблицы
Значение нарастающим итогом с начала года
Код Бюджетное Фактическое Отклонение абсолютное Отклонение относительное
СП-1 100 98 -2 98
КДС-2 90 70 -20 78
ССП-3 1,1 1,4 0,3 126
КВДС-4 20 9 -11 45
КНК-5 30 35 5 117
КРДС-6 25 8 -17 70
ДЗ-7 30 40 10 0
ПДЗ-8 5 12 7 0
КИБСП-9 3 2 -1 33
СБЦЗ-10 100 82 -18 82
КРИ-11 5 1 -4 16
Источник: авторская разработка Рисунок 1
Совокупность процессов деятельности страховой организации
Источник: авторская разработка
Список литературы
1. Ермакова Н.А. Бюджетирование в системе управленческого учета. М.: Экономистъ, 2004. 187 с.
2. Искакова Т. Методика бюджетирования в страховой компании. Общие принципы // Налогообложение, учет и отчетность в страховой компании. 2005. № 2. С. 100-110.
3. Гусев А.Ю. Управленческая отчетность страховой организации // Бухгалтерский учет. 2010. № 9. С. 125-127.
4. Гринкевич В.В. Проблемы бюджетирования в страховых организациях // Финансы. 2008. № 5. С. 47-51.
5. Никулина Н.Н., Березина С.В. Внутренний контроль в страховом предпринимательстве // Страховые организации: бухгалтерский учет и налогообложение. 2009. № 5, 6.
6. Никулина H.H. Страховой надзор и страховой аудит: назначение, сущность // Страховое дело. 2011. № 5. С. 10-17.
7. Никулина H.H., Суходоева Л.Ф. Риск-менеджмент в страховом предпринимательстве // Страховое дело. 2012.№ 4. С. 56-64.
8. Романова М.В. Тенденции развития российского страхования и кризисная ситуация // Финансы. 2009. № 1. С. 51-54.
9. Шигаев А.И. Учетно-аналитическое обеспечение стоимостно ориентированного управления. Казань: Казанский государственный университет, 2010. 244 с.
10. Ермакова Н.А. Контрольно-информационные системы управленческого учета. М.: Экономистъ, 2005. 296 с.
11. Соколов А.Ю. Управленческий учет накладных расходов. М.: Финансы и статистика, 2004. 448 с.
12. Cooper R. Five Steps to ABC System Design. Accountancy, 1990. Vol. 106. Iss. 1167. P. 78-81.
13. Cooper R. The Rise of Activity-Based Costing. Part One: What is an Activity-Based Cost System? // Journal of Cost Management. 1988. № 2. P. 45-54.
14. Cooper R., Kaplan R.S. Activity Based Systems: Measuring the Costs of Resource // Accounting Horizons. 1992. September. P. 1-13.
15. Cooper R., Kaplan R.S. Measure Costs Right: Make the Right Decisions // Harvard Business Review. 1988. № 66(5). P. 96-103.
16. Бримсон Дж., Антос Дж. Процессно ориентированное бюджетирование. М.: Вершина, 2007. 323 с.
17. Kaplan R.S. Flexible Budgeting in an Activity-Based Framework // Accounting Horizons. 1994. № 8(2). P. 104-109.
18. Kaplan R.S., Anderson S.R. Time-driven Activity-Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits. Harvard Business Review Press, 2007. 288 p.
ISSN 2311-8725 (Online) ISSN 2073-039X (Print)
Business Performance
THE TDABB METHODOLOGY IN THE MANAGEMENT CONTROL OF INSURANCE COMPANIES Natal'ya A. ERMAKOVA"', Anna A. SHAKARAMOVAb
a Branch of Kazan (Volga) Federal University in Naberezhnye Chelny, Naberezhnye Chelny, Republic of Tatarstan, Russian Federation [email protected]
b Naberezhnye Chelny, Republic of Tatarstan, Russian Federation [email protected]
• Corresponding author
Article history:
Received 26 January 2016 Accepted 10 February 2016
JEL classification: G22, M41
Keywords: insurance company, budgeting, management control, types of activity, time measurement
Abstract
Importance Due to the negative trend in reducing the number of insurance companies as a response of the insurance market to crisis phenomena, it is crucial to optimize management processes within insurance companies. It requires implementing efficient management control and creating reliable in-house information systems as a condition and a tool of efficient management.
Objectives The study aims to define the nature of TDABB (Time-Driven Activity-Based Budgeting) methodology or budgeting based on types of activities and time measurement on the insurance company case.
Methods In the study, we employ the integrated approach based on the budget method and activity-based costing (ABC-method).
Results We developed an algorithm of applying the TDABB methodology as a modern tool of management control in insurance companies. The approach integrates the budget method and the ABC-method in insurance companies, enabling to build a budgeting system, which is based on a radically different process organization of responsibility centers.
Conclusions When implemented, the developed methodology will contribute to efficient functioning of insurance companies under crisis phenomena in the national insurance market, and enhance their competitiveness in the international insurance market.
© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016
References
1. Ermakova N.A. Byudzhetirovanie v sisteme upravlencheskogo ucheta [Budgeting in the management accounting system]. Moscow, Ekonomist" Publ., 2004, 187 p.
2. Iskakova T. [Budgeting methodology in the insurance company. General principles]. Nalogooblozhenie, uchet i otchetnost' v strakhovoi kompanii = Taxation, Accounting and Reporting in Insurance Company, 2005, no. 2, pp. 100-110. (In Russ.)
3. Gusev A.Yu. [Management reporting of insurance companies]. Bukhgalterskii uchet = Accounting, 2010, no. 9, pp. 125-127. (In Russ.)
4. Grinkevich V.V. [The problem of budgeting in insurance organizations]. Finansy = Finance, 2008, no. 5, pp. 47-51. (In Russ.)
5. Nikulina N.N., Berezina S.V. [Internal control in the insurance business]. Strakhovye organizatsii: bukhgalterskii uchet i nalogooblozhenie = Insurance Companies: Accounting and Taxation, 2009, no. 5, 6. (In Russ.)
6. Nikulina N.N. [Insurance supervision and insurance audit: purpose, nature]. Strakhovoe delo = Insurance Business, 2011, no. 5, pp. 10-17. (In Russ.)
7. Nikulina N.N., Sukhodoeva L.F. [Risk management in insurance business]. Strakhovoe delo = Insurance Business, 2012, no. 4, pp. 56-64. (In Russ.)
8. Romanova M.V. [Development trends in the Russian insurance market and crisis]. Finansy = Finance, 2009, no. 1, pp. 51-54. (In Russ.)
9. Shigaev A.I. Uchetno-analiticheskoe obespechenie stoimostno orientirovannogo upravleniya [Accounting and analytical support to value-oriented management]. Kazan, Kazan State University Publ., 2010, 244 p.
10. Ermakova N.A. Kontrol'no-informatsionnye sistemy upravlencheskogo ucheta [Control and information systems of managerial accounting]. Moscow, Ekonomist" Publ., 2005, 296 p.
11. Sokolov A.Yu. Upravlencheskii uchet nakladnykh raskhodov [Managerial accounting for overheads]. Moscow, Finansy i statistika Publ., 2004, 448 p.
12. Cooper R. Five Steps to ABC System Design. Accountancy, 1990, vol. 106, iss. 1167, pp. 78-81.
13. Cooper R. The Rise of Activity-Based Costing. Part One: What is an Activity-Based Cost System? Journal of Cost Management, 1988, no. 2, pp. 45-54.
14. Cooper R., Kaplan R.S. Activity-based Systems: Measuring the Costs of Resource Usage. Accounting Horizons, 1992, September, pp. 1-13.
15. Cooper R., Kaplan R.S. Measure Costs Right: Make the Right Decisions. Harvard Business Review, 1988, no. 66(5), pp. 96-103.
16. Brimson J., Antos J. Protsessno orientirovannoe byudzhetirovanie [Driving Value Using Activity-Based Budgeting]. Moscow, Vershina Publ., 2007, 323 p.
17. Kaplan R.S. Flexible Budgeting in an Activity-Based Framework. Accounting Horizons, 1994, no. 8(2), pp.104-109.
18. Kaplan R.S., Anderson S.R. Time-Driven Activity-Based Costing: A Simpler and More Powerful Path to Higher Profits. Harvard Business Review Press, 2007, 288 p.
