CC BY
92
экономические науки
Рахманова Марина Сергеевна МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ...
УДК 338.984
МЕТОДИКА ОЦЕНКИ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА КРУПНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
© 2018
Рахманова Марина Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Управления» руководитель Центра научных исследований, проектов и программ Владивостокский государственный университет экономики и сервиса (690014, Россия, Владивосток, улица Гоголя, 41, e-mail: [email protected])
Аннотация. В статье описывается методика оценки кадрового потенциала крупных предприятий. В ее основе лежат модель VRIO-анализа, предложенная Дж. Барни. Данная модель была модифицирована путем введения двух дополнительных параметров оценки кадрового потенциала крупного предприятия. Первый параметр - мотивированность, он показывает насколько крупное предприятие заинтересовано в эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала. Вторым параметром является продолжительность, т.е. он показывает, насколько долго крупное предприятие сможет распоряжаться имеющимся у него кадровым потенциалом (поддерживать свою конкурентоспособность). Анализ кадрового потенциала проводится на основе внешних и внутренних ресурсов, имеющихся у крупного предприятия. Также разработан интегральный показатель оценки кадрового потенциала крупного предприятия VRIOMD. Показатель оценки кадрового потенциала VRIOMD позволяет выявить кадровый потенциал, позволяющий крупному предприятию занимать устойчивое или временное конкурентное преимущество на рынке в рамках перспектив сбалансированной системы показателей, а также выявить конкурентную слабость в кадровом потенциале. Обладание ценным, редким, трудно воспроизводимым, мотивированным и продолжительным кадровым потенциалом позволит крупному предприятию расширить круг своих клиентов, партнеров, инвесторов.
Ключевые слова: кадровый потенциал, оценка кадрового потенциала, VRIO-анализ, показатель VRIOMD, сбалансированная система показателей, устойчивое конкурентное преимущество кадрового потенциала, временное конкурентное преимущество кадрового потенциала.
METHODS OF EVALUATING OF PERSONNEL POTENTIAL OF LARGE ENTERPRISES
© 2018
Rakhmanova Marina Sergeevna, candidate of economical sciences, docent of «Management» Director of Center of science research, projects and programs Vladivostok State University of Economics and Service (690014, Russia, Vladivostok, Gogol street, 41, e-mail: [email protected])
Abstract. The article describes the technique of an estimation of personnel potential of large enterprises. It is based on the VRIO model of analysis suggested by George. Barney. This model was modified by introducing two additional parameters of an estimation of personnel potential of large enterprises. The first parameter is the motivation, it shows how big the enterprise is interested in the efficient use of existing human resources. The second parameter is the duration, i.e. it shows how long a large enterprise will be able to dispose of its existing staff capacity (to be competitive). Analysis of human resource capacity is based on internal and external resources available to large enterprises. Also developed the integrated indicator of an estimation of personnel potential of large enterprises VRIOMD. The indicator of an estimation of personnel potential VRIOMD allows to identify the personnel capacity, allowing large enterprises to take sustainable or temporary competitive advantage on the market within the perspectives of the balanced scorecard, and to identify competitive weakness in human capacity. The possession of valuable, rare, difficult reproducible, motivated and continuous staff capacity will enable a large enterprise to expand the circle of clients, partners, investors.
Keywords: human resources, HR potential analysis, VRIO analysis, indicator VRIOMD, balanced scorecard, sustainable competitive advantage capacity, the temporary competitive advantage of human resource capacity.
В современных условиях основным инструментом развития экономики страны являются крупные бизнес-структуры. Они охватывают практически все отрасли, большинство регионов, реализуют все стадии воспроизводственного процесса. Это дает основание утверждать, что крупный бизнес, выступающий в виде различных моделей интегрированных структур, является основным звеном в формирование основных экономических показателей национальной экономики [1-5]. Основными показателями, разделяющими крупные предприятия от малых и средних, считается объем выручки и количество работающих [6-9].
На сегодняшний момент времени практически все крупные компании России повышают свою капитализацию, что позволяет им в дальнейшем расширять свое присутствие и экономическую значимость как на внутреннем, так и внешнем рынках. Являясь одним из главных факторов модернизационного и устойчивого развития России, крупный бизнес также служит основой для создания валового внутреннего продукта страны, передовая и новаторская деятельность которого пока недостаточно активна [6-9]. Основные причины неудовлетворительного состояния в следующем: крупный бизнес России предпочитает закупать готовые технологии и оборудование за рубежом, не вкладывая средства в развитие отечественных производств внутри страны; наличие факта нехватки квалифицированной рабочей силы; заимствование уже существующих иностранных проектов инноваций, а не создание собственных, качественно новых производств [6].
Любое крупное предприятие, ориентированное на успешное развитие, планирует свою деятельность на среднесрочную и долгосрочную перспективу, постоянно осуществляя мониторинг своей деятельности и среды, в которой функционирует предприятие. Ключевую роль в данном процессе играет кадровая стратегия крупного предприятия.
Исследователи выделяют основные черты, присущие кадровой стратегии:
- кадровая стратегия нацелена и разрабатывается только на долгосрочную перспективу, так как формирование системы мотивации, разработка системы управления кадрами предприятия требует достаточно большого количества времени;
- кадровая стратегия должна быть напрямую связана со стратегией развития всего крупного предприятия и являться его составной неотъемлемой частью, так как при изменении стратегии предприятия следует корректировать и кадровую политику организации [10].
Целесообразность разработки кадровой стратегии крупного предприятия в современных условиях хозяйствования предприятий не вызывает сомнения. Но в практической деятельности малые и средние предприятия почти не занимаются разработкой кадровой стратегии, что касается крупных предприятий, то кадровую стратегию тоже разрабатывают далеко не все. Так как в основном считают, кадровая стратегия является не достаточна актуальной в хозяйственной деятельности предприятий, а затраты ресурсов на ее разработку весьма существенны.
Rakhmanova Marina Sergeevna METHODS OF EVALUATING .
economic sceinces
Стратегия управления персоналом - это набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом. Кадровая стратегия занимает достаточно важное место и значение в корпоративной стратегии крупного предприятия и должна разрабатываться в тесной взаимосвязи и полном соответствии с ней. Для многопрофильного, диверсифицированного крупного предприятия кадровая стратегия разрабатывается как функциональная для каждой сферы деятельности, с учетом специфики производства, структуры персонала, требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам обучения и т.д. [11-17].
Одним из ключевых успехов эффективно разработанной кадровой стратегии является правильная и объективная оценка имеющего на предприятии кадрового потенциала. Однако далеко не все методы оценки кадрового потенциала можно применить в практической деятельности предприятий и тем более в деятельности крупных предприятий [18-23].
Одним из методов оценки кадрового потенциала крупного предприятия является \ШО-анализ.
Модель \ШО, впервые предложенная Дж. Барни, является ключевым инструментом анализа ресурсов, способностей и компетенций организации и представляет собой простую схему анализа ресурсов и способностей предприятия, состоящую из четырех вопросов. Согласно данной модели все ресурсы и способности оцениваются бинарно («Да»/«Нет») по четырем параметрам (в указанном порядке): ценность (V), редкость (Я), невоспроизводимость (I), организованность (О). При этом при ответе «Нет», т.е. при отсутствии у анализируемого ресурса некоторого свойства (например, редкости) наличие последующих свойств уже не проверяется [24-27].
В рамках данной концепции модель считается
базовым инструментом анализа кадрового потенциала (таблица 1) [24-27].
Таблица 1 - Схема \ШО-анализа Дж. Барни
К Я I О кадрового потенциала Сила слабость Эко номиче с кий результат
Нет Нет + Конкурентная слабость Слабость Ниже среднего
Да Нет 1 Конкурентами паритет Сила Средний
Да Да Нет 1 Временное конкурентное пр енмуще ство компетенция Выше среднего
Да Да Да Да Устойчивое конкурентное преимущество Сила н устойчивая компетенция Выше среднего
Value - ценность: позволяет ли фирме кадровый потенциал использовать внешние возможности и нейтра-лизовывать угрозы.
Rareness - редкость: сколько конкурентов обладают аналогичным кадровым потенциалом.
Instability - воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичным кадровым потенциалом, сложно получить к нему доступ.
Organization - организованность: в полной ли мере крупное предприятие задействует свой кадровый потенциал для реализации кадровой стратегии [27].
Данная модель VRIO-анализа уже была модифицирована нами ранее и представлена в таких работах, как [24, 27, 29].
В данной работе мы предлагаем модифицировать модель VRIO-анализа для ее применения к оценке кадрового потенциала крупного предприятия путем введения двух дополнительных параметров, позволяющих оценить и выявить конкурентоспособный кадровый потенциал предприятия. При этом анализ производится на основе внешнего и внутреннего потенциала, имеющихся у крупного предприятия. Первым параметром обозначим (Motivation) - мотивированность: насколько крупное предприятие заинтересовано в эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала; вторым - (Duration) - продолжительность: как долго крупное предприятие сможет распоряжаться имеющимся у него кадровым потенциалом (поддерживать свою конкурентоспособность). Расчёт данных параметров произ-
водится экспертным методом, используя шкалу оценки от 0 до 10.
Предлагаемая авторами модификация модели УЯЮМО-анализа кадрового потенциала состоит в оценке кадрового потенциала по каждому из шести свойств по 10-тибальной шкале, сведении их к количественному показателю, а также расчету интегрального показателя. При этом «0» означает полное отсутствие свойства (например, некоторый кадровый потенциал не является редким или достаточно легко воспроизводим, неэффективно используется), значение «10», наоборот, сигнализировать о наличии свойства в полном объеме (является очень редким, ценным или трудно воспроизводим, эффективно используется).
Полученная оценка кадрового потенциала позволяет дифференцированно оценить кадровый потенциал крупного предприятия. Ценность, редкость, воспроизводимость, организованность, мотивированность и продолжительность ресурсов и способностей определяется следующим образом.
Ценность является величиной напрямую соответствующей взвешенной оценке важности кадрового потенциала, полученной в итоговой матрице SWOT-анализа (или сопоставительной матрице SWOT-анализа). Подробно методика SWOT-анализа представлена в работах [28, 29]. Крупное предприятие обладает конкурентоспособным кадровым потенциалом, во-первых, только тогда, когда он важен с точки зрения той или иной перспективы, так как оценка кадрового потенциала основана на сбалансированной системе показателей, во-вторых, когда он способствует использованию (для достижения целей крупного предприятия) благоприятных перспектив внешней среды и препятствует влиянию ее негативных рисков. Значения важности кадрового потенциала оценивается по шкале от 0 до 10. При этом «0» означает полное отсутствие свойства (кадровый потенциал абсолютно не ценный), значение «10», наоборот, сигнализирует о ценности кадрового потенциала для деятельности предприятия. Ценность ресурсов и способностей рассчитывается по формуле 1 [29].
V = СЛОшчш ' (!)
где (Юворн - нормированная величина важности ресурсов и способностей организации, полученная в результате анализа внутренней среды организации с применением SWOT-анализа.
Редкость кадрового потенциала определяется по формуле 2 и зависит от наличия данного кадрового потенциала у конкурентов.
л = 10-^5^*0 (2)
где оценка воплощения ресурсов и способностей организации, полученная в результате анализа внутренней среды организации с применением SWOT-анализа;
т - число основных крупных предприятий-конкурентов.
Чем чаще встречается кадровый потенциал у конкурентов, тем меньше его редкость, и наоборот. При этом «0» будет означать полное отсутствие свойства (кадровый потенциал абсолютно не редок), значение «10» будет, наоборот, сигнализировать о наличии свойства в полном объеме (абсолютно редок) [29].
Воспроизводимость кадрового потенциала (I) предлагается определять экспертным путем. Дело в том, что текущая ситуация по состоянию данного фактора у конкурентов не дает оснований для каких-либо выводов о легкости его воспроизводства: задача воспроизводства кадрового потенциала перед крупными предприятиями-конкурентами могла не ставится. При этом «0» будет означать полное отсутствие свойства (очень легко воспроизводим), значение «10» будет, наоборот, сигнализировать о наличии свойства в полном объеме (практически невоспроизводим) [29]. Организованность кадрового потенциала прямо пропорциональна оценке воплоще-
экономические науки
Рахманова Марина Сергеевна МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ...
ния. Воплощение фактора у крупного предприятия со стороны различных перспектив можно оценить с точки зрения своих интересов. А организованность и есть степень задействования фактора для получения конкурентных преимуществ (относительно данной перспективы). При этом «0» будет означать полное отсутствие свойства, значение «10» будет, наоборот, сигнализировать о наличии свойства в полном объеме.
Организованность - это степень реализации и задействования фактора (О) для получения конкурентных преимуществ (относительно каждой рассматриваемой перспективы). Таким образом, степенью организованности кадрового потенциала можно считать нормированную оценку его воплощения, полученную по формуле 3 [29].
о = <2)нчи (3)
Мотивированность кадрового потенциала (Ы) необходимо определять экспертным путем для определения заинтересованности в эффективном использовании имеющегося кадрового потенциала согласно шкале от 0 до 10. При этом «0» будет означать полное отсутствие заинтересованности (неэффективно используется), значение «10» будет, наоборот, сигнализировать о наличии заинтересованности в полном объеме (эффективно используется).
Продолжительность кадрового потенциала (В) зависит от того насколько долго крупное предприятие сможет распоряжаться имеющимся у него кадровым потенциалом (поддерживать свою конкурентоспособность). Расчёт данного параметра будем производить экспертным методом, используя шкалу оценки от 0 до 10. При этом «0» будет означать полное отсутствие свойства (не может поддерживать конкурентоспособность), значение «10» будет, наоборот, сигнализировать о наличии свойства в полном объеме (поддерживает конкурентоспособность).
Применение \ШО-анализа кадрового потенциала позволит крупному предприятию определить те перспективы, относительно которых он занимает конкурентное преимущество. Обладание ценным ресурсом позволит крупному предприятию повысить эффективность реализации кадровой стратегии. В завершении \ШО-анализа кадрового потенциала необходимо обратить внимание на «лишние» сильные и ключевые слабые стороны. Выделение ключевых слабых сторон кадрового потенциала позволяет понять, из-за чего крупное предприятие находится в невыгодном по сравнению с конкурентами положении и в какие направления деятельности кадровой службы необходимо вкладывать инвестиции.
Выделенные сильные стороны крупного предприятия, которые не являются источниками устойчивого конкурентного преимущества, то по отношению к ним возможны два варианта. Во-первых, могут быть сокращены инвестиции в кадровый потенциал; во-вторых, такие сильные стороны могут быть все-таки превращены во временное или устойчивое конкурентное преимущество с помощью разработки инновационных кадровых стратегий [17].
Показатель кадрового потенциала показывает наличие конкурентных преимуществ организации в системе управления персоналом и измеряется в интервале от 0 до 60 баллов:
- «0 - 30» - кадровый потенциал крупного предприятия представляют конкурентную слабость;
- «30 - 40» - конкурентный паритет;
- «40 - 50» - временное конкурентное преимущество;
- «50 - 60» - устойчивое конкурентное преимущество.
Суммируя степени выраженности всех шести свойств фактора по формуле 4, получаем показатель, свидетельствующий о кадровом потенциале как катализаторе конкурентного преимущества.
УКЮМВ =У-К-1-0-М-В (4)
Итак, проведя VRIO-анализ кадрового потенциала, складывается объективная оценка конкурентного потенциала крупного предприятия, который позволяет ей занять устойчивое или временное конкурентное преимущество на рынке телекоммуникационных услуг в рамках перспектив ССП. Обладание ценным, редким и невоспроиводимым кадровым потенциалом позволит крупному предприятию расширить круг своих клиентов, партнеров, инвесторов.
Расчет интегрального показателя кадрового потенциала VRIOMD производится с помощью формулы 5.
VRIOMD = Х?=1 VSIOMDi * 1; (5)
где VRIOMD ; - показатель оценки кадрового потенциала организации с позиции перспектив системы сбалансированных показателей;
коэффициент важности перспектив системы сбалансированных показателей.
Таким образом, SWOT-анализ кадрового потенциала является основой для проведения VRIOMD-анализ кадрового потенциала, целью которого является составление объективной оценки конкурентного потенциала крупного предприятия, которое позволяет ей занять устойчивое или временное конкурентное преимущество на рынке телекоммуникационных услуг в рамках перспектив сбалансированной системы показателей.
Также VRIO-анализ кадрового потенциала позволяет провести более детальный анализ конкурентных преимуществ крупного предприятия, так как включает себя дополнительные параметры оценки ресурсов и способностей крупного предприятия, как мотивированность и продолжительность.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Годунова Н.Н. О роли крупного бизнеса в современной экономике // Экономические системы. 2012. № 1. С. 28-31.
2. Филатов И. Крупный бизнес [Электронный ресурс] // Современно о жизни. Режим доступа: http://fb.ru/ article/32860/krupnyiy-biznes.
3. Паппэ Я.Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен: специфические черты, модели его организации // Проблемы прогнозирования. 2012. № 2. С. 83-97.
4. Потоцкая Т.И. Общие и региональные особенности функционирования крупного бизнеса // Региональные исследования. 2012. № 4. С. 82-87.
5. Чизипаховян П. Методические особенности стратегического управления крупным бизнесом // Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. 2013. № 4. С. 287-290.
6. Тюкавкин Н.М. Перспективы развития крупного бизнеса // Вестник Самарского государственного университета. Экономика и управление. 2013. № 10. С. 95101.
7. Различия малого, среднего и крупного бизнеса [Электронный ресурс] // Бизнес-портал. Режим доступа: https://dengodel.com/management/62-razlichiya-malogo-srednego-i-krupnogo-biznesa.html.
8. Акимов О.Ю. Малый бизнес: эволюция понятий, рыночная среда, проблемы развития. М.: Финансы и статистика, 2012. 193 с.
9. Завьялов Д.В. Кадровая стратегия как основа успешного развития предприятий малого и среднего бизнеса // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2012. № 17. С. 47-51.
10. Кадровая стратегия [Электронный ресурс] // Энциклопедия производственного менеджмента: Управление производством. Режим доступа: http://www. up-pro.ru/encyclopedia/kadrovaya-strategiya.html.
11. Жданова М.Г. Формирование кадровой политики на основе процессного подхода: автореф. дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. М., 2013. 25 с.
12. Юдина Л.Н. Система оценки и формирования
Rakhmanova Marina Sergeevna
METHODS OF EVALUATING .
economic sceinces
трудового потенциала предприятия: автореф. дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. Томск, 2010. 24 с.
13. Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия // Служба кадров и персонала. 2010. № 2. С. 19-23.
14. Ивановская Л. Стратегия управления персоналом // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. № 1. С. 4-11.
15. Винокурова М.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. Иркутск: БГУЭП, 2009. 568с.
16. Белобородова Н.А. Роль кадровой стратегии в управлении [Электронный ресурс] // Статья. Режим доступа: trud.isea.ru.
17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра-М., 2009. 695 с.
18. Князева О.В. Сравнительная оценка основных подходов к разработке кадровой стратегии организации [Электронный ресурс] // Экономические науки. 2009. № 10. С. 157-163. Режим доступа: http://ecsn.ru/files/ pdf/200910/200910_157.pdf.
19. Шуров В.В. Сбалансированная система показателей деятельности логистической компании [Электронный ресурс] // Экономические науки. 2011. № 3. С. 247-251. Режим доступа: http://ecsn.ru/files/ pdf/201103/201103_247.pdf.
20. Чикишева Н.М. Разработка стратегии организации на основе сбалансированной системы показателей // Вестник Тюменского государственного университета. Социально-экономические и правовые исследования. 2015. № 3. C. 192-206.
21. Диканова М. Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс] // Управленческий консалтинг. Режим доступа: http://piter-consult.ru/home/Articles/ hr-managment/scorecard.html.
22. Пчельникова Т.Г. Особенности управления кадровым потенциалом современной организации [Электронный ресурс] // Креативная экономика. Режим доступа: https://creativeconomy.ru/articles/25856/.
23. Кощеева А.И. Формирование эффективной кадровой стратегии промышленного предприятия: авто-реф. дис. на соискание учёной степени канд. экономич. наук: 08.00.05. Ижевск, 2010. 24 с.
24. Рахманова М.С. Методика оценки конкурентного потенциала муниципальных образований // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2016. № 4. С. 321-324.
25. Barney J.B. Firm resources and sustained competitive advantage // Journal of management. 1991. Vol.17. № 1. P. 99-120.
26. Barney J.B. Gaining and sustaining competitive advantage // Addison-Wesley. 1996.
27. Рахманова М.С., Солодухин К.С. Инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании // Экономические науки. 2009. № 1 (50). С. 236-242.
28. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Инновационная технология стратегического анализа организации на основе теории заинтересованных сторон // Научно-технические ведомости СПбГПУ. 2009. № 2, том 1. Экономические науки. С. 102-111.
29. Солодухин К.С., Рахманова М.С. Инновационный стратегический анализ вуза как стейкхолдер-компании // Экономические науки. 2009. № 1 (50). С.236-242.
Статья поступила в редакцию 16.01.2018
Статья принята к публикации 24.03.2018
