CC BY
9
> <
Методическое обеспечение процесса формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия на основе интеграционно-приоритетного
подхода
Support for a Russian Federation Company Based on the Integration-Priority Approach
(a Freight Transport Enterprise)
УДК 005.93
Чепелева Наталья Николаевна
докторант Сибирской государственной автомобильно-дорожной академии (СибАДИ) (г Омск), кандидат экономических наук, доцент 644080, г. Омск, пр. Мира, д. 5
Chepeleva Natal'ya Nikolaevna
Siberian State Automobile and Highway
Academy (SibADI)
Mira Ave 5, Omsk, 644080, Russian
Federation
В статье предложена структуризация методологии ресурсной стратегии предприятия, включающей несколько этапов ее формирования: оценки комплексного потенциала предприятия, определения групп конкурирующих предприятий, определения рейтинга конкурентоспособности каждого участника группы и идентификации ключевых компетенций. Это дает возможность определить структуру стратегических ресурсов предприятия, использование которых обеспечивает наличие у него конкурентных преимуществ. Представлены технологические средства реализации каждого из перечисленных этапов, предполагающие использование специфических методов и инструментов, таких как интегральный метод, кластерный анализ, бенчмаркинг и многофакторный сравнительный анализ. Сформулированы необходимые условия формирования и реализации предприятиями ресурсной стратегии с позиций интегрально-приоритетного подхода: создание в регионе при поддержке государственных органов управления информационной базы данных деятельности предприятий отрасли и построение деятельности предприятий на основе развития ключевых компетенций, наличие которых определяется индивидуальной совокупностью ресурсов. Решение поставленных методических вопросов является необходимым условием для разработки модели формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия.
The article suggests that a Russian Federation (RF) company — in this case a freight transport enterprise — form a functional model as a pre-step to developing its research strategy (RS). The document covers the model's development, and, subsequently, refocuses on the RS's temporal structure. The latter should undergo formative stages that include, inter alia, assessing the enterprise's potential; defining internal groups and examining their members' rivalry; and noting broad-area business-related competencies. The stages are to be derived from specific technological elements (integral method, cluster and comparative multivariate analyses, and benchmarking). With respect to the RS, the critique has introduced an integrated-priority approach for its creation and implementation. The blueprint, in conclusion, posits that via prioritization the RF entity would obtain a competitive advantage prior to establishing its RS.
Ключевые слова: стратегия предприятия, ресурсы, ресурсная концепция, грузовые перевозки, ключевые компетенции компании, потенциал предприятия, методы оценки потенциала
Keywords: business strategy, resources, resource concept, cargo transportation, company core competencies, enterprise's potential, potential assessment methods
Актуальность проблемы, ее сущность и общественно-научная значимость
Динамичное развитие рыночных отношений, усиление конкуренции, утрата признанных позиций текто-центрической, парадигма управления [1] вынуждают предприятия все более активно искать источник формирования конкурентных преимуществ. В формирующейся стратегической теории фирмы [2, с. 10-28] предложено несколько направлений, среди которых выделяется ресурсный подход (ресурсная концепция [3, с. 3]), утверждающий, что эту роль выполняют ресурсы предприятия. Однако поскольку предприятия-конкуренты, действуя в единой рыночной среде, не имеют одинаковых результатов действий, источник конкурентоспособности заключен в них самих.
И в самом деле, изучая состав ресурсов предприятий одной отрасли, можно обратить внимание на то, что материальное обеспечение,техника и технология у них, как правило, схожи. Следовательно, причина, обусловливающая разнообразие результатов деятельности, заключается в каких-либо неосязаемых, невидимых ресурсах, используя которые, предприятие приобретает определенные отличия, обеспечивающие дополнительную прибыль.
Ресурсный подход в стратегической теории фирмы как бы расширяет трактовку понятия «ресурсы предприятия», подразумевая под ними все, что позволяет успешно функционировать и добиваться конкурентных преимуществ. Несмотря на видимую легкость, этот подход сложно применить на практике: если успех предприятия может быть обеспечен всем чем угодно, то понятие «ресурсы» расширяется сверх границ, доступных пониманию. Сложности добавляет и то, что определить состав нематериальных ресурсов в автономном режиме подавляющее большинство предприятий, которые на транспорте являются представителями малого бизнеса, не в состоянии. Это можно осуществить только при сравнении с конкурентами, но учитывая стратегический характер этой информации и неосязаемый характер нематериальных ресурсов трудно рассчитывать на прозрачность отношений со стороны конкурентов. В соответствии с фундамен-
тальной проблемой в теории игр в качестве «дилеммы заключенного» руководители фирм в современных условиях стремятся максимально увеличить прибыль, не заботясь о благополучии остальных «игроков». Другими словами, взаимовыгодное сотрудничество с конкурентами, развитие профессиональных качеств и повышение уровня обслуживания являются для них в финансовом плане менее привлекательным по сравнению с предательским отношением к другим участникам рынка (стейкхолдерам), в том числе и потребителям. Эта не столько экономическая, сколько нравственная проблема привела к ситуации, при которой, с одной стороны, источник конкурентных преимуществ — ресурсы предприятия, а с другой, нет возможности их идентифицировать, чтобы построить работу на реализации именно стратегических ресурсов, обеспечивающих конкурентные преимущества. Поэтому выигрыш каждого участника минимальный, он намного хуже, чем мог бы быть в результате сотрудничества игроков. По этой причине предприятия пытаются победить не за счет своих ключевых компетенций, что обеспечило бы конкурентоспособность в долгосрочной перспективе, а за счет недобросовестной конкуренции или имманентных возможностей, иногда возникающих для них по причине благоприятной конъюнктуры рынка. В связи с этим они оказываются в принципе неконкурентоспособны, поскольку их действия не опираются на объективную идентификацию ключевых компетенций (обеспечиваемых реализацией стратегических ресурсов, вызванных, в свою очередь, сложной связью активов предприятия и способностей персонала). Однако поскольку знание источника конкурентных преимуществ предприятию необходимо, то появляется проблема, связанная с отсутствием механизма, позволяющего идентифицировать ключевые компетенции за счет интеграции с конкурентами.
Другая сторона этой проблемы заключается в построении адекватной системы стратегического планирования предприятий. Каждый вид ресурсов находится в компетенции различных подразделений предприятия, и в то же время каждое подразделение использует в своей деятельности различные виды ресурсов. Поскольку в разряд «стратегических» предприятия могут включить любые ресурсы (чаще нематериальные), то это чревато возникновением внутриорганизационных конфликтов.
В связи с этим разнообразием также сложно предложить какую-либо универсальную модель управления ресурсами в силу непредсказуемости и разнообразия состава стратегических ресурсов, но в то же время это добавляет в процесс управления элемент творчества, благодаря чему в лидеры выбиваются предприятия, управляемые талантливыми руководителями. Отсутствие на предприятии ресурсной стратегии свидетельствует о том, что у него нет единого плана, к которому бы имели отношение все виды ресурсов предприятия, что в целом можно считать отрицательным фактом [4].
Однако следует заметить, что первоначальное построение конкурентоспособной стратегии, а затем отыскание ресурсов для ее воплощения в корне неверно. По нашему мнению, управление предприятием должно быть построено на основе триады «ресурсы — цели — действия». В этом случае необходима ресурсная стратегия предприятия, выступающая в качестве его приоритетного стратегического плана. В таком случае классифицировать ресурсы предприятия возможно в результате интеграции и информационного обмена с другими участниками рынка.
Размытое широкое понимание ресурсов предприятия и отсутствие возможности идентифицировать их наиболее важную часть завели ресурсный подход в стадию, при которой дальнейшее усиленное развитие невозможно. В связи с этим и интерес к ресурсной стратегии не получил должного развития. К настоящему времени отсутствует как единое представление о ней, так и устойчивое представление о ее местоположении в стратегических планах предприятия. Соответственно возникает проблема методологии ее формирования. Для решения данной проблемы, видимо, необходимо описать инструменты формирования ресурсной стратегии, что дает возможность предложить модель ее формирования, позволяющую повышать конкурентоспособность предприятия (рис. 1).
По нашему мнению, в качестве инструментов необходимо выделить, прежде всего, оценку потенциала. Для того чтобы определить, какие из ресурсов предприятия обеспечивает его конкурентоспособность, нужно сравнить совокупность его ресурсного потенциала с потенциалом конкурентов и затем предложить способы определения групп конкурирующих предприятий, внутри которых можно определить ключевые компетенции каждого предприятия.
^ Опыт решения проблемы в зарубежной и ш отечественной литературе
2
^ Рассмотрев этапы и инструменты формирования ресурсной стратегии, представленные на рис. 1, не-з обходимо отметить, что вопрос оценки потенциала х предприятия и классификация различных его видов х представляет большой интерес для исследователей. ш Среди них можно выделить А. Анчишкина, С. Генера-т лову, В. Герасимова, В. Заусаева, О. Иванову, О. Ицен-£ кова, Ф. Котлера, С. Кочеткова, И. Левитина, Г. Мерз> ликину, И. Политковскую, Г. Пошехонову, Е. Скляр, 2 С. Смирнова, М. Старовойтова, П. Фомина, Л. Шку-н рину, В. Штанского и многих других [5, с. 187-188]. < Внимание к данной проблеме понятно и объясняется 1= тем, что такая градация может емко выразить сово-х купность всех ресурсов предприятия. Однако, как х отмечают И. Политковская и Н. Черткова, «...потенциал о определяется не только реальными, но и не исполь-н- зованными возможностями предприятия, не столько. ресурсами, сколько способностями рационального использования ресурсов.» [6, с. 37].
Трактовка понятия ресурсы потребовала использования именно этого определения, а не просто, как на практике, определения суммарной стоимости всех материальных и нематериальных активов предприятия и численности персонала. Однако поскольку измерить нематериальные ресурсы предприятия, как уже было отмечено, сложно, и интегрированной системы на сегодняшний день не существует, то сложилась практика использовать для оценки потенциала знаний экспертов. Это стало своего рода заменой интеграции, ведь эксперты, обладая информацией обо всех ресурсах предприятий, могут оценить на основе сравнения их потенциалы.
Но сложность оценки потенциала предприятия с помощью экспертов несет в себе, во-первых, необъективность, так как человек не может удерживать в центре внимания большое количество информации, во-вторых, информация быстро устаревает. В подобных условиях использование информационной базы данных, к которой в режиме реального времени были бы подключены все предприятия отрасли (или какого-либо рыночного сегмента), упрощает и ускоряет процесс оценки потенциала. К тому же обращение к эксперту всегда требует значительных средств, а с использованием информационной системы исключаются рутинные расчеты и можно в любой момент обновить сведения, вести мониторинг, что делает результаты процесса оценки потенциала актуальными.
Разнообразные виды и подвиды потенциала, описание которых можно встретить в литературе, имеют в своей основе одни и те же ресурсы. Это дает право утверждать, что любой из рассматриваемых видов потенциала отражает те же самые ресурсы предприятия, находящиеся в его распоряжении в определенное время, но реализованные в разных сферах (это производство, рынок, финансы — соответственно производственный, маркетинговый, финансовый потенциалы предприятия). Именно поэтому многие исследователи отмечают связь между различными видами потенциала. Отсюда следует, что можно говорить о комплексном (совокупном) потенциале предприятия, который необходим для эффективного функционирования производства и управления, сравнения состояния предприятия с другими предприятиями-конкурентами в разные периоды, определения конкурентных сторон, что помогает определить направления развития и идентифицировать стратегические
ресурсы предприятия, за счет которых оно может обеспечить конкурентные преимущества.
Однако предприятия могут конкурировать в том случае, если обладают приблизительно равным потенциалом, поэтому необходимо определить группы конкурирующих друг с другом предприятий. К сожалению, в данном случае предприятиям, особенно малого бизнеса, сложно собрать все данные о деятельности конкурентов. Существующая система статистического учета не дает полного представления о функционировании индивидуальных предпринимателей и малых предприятий. В результате этого невозможно принять решение и прогнозировать развитие событий как на уровне самих предприятиям, так и на уровне региона и государства в целом. Ограниченность государственного регулирования, коррупция, отсутствие возможности определить ориентиры и приоритеты развития ведут к неконкурентоспособности предприятий. Так, по мнению Н. В. Пеньшина и В. П. Бычкова [7], цели и тенденции развития региона должны быть созвучны с системой государственного управления. Поэтому необходимо отметить, что государственная поддержка в создании интегрированной информационной системы предприятий необходима. Так, в работе А. Д.Хмельницкого [8] еще в 2006 г. была предложена схема управления хозяйственными связями на региональном (городском) рынке автотранспортных услуг.
Критический анализ имеющихся в литературе, экономической и управленческой практике подходов к решению проблемы
Анализируя научные публикации, посвященные вопросам оценки потенциала предприятия [9, с. 79-80], можно отметить, что авторы, как правило, используют три основных подхода: системный, ресурсный или результатный. Каждый из них имеет ряд недостатков, которые не позволяют при оценке потенциала предприятия опираться только на один из этих подходов.
Так, системный подход рассматривает потенциал предприятия как совокупность потенциалов его подразделений, например, производственного, маркетингового и др. Но поскольку ранее была доказана необоснованность данного подхода, используемого для определения потенциала одной и той же совокупности ресурсов, то он не может быть использован предприятиями в качестве элемента методологии формирования ресурсной стратегии.
Ресурсный подход в своей основе близок к ресурсному подходу стратегической теории фирмы, однако, как уже было сказано, часть ресурсов предприятия нельзя даже приблизительно оценить до использования. В связи с этим ресурсный подход к оценке потенциала предприятия нельзя считать единственно верным, он явно требует объединения с результатным подходом.
И, наконец, результатный подход также невозможно признать достаточным в связи с тем, что, опираясь на результаты деятельности предприятия, сложно объективно оценить его потенциал, так как достигнутые результаты не всегда бывают максимально возможными или наилучшими в отрасли, хотя и вполне удовлетворительными для какого-либо отдельного предприятия.
Таким образом, по нашему мнению, для оценки потенциала предприятия необходим именно интегральный подход. Когда должны оцениваться не
только показатели, характеризующие персонал или материально-техническую базу предприятия, но и степень их использования, наличие инноваций, финансовые результаты деятельности и т. п. К сожалению, невозможно сформулировать постоянный состав этих показателей, так как он может изменяться, поскольку на состав его ресурсов и ресурсную стратегию могут влиять многие факторы [10, с. 168].
При оценке своего потенциала предприятия должны быть ориентированы как на состояние материальных и трудовых ресурсов, так и на результаты их использования. Для объективности оценки нужны либо официально установленные и научно обоснованные показатели эталонного предприятия, либо надлежащим образом сформированная статистическая база. Тогда можно будет, получив усредненные (или эталонные) значения и сопоставив их с данными анализируемого предприятия, оценить его потенциал на объективной основе.
Однако как привлечение экспертов, так и использование статистических данных требуют времени для сбора и обработки информации, для выявления эталонных значений, а в современных условиях, как известно, иногда важнее сразу принять решение, чем дожидаться появления статистического отчета. Назрела необходимость разработки такого инструмента, который в режиме реального времени помог бы оценивать потенциал предприятия, проводить его рейтинговую оценку среди конкурентов и идентифицировать ключевые компетенции, что в целом и является этапами формирования ресурсной стратегии. К тому же это должна быть такая система, которая позволяла бы оперативно следить за изменениями показателей, входящих в состав тех, которые необходимы для оценки потенциала.
Все вышеперечисленные требования и условия сложно выполнить даже крупному предприятию, поскольку они повлекут за собой значительные временные и материальные затраты для исследования рынка. Тем более это не под силу осуществить самостоятельно предприятиям малого бизнеса, которые, как уже было отмечено, представляют в автотранспортной отрасли подавляющее большинство. Следовательно, нужна интеграция предприятий для обмена информацией и оценки своего потенциала и сопоставления возможностей каждого участника, что является для них взаимовыгодным. Именно в связи с недоработкой перечисленных организационных вопросов отсутствует методика формирования ресурсной стратегии, и она не применяется практически предприятиями. Данный недостаток требует устранения, что благоприятно скажется в целом на повышении конкурентоспособности автотранспортных предприятий.
Нами сформулированы обоснованные предложения по решению проблемы и систематизированы методы, модели, методика и направления разрешения проблемы. Прежде всего, для научного обоснования предлагаемой методики оценки потенциала предприятия проведено исследование регионального рынка автотранспортных услуг [11, с. 69]. Для чего необходимо было определить группы предприятий, имеющих схожий потенциал. Для сбора информации использованы данные, размещенные на веб-сайтах 300 предприятий, имеющих автомобильный транспорт и занимающихся перевозкой грузов в Омске и области. Большинство этих предприятий — представители малого бизнеса. В силу большой конкуренции предприятия размещают свои ресурсы в различных сферах, а не только на
транспорте. Используя данные интернет-рекламы и с < применением программного продукта БТАИБИОД, был щ проведен кластерный анализ. В результате определе- | ны четыре группы предприятий, обладающих схожим ^ составом ресурсов и реализующих свой потенциал □= в одной рыночной нише, оказывающих различные 5 услуги, состав которых практически идентичен [12, х с. 125]. 1
Подобная группировка стала возможной в резуль- 5 тате анализа состава всех видов ресурсов предприя- т тий, т. е. оценки потенциала на основе интегрального £ метода. Во внимание принимались не только сведе- > ния о персонале и материальных ресурсах (подвиж- 2 ного состава, ремонтной техники, оборудования и ¡Е т. п.), но и качественные характеристики, финансовые < результаты работы и другие показатели, косвенно 1= свидетельствующие о наличии в составе ресурсов х предприятия нематериальной составляющей. х
Эти сведения стали основой для определения рей- о тинга предприятий с помощью бенчмаркинга. С этой н целью составляется матрица, строки которой содержат основные показатели работы, ресурсы (количественные и качественные данные) предприятий, которые они рекламируют (добровольно размещают на интернет-сайтах) с целью привлечения клиентов. Из всей совокупности предприятий выбираются оптимальные показатели — формирующие эталонное предприятие. Хотя эталонное предприятие — это не обязательно самое лучшее из действующих на рынке. Это совокупность из лучших реально достигнутых или желаемых показателей. После выбора значений эталонного предприятия показатели других предприятий стандартизируются относительно него, в результате каждый из них получает свой рейтинг:
Я; = - Е, )2 +( - Е, )2 + ... + ( - Еп!)2 1
где хг, х2, ..., хп — значения анализируемых показателей, характеризующих потенциал ]-х предприятий.
Из итогов расчета следует, что чем выше рассчитанный рейтинг предприятия, тем больше отличается предприятие от эталонного и тем хуже его позиции.
После оценки потенциала, определения групп конкурирующих предприятий и расчета рейтинга каждого из них можно перейти к идентификации ключевых компетенций. В качестве инструмента в данном случае используется многофакторный сравнительный анализ. Такое «разложение» автотранспортных услуг на составляющие [13, с. 82] помогает определить, за счет использования каких ресурсов предприятие может добиваться конкурентных преимуществ. Пройдя этапы от оценки потенциала до идентификации ключевых компетенций, предприятие получает возможность определить в составе своих ресурсов стратегические и перейти к формированию ресурсной стратегии.
На этапе идентификации ключевых компетенций с помощью многофакторного сравнительного анализа необходимо опираться на мнение эксперта, которым в данном случае выступит не внешний специалист, а непосредственно руководитель предприятия. Он изнутри знает процессы функционирования и без дополнительных временных и финансовых затрат сумеет распознать стратегические ресурсы. Все, что необходимо руководителю в этом случае, — это подключение к интегрированной информационной системе, которая позволяет собрать сведения о деятельности и потенциале предприятий и выгодна всем
конкурирующим предприятиям, превращая процессы состязания в сотрудничество, а выбор решения — в коллективный процесс [14, с. 46]. Надо заметить, что при этом каждое предприятие, развивая свои стратегические ресурсы, улучшает не только потенциал, но и ситуацию на рынке, качество услуг, степень удовлетворения потребителей и может служить ориентиром для других предприятий. Объективная информация, полученная из интегрированной информационной базы данных деятельности предприятий, дает возможность подойти к процессам формирования ресурсной стратегии на объективной основе, правильно определить приоритеты развития предприятий, способствует эффективному использованию всех видов ресурсов.
Анализируя процесс управления региональной базой данных деятельности предприятий грузового автомобильного транспорта, можно сделать вывод, что она является важным условием формирования и реализации ресурсной стратегии предприятий и ее дальнейшей корректировки. Система может использоваться в сегментировании рынка и определении групп конкурирующих предприятий, поскольку предприятия малого бизнеса не могут контролировать изменения в составе потенциала нескольких сотен других предприятий [15, с. 115].
Разработка и управление подобной системой могут быть осуществлены лишь с помощью государственных органов управления на транспорте, так как решение подобных организационных вопросов является довольно сложным и затратным процессом, если попытаться его осуществить в рамках отдельного предприятия. В ходе функционирования базы данных она помогает не только в оценке потенциала предприятий и идентификации их конкурентных преимуществ, но и в обмене информацией. Это способствует в целом интеграционным процессам на транспорте и решению ряда вопросов регионального значения (например, создания в городе системы переработки и вторичного использования ресурсов транспорта — автореци-клинга). Это обеспечило бы улучшение экологической обстановки в городе, эффективное использование ресурсов, обмен опытом предприятий. Подобная система обладает и контролирующей функцией: способствует мониторингу состояния рынка, качества обслуживания потребителей и стимулирует предприятия улучшать показатели своей деятельности.
В качестве достоинства данной системы можно отметить то, что она может быть использована любым количеством участников, N > 1. Это могут быть любые предприятия транспортной отрасли, функционирующие на территории региона:
• грузовые автотранспортные предприятия или ведомственные предприятия, предоставляющие грузовые автотранспортные услуги;
• крупные предприятия (с количеством подвижного состава более 50 единиц) или индивидуальные предприниматели;
• предприятия различных отраслей (сельское хозяйство, торговля, строительство и многие другие), деятельность которых тесно связана с автомобильным транспортом и т. п.
Предлагаемая информационная система, обеспечивающая функционирование региональной базы данных деятельности предприятий транспорта, обладает необычайной гибкостью. Она построена на основе использования Интернета, позволяющего в электронной форме включать новых участников или исключать выбывающих. Благодаря гибкости система позволяет
проводить исчисления рейтинга участников в режиме реального времени, т. е. в любой момент, когда это необходимо для принятия стратегических решений, уточнять состав стратегических ресурсов, опираясь на знание ключевых компетенций и в случае необходимости корректировать ресурсную стратегию. На этой основе можно принимать решения в масштабе не только предприятий различных отраслей (в первую очередь, конечно, транспорта), но и региона.
Из приведенного нами анализа в использовании этой системы можно сделать краткие выводы, резюмирующие и отражающие основные его результаты.
Ресурсная стратегия является для предприятия средством, позволяющим за счет своего потенциала, состоящего из совокупности разнообразных ресурсов, обеспечить конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Отсутствие четкой и проработанной методологии ее формирования во многом связано с необходимостью дальнейшего развития ресурсного подхода стратегической теории фирмы, основной проблемой которого явилась сложность идентификации нематериальных ресурсов. Отчасти это зависит и от развития самого понятия «ресурсы» предприятия, а отчасти от такой особенности нематериальных ресурсов, как неосязаемость, отсутствие материально-вещественной формы, невозможность оценить до использования или только по косвенным признакам, но самое главное — это отсутствие как в теории, так и на практике самого механизма идентификации.
В данной статье для идентификации предлагается создание информационной базы данных деятельности предприятий, которая позволяет:
• оценить комплексный (совокупный) потенциал предприятия на основе использования интегрального метода, включающего как абсолютные показатели (например, количество или суммарную величину материальных ресурсов), так и относительные показатели использования ресурсов предприятия, свидетельствующие о наличии у предприятия навыков, способностей и умений использования материальных и трудовых ресурсов и организации деятельности (нематериальных ресурсов),
• определить конкурирующие группы предприятий, обладающих приблизительно равным комплексным потенциалом и потому предоставляющих своим клиентам одинаковый набор услуг. Так, в Омске и области на основе применения кластерного анализа были выявлены четыре группы предприятий, занимающихся:
♦ городскими автомобильными перевозками, уборкой снега и вывозом мусора,
♦ междугородными и международными перевозками,
♦ экспедированием и хранением груза,
♦ предоставлением услуг экспресс-почты;
♦ сформулировать специфические черты предприятий каждой группы, что позволяет выявить их ключевые компетенции и таким образом определить, за счет чего предприятие обладает определенным уровнем конкурентоспособности. В данном случае рекомендовано использовать многофакторный сравнительный анализ, благодаря которому предприятие, сравнив себя с конкурентами и определив свои ключевые компетенции, может узнать состав своих стратегических ресурсов;
♦ определить рейтинг конкурентоспособности, являющийся основанием для корректировки ресурсной стратегии, а также для уточнения состава стратегических ресурсов. Так, например, для первой группы предприятий стратегическими ресурсами являются разнообразный подвижной состав, современные системы навигации, круглосуточный режим работы и др. [11, с. 72].
Детализация автотранспортной услуги, которую рекомендуется проводить перед многофакторным сравнительным анализом, хорошо акцентирует внимание именно на выявлении тех ресурсов, которые обеспечивают конкурентное преимущество. Они могут быть связаны как с основным предназначением предприятия, так и с дополнительным сервисом или эмоциональными характеристиками услуги.
Представленные четыре этапа являются составляющими методологии ресурсной стратегии предприятия и их можно реализовать, а значит, сформировать ресурсную стратегию, только в условиях интеграции с помощью информационной базы данных деятельности предприятий отрасли.
Идентификация ключевых компетенций — это основа классификации ресурсов предприятия, позволяющая переводить их в разряд стратегических или обеспечивающих деятельность предприятия. Зная состав стратегических ресурсов, руководство предприятия может разрабатывать мероприятия по их привлечению, развитию или использованию на рациональной основе и с учетом приоритетного положения ресурсной стратегии в системе стратегических планов предприятия.
Научная и практическая значимости материала статьи с изложением рекомендаций (как и где авторские предложения могут быть использованы и что для этого нужно сделать и/или дальнейшего теоретического развития авторских идей)
Научная значимость представленных в статье методических вопросов, связанных с формированием ресурсной стратегии предприятия, заключается в аргументированном определении инструментов ее создания и реализации, а в случае необходимости и обновления. Решение этих вопросов потребовало четкого обозначения понятий «ресурсы» предприятия и их классификации, «комплексный потенциал» предприятия, а также условий, при которых формирование ресурсной стратегии с теоретической точки зрения является обоснованным.
Предложения по формированию ресурсной стратегии, сформулированные в данной статье, могут быть использованы любыми предприятиями, занимающимися перевозкой грузов и предоставляющими сопутствующие данному виду деятельности услуги, независимо от их масштаба, организационно-правовой формы или формы собственности. Она позволяет сократить количество нелегитимных перевозчиков.
В заключении отметим, что для использования ресурсной стратегии на основе представленной методологии необходимо, во-первых, создание в регионе информационной системы, которая позволяла бы в режиме реального времени аккумулировать сведения о ресурсах предприятий-участников, и, во-вторых, построение деятельности предприятий на основе развития ключевых компетенций, обусловленных индивидуальной совокупностью ресурсов каждого из них. При условии функционирования на основе развития ука-
занных компетенций предприятия могут определить <
приоритетные направления развития и обеспечить щ
тем самым конкурентные преимущества.
Литература ^
1. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция ор- ^ ганизации как объект стратегического анализа: Интернет- s портал для управленцев: [Электронный ресурс]. Режим S доступа: http://www.management.com.ua/strategy/str062. ^ html. <
2. Тамбовцев В. Л. Стратегическая теория фирмы: состоя- i= ния и возможности развития // Российский журнал ме- < неджмента. 2010. Т. 8, № 1. С. 5-40. ^
3. Клейнер Г. Б. Ресурсная теория системной организации н экономики // Российский журнал менеджмента. 2011. < Т. 9, № 3. С. 3-28. с
4. Солдатов В. Стратегическое управление экономически- ^ ми ресурсами бизнеса: [Электронный ресурс]. Режим ^ доступа: http://www.vsoldatov.com/2009/09/blog-post_901. q_ html. ш
5. Чепелева Н. Н. Исследование видов потенциала пред- h приятия // Актуальные вопросы экономики и управления российскими предприятиями: Сб. науч. тр. кафедры «Экономика и управление предприятиями». Вып. 4. Омск: СибАДИ, 2009. С. 185-190.
6. Политковская И. В., Черткова Н. В. Формирование модели оценки рыночного потенциала автотранспортного предприятия // Автотранспортное предприятие. 2005. № 12. С. 37-42.
7. Пеньшин Н. В., Бычков В. П. Государственное регулирование автотранспортной деятельности в регионе. М.: Академический проект, 2007. 192 с.
8. Хмельницкий А. Д. Организационно-экономические методы управления хозяйственными связями на рынке грузовых автотранспортных услуг: Дисс. ... д-ра экон. наук / МАДИ (ГТУ). М., 2006. 341 с.
9. Чепелева Н. Н. Исследование подходов к оценке потенциала экономических систем // Вестник СибАДИ. Вып. 4 (14). Омск: СибАДИ, 2009. С. 79-84.
10. Чепелева Н. Н. Определение факторов, влияющих на процесс формирования ресурсной стратегии грузового автотранспортного предприятия // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2011. № 1. Омск: Изд-во ОмГУ им. Ф. М. Достоевского, 2011. С. 163-169.
11. Чепелева Н. Н. Определение кластеров конкурирующих предприятий регионального рынка автотранспортных услуг // Омский научный вестник. Серия: Общество. История. Современность. 2013. № 2 (116). С. 69-72.
12. Чепелева Н. Н. Конкурентные преимущества кластеров предприятий регионального рынка автотранспортных услуг // Вестник СибАДИ. Омск: СибАДИ, 2013. № 1. С. 125-129.
13. Чепелева Н. Н. Идентификация нематериальных ресурсов грузового автотранспортного предприятия как основы конкурентных преимуществ // Вестник СибАДИ. Омск: СибАДИ, 2011. № 1 (19). С. 78-83.
14. Миллер А. Е. Интегральный подход к ресурсному регулированию взаимодействия предпринимательских структур // Управленец. 2010. № 3-4 (7-8). С. 44-51.
15. Чепелева Н. Н. Определение рейтинга грузовых автотранспортных предприятий как обязательный элемент процесса формирования ресурсной стратегии // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2011. № 4. Омск: Изд-во ОмГУ им. Ф. М. Достоевского, 2011. С. 114119.
References
1. Efremov V. S., Khanykov I. A. Klyuchevaya kompetentsiya organizatsii kak ob"ekt strategicheskogo analiza [Key competence of the organization as an object of strategic analysis]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom, 2002, no. 2. Available at: http://www.management.com.ua/strategy/ str062.html.
2. Tambovtsev V. L. Strategicheskaya teoriya firmy: sostoyaniya i vozmozhnosti razvitiya [Strategic theory of the firm: State
< and development opportunities]. Rossiyskiy zhurnal mened-^ zhmenta, 2010, vol. 8, no. 1, pp. 5-40.
:> 3. Kleyner G. B. Resursnaya teoriya sistemnoy organizatsii ^ ekonomiki [Resource theory of the systemic organization of uj economy]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta, 2011, vol. 9, 5 no. 3, pp. 3-28.
^ 4. Soldatov V. Strategic management of the economic resources of business. Available at: http://www.vsoldatov. com/2009/09/blog-post_901.html. (in Russ.). ^ 5. Chepeleva N. N. Issledovanie vidov potentsiala predpriyatiya ^ [Study of business potential types]. Aktual'nye voprosy
< ekonomiki i upravleniya rossiyskimi predpriyatiyami [Current ci Issues in Economics and Management of Russian Enterprises], ^ 2009, no. 4, pp. 185-190.
^ 6. Politkovskaya I. V., Chertkova N. V. Formirovanie modeli h- otsenki rynochnogo potentsiala avtotransportnogo predpri-
< yatiya [Formation of the estimate model of the market po-^ tential of the motor transport enterprise]. Avtotransportnoe x predpriyatie, 2005, no. 12, pp. 37-42.
^ 7. Pen'shin N. V., Bychkov V. P. Gosudarstvennoe regulirovanie cl avtotransportnoy deyatel'nosti v regione [State regulation 2 of the road transport in the region]. Moscow, Akademicheskiy proekt Publ., 2007. 192 p.
8. Khmel'nitskiy A. D. Organizatsionno-ekonomicheskie me-tody upravleniya khozyaystvennymi svyazyami na rynke gru-zovykh avtotransportnykh uslug. Dokt. ekon. nauk diss. [Organizational and economic methods of management of economic relations on the market of cargo transportation services. Dr. econ. sci. diss.]. Moscow, Moscow State Automobile and Road Technical Univ. Publ., 2006. 341 p.
9. Chepeleva N. N. Issledovanie podkhodov k otsenke potentsiala ekonomicheskikh sistem [The study of approaches to assessing the potential of economic systems]. Vestnik SibADI [Bulletin of the Siberian State Automobile and Road Academy], 2009, no. 4 (14), pp. 79-84.
10. Chepeleva N. N. Opredelenie faktorov, vliyayushchikh na protsess formirovaniya resursnoy strategii gruzovogo av-
totransportnogo predpriyatiya [Revealing factors influencing the formation of the resource strategy of a freight motor transport enterprise]. Vestnik Omskogo universiteta. Ser. "Ekonomika" [Bulletin of the Omsk University. Ser. "Economics"], 2011, no. 1, pp. 163-169.
11. Chepeleva N. N. Opredelenie klasterov konkuriruyushchikh predpriyatiy regional'nogo rynka avtotransportnykh uslug [Determining clusters of competing companies on the regional market of road transport services]. Omskiy nauchnyy Vestnik. Ser. Obshchestvo. Istoriya. Sovremennost' [Omsk Scientific Bulletin. Ser. Society. History. Modernity], 2013, no. 2 (116), pp. 69-72.
12. Chepeleva N. N. Konkurentnye preimushchestva klasterov predpriyatiy regional'nogo rynka avtotransportnykh uslug [Competitive advantages of clusters of enterprises of the regional road transport services market]. Vestnik SibADI [Bulletin of the Siberian State Automobile and Road Academy], 2013, no. 1, pp. 125-129.
13. Chepeleva N. N. Identifikatsiya nematerial'nykh resursov gruzovogo avtotransportnogo predpriyatiya kak osnovy konkurent-nykh preimushchestv [Identification of intangible resources of a freight motor transport enterprise as a basis for competitive advantage]. Vestnik SibADI [Bulletin of the Siberian State Automobile and Road Academy], 2011, no. 1 (19), pp. 78-8.3
14. Miller A. E. Integral'nyy podkhod k resursnomu regulirovani-yu vzaimodeystviya predprinimatel'skikh struktur [Integrated approach to resource management of business structures interaction]. Upravlenets [Manager], 2010, no. 3-4 (7-8), pp. 44-51.
15. Chepeleva N. N. Opredelenie reytinga gruzovykh avtotransportnykh predpriyatiy kak obyazatel'nyy element protsessa formirovaniya resursnoy strategii [Ranking the freight transport companies as a mandatory element of the process of the resource strategy formation]. Vestnik Omskogo universiteta. Ser. "Ekonomika" [Bulletin of the Omsk University. Ser. "Economics"], 2011, no. 4, pp. 114-119.
Издания СПбУУиЭ
Издательство Санкт-Петербургского университета управления и экономики ежеквартально выпускает в свет журнал «Ученые записки Санкт-Петербургского университета управления и экономики».
ISSN 2226-1400
швд ш
и экономики
В номерах журнала представлены работы и исследования сотрудников, аспирантов и студентов как Университета, так и других вузов и организаций Санкт-Петербурга, Российской Федерации, ближнего и дальнего зарубежья. В журналах опубликованы статьи, посвященные как экономическим, так и социально-правовым проблемам.
С 2013 года журнал включен в перечень рецензируемых научных журналов Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ.
Существенно расширен состав редакционного совета и редакционной коллегии журнала, что, несомненно, сказывается на качестве публикуемых материалов. К публикации принимаются прошедшие отбор научной редакцией статьи, рассматривающие наиболее актуальные проблемы основных аспектов жизни современного общества — экономической теории и практики, правоведения, социологии и управления.
Территория распространения издания увеличена с регионального масштаба до общефедерального. Журнал зарегистрирован в Международном центре ISSN, расположенном в Париже и функционирующем при поддержке ЮНЕСКО, где ему присвоен международный стандартный серийный номер (International Standard Serial Numbering — ISSN) 2075-4515.
Содержание и оформление «Ученых записок СПбУУиЭ» приведены в соответствие с требованиями Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ. Согласно указанным положениям и современному формату научных периодических изданий все размещаемые в журнале статьи сопровождаются аннотациями, ключевыми словами, контактными данными авторов и переводом этих сведений на английский язык. Публикации в электронном виде размещаются на интегрированном научном информационном ресурсе российской зоны сети Интернет — в базе Научной электронной библиотеки (НЭБ) Российского фонда фундаментальных исследований. Теперь материалы «Ученых записок СПбУУиЭ» включаются в Российский индекс научного цитирования (РИНЦ) — базу данных, содержащую библиографическую информацию, извлеченную из текста статей, а также пристатейные ссылки, доступную в Интернете по адресу Научной электронной библиотеки http://www.elibrary.ru.
2013 ВЫПиСИ 1(41]
По вопросам публикации просьба обращаться по телефону: (812) 448-82-50.
Подписка принимается во всех отделениях связи. Индекс в каталогах: «Пресса России» — 82147, ОАО «Роспечать» — 32773, ООО «Северо-Западное Агентство „Прессинформ"» — 29969. Принимается также редакционная подписка на издание: телефон: (812) 363-11-69, [email protected].
