CC BY
3
УДК 33:002 Ю. Б. Башин
профессор, доктор технических наук,
профессор кафедры менеджмента и маркетинга ИПЭУ МГЛУ e-mail: [email protected]
МЕТОДИКА ФОРМИРОВАНИЯ ИНСТРУМЕНТОВ МЕНЕДЖМЕНТА ПРИ ВЫБОРЕ ВАРИАНТА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассматриваются методологические основы выбора инструментов для обоснования варианта реструктуризации предприятия.
Ключевые слова: реструктуризация; принятие решений; банкротство; методика.
Bashin Y. B.
Doctor of Technical Sciences, Prof.,
Prof of Chair of Management and Marketing MSLU
e-mail: [email protected]
THE METHOD OF FORMING MANAGEMENT TOOLS
SELECTING THE RESTRUCTURING OF THE VERTICALLY INTEGRATED ENTERPRISE
Discusses the methodological basis of the selection tools to study options for restructuring the company.
Key words: restructuring; decision making; bankruptcy; methodology.
Сегодня в отечественной экономике определен курс на оздоровление промышленности и создание конкурентоспособных отраслей производства1. Для реализации этого курса используются такие средства, как реструктуризация и оздоровление предприятий, вывод с рынка несостоятельных предприятий.
В отечественной и зарубежной научной литературе исследование процессов реструктуризации чаще всего ограничивается двумя аспектами: либо рассматриваются конкретные сферы деятельности или подсистемы предприятия, которые должны быть реструктурированы; либо изучаются конкретные способы проведения реструктуризации.
1 Разработки, положенные в основу данной статьи, выполнены при поддержке РГНФ (проект № 15-02-00157).
На наш взгляд, эффективное решение проблемы реструктуризации предприятия требует синтеза этих подходов и разработки комплексной системы преобразований предприятий и их подсистем с учетом вида экономической деятельности.
Эти преобразования должны гармонизировать внутреннюю структуру предприятия. Кроме того, разработанные преобразования должны быть направлены на адаптацию предприятий к условиям сложной динамичной внешней среды с целью повышения экономической эффективности функционирования и предотвращения развития кризисных тенденций.
Инструменты для выбора и обоснования варианта реструктуризации при угрозе банкротства предприятия разделим на три типа: аналитические, тактические и стратегические.
Каждый тип инструмента, в свою очередь, опирается на методы и средства финансово-экономического анализа, организационно-правовые ограничения, присущие процессам реформирования предприятий, формальные и неформальные методы принятия решений, на походы стратегического планирования и развития предприятий разного уровня.
Для создания целостной законченной программы реструктуризации крупного предприятия необходимо разработать комплексную методику, включающую взаимосвязанный набор аналитических, тактических и стратегических инструментов.
В данной работе предлагаются основные положения методики формирования инструментов менеджмента, ориентированной на выбор варианта реструктуризации при угрозе банкротства предприятия.
В соответствии с Федеральным законом РФ «О несостоятельности (банкротстве)» «Юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей, если соответствующие обязательства и (или) обязанность не исполнены им в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены» [4].
Закон определяет суть явления банкротства как несостоятельность, сопровождающуюся прекращением платежей по долговым обязательствам. Угроза банкротства - это, как правило, прогнозируемое состояние неплатежеспособности предприятия. Разработано большое количество методик прогнозирования банкротства, основанных на
качественных оценках организации менеджмента и количественных оценках финансового состояния предприятия [3].
Рассмотрим показатели финансового оценки состояния предприятия, по которым можно определить тенденции в его деятельности, в частности тенденции, которые могут в дальнейшем привести его к неплатежеспособности. Эти показатели также позволяют понять то, что менеджмент предприятия не пытается осуществить заведомо ложное объявление о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов или увеличить неплатежеспособность предприятия в своих интересах.
Цель предлагаемой методики состоит в сохранении предприятия как юридического лица, используя одну или несколько реорганизационных процедур, позволяющих предприятию предупредить экономический кризис или выйти из него.
Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 так определяет следующие процедуры антикризисного управления, которые относят к реорганизационным процедурам: наблюдение, досудебная санация, финансовое оздоровление, внешнее управление и мировое соглашение [4].
В рамках рассматриваемой проблемы, а именно: предупреждение банкротства за счет методов реструктуризации, на наш взгляд, в первую очередь интерес представляет досудебная санация, которая использует меры по восстановлению платежеспособности предприятия-должника, предпринимаемые собственниками данного предприятия, кредиторами или иными лицами и финансовое оздоровление, т. е. процедура банкротства, применяемая к должнику в целях восстановления его платежеспособности и погашения задолженности в соответствии с графиком погашения задолженности.
Менеджменту необходимо решить задачу погашение задолженности перед кредиторами и восстановления платежеспособности предприятия-должника за счет изыскания дополнительных средств при условии, что производственная деятельность входит на безубыточную работу.
Общая задача изыскания дополнительных средств за счет реструктуризации формулируется следующим образом:
Б(1) = А2 ©-АЩ), где:
Б(1) - долг перед кредиторами;
А2 (1) и А1(1) - прибыль после и до реструктуризации предприятия, соответственно.
А1(г) = д1(г) - Б1(г), А2 - Б2(г), где:
Q1(t), Q2(t) - доходы предприятия до и после реструктуризации соответственно;
Б1(1), S2(t) - издержки предприятия до и после реструктуризации соответственно.
К. А. Бендукидзе указывает десять причин (обоснований) сохранения неизменности структуры современного российского предприятия [2]. Эти десять причин (автор статьи называет их «мифами российского менеджмента») лежат в основе обоснований российского топ-менеджмента не менять вертикально-интегрированную структуру предприятия.
Предлагается следующие сценарии для формирования набора показателей, обосновывающих целесообразность реструктуризации предприятия. Рассмотрим аргументы за и против реструктуризации крупного предприятия.
Аргумент первый. Если все ресурсы принадлежат предприятию, то следовательно, эти ресурсы естественно управляются топ-менеджментом предприятия. Необходимо оценить эффективность централизованного управления, а далее понять, возможно ли повысить эффективность управления, т. е. ликвидировать угрозу банкротства, сохраняя прежнюю структуру предприятия. Если сохраняется прежняя структура, то скорее всего, сохраняется прежний топ-менеджмент, который уже показал свою неэффективность, так как не сумел снизить себестоимость производимой продукции или повысить ее качество, или и то и другое.
При отстаивании позиции неизменности структуры предприятия топ-менеджмент, чтобы сохраниться, и, как правило, переименовывает подразделения предприятия, т. е. производит квазиреструктуризацию, формируя в общественном сознании миф о своем умении управлять.
Такая позиция топ-менеджмента поддерживает «миф эффективного управления неизменной структурой».
Аргумент второй. Если не меняется структура предприятия, то коллектив предприятия сохраняется, а это хорошо, так как сохраняются рабочие места, хотя и с небольшой зарплатой. Но посмотрим на это с позиций региона. На уровне регионального управления важно увеличение рабочих мест, увеличение совокупных доходов предприятий,
а не скрытая безработица. Второй аргумент опирается на «миф социальной значимости неизменной структуры предприятия».
Аргумент третий. Если предприятие все производит для себя само, то это всегда дешевле. Однако эффективность производства опирается на разделение труда, а не «натуральное хозяйство», т. е. третий аргумент опирается на «миф эффективности натурального производства».
Аргумент четвертый. Если на предприятии упор делается на многообразие деятельности, то сторонники многообразия, а следовательно, противники реструктуризации предприятия, считают, что такое многообразие деятельности позволит противостоять колебаниям рынка. Но они забывают, а скорее делают вид, что забыли, что важнейшим инструментом сохранения предприятия является повышение стоимости его активов, рентабельность капитала, а не разнообразие деятельности предприятия, поэтому неэффективные подразделения успешному предприятию не нужны, если только это не оправдывается стратегией развития бизнеса.
Аргумент пятый. Если на предприятии работает программа повышения качества продукции, то это неизменность структуры позволяет осуществлять тотальный контроль всей цепочки производства. Однако результаты деятельности предприятия, полученные при использовании инструментов финансового анализа, говорят об обратном, кроме того, контроль «на входе» продукции смежников не опирается на доверительные отношения, которые часто возникают в самой корпорации.
Для оценки целесообразности вертикальной интегрированности крупного предприятия введем функцию вида:
О = а1+ а2+ а3+ а4+ а5, где:
а1 - показатель управляемости ресурсами предприятия;
а2 - показатель социальной значимости сохранения коллектива работников предприятия;
а3 - показатель контролируемости всей цепочки производства продукции предприятия;
а4 - показатель многообразия (диверсификации) деятельности предприятия;
а5 - показатель независимости от смежников.
Эксперты делают все оценки. В результате анализа определяются центры прибыли и центры издержек, профильные и непрофильные активы предприятия, маржинальный доход от каждого вида его деятельности.
Общая цель стратегического управления - ликвидация угрозы банкротства. Для достижения поставленной цели необходимо среди множества стратегических решений выбрать доступные для реализации данным конкретным предприятием в соответствии с требованиями по срокам и важности задолженности, установленными законодательством [4].
Предположим, сформулированы четыре альтернативных стратегических решения для достижения поставленной цели:
С1 - ограничиться разработкой новой маркетинговой политики. Следует отметить, что новая маркетинговая политика предполагает реструктуризацию комплекса отношений с внешней средой предприятия, например изменение брендов товаров или политики цен. В данном случае можно говорить о реструктуризации некоторой части, а в ряде случаев значительной части нематериальных активов предприятия.
С2 - продать или передать на баланс другого собственника, например кредиторам, непрофильных активов предприятия. Подобное стратегическое решение может помочь достичь мирового соглашения. Следует отметить, что процедура «мировое соглашение» в соответствии с Федеральным законом [4] допускается на любом этапе процедуры банкротства предприятия.
С3 - провести реструктуризацию предприятия относительно центров издержек предприятия, например использовать аутсорсинг и ликвидировать ставшие ненужными подразделения.
С4 - провести реструктуризацию предприятия относительно центров прибыли предприятия, за счет снижения издержек малорентабельного производства повысить эффективность собственного капитала и продать активы, обеспечивающие непрофильную деятельность предприятия.
Предполагается за счет реализации одной из представленных стратегий, включающих ту или иную формы реструктуризации, ликвидировать угрозу банкротства предприятия.
Рассмотрим пример экспертной оценки стратегических решений для модельной задачи, сформулированной на основе описания процессов реструктуризации ОМЗ [2], приведенных в таблице 1.
В представленной таблице даны экспертные оценки одного эксперта, соответствующие каждому стратегическому решению, а именно: С1, С2, С3, С4.
Таблица 1
Экспертные оценки стратегических решений
№ Критерий Экспертные оценки стратегического решения реструктуризации для ликвидации угрозы банкротства
С1 С2 С3 С4
1 Эффективность управляемости ресурсами предприятия 4 5 7 7
2 Социальная значимость сохранения коллектива работников предприятия для региона 3 3 4 4
3 Эффективность контролируемости всей цепочки производства продукции предприятия 3 3 5 4
4 Многообразие (диверсификация) деятельности предприятия 6 4 5 5
5 Независимость от смежников 6 6 5 5
Итого 22 22 26 25
Далее все результаты оценки экспертов обрабатываются и составляется общая таблица со средними оценками и разбросом этих оценок и затем выбирается стратегическое решение с максимальной оценкой. Таким образом при формировании общей таблицы экспертных оценок, учитывалось неоднородность взглядов экспертов и отклонения от средних оценок1.
Например, если общее стратегическое решения С3 получило наибольшую оценку экспертов, то далее используются процедуры детализации предложенных стратегических решений и составляется стратегический план реструктуризации предприятия.
Таким образом, предложенные основы комплексной методики оценки стратегического решения по реструктуризации вертикально интегрированного предприятия включает взаимосвязанный набор аналитических, тактических и стратегических инструментов, реализованных
1 Более подробно это представлено нами в электронном научном журнале «Управление экономическими системами» [1].
средствами финансового анализа и стратегического управления на
основе экспертного подхода.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Башин Ю. Б., Борисова К. Б. Комплексный анализ инновационного развития крупной нефинансовой корпорации // Управление экономическими системами : электронный научный журнал. - 2014. - № 7. - С. 127-137.
2. Бендукидзе К. А. Реструктуризация и ее воплощение на предприятиях ОМЗ // Российский журнал менеджмента. - 2003. - Т. 1. - №1. -С. 137-144.
3. Казакова Н. А. Управленческий анализ и диагностика предпринимательской деятельности. - М. : Финансовый дом «Инфра-М», 2009. - 494 с.
4. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве)» от 26.10.2002 в действующей редакции от 12.03.2014 г.
