CC BY
298
УДК 331.108:339.9 Тетяна Вiкторiвна Кузнецова,
канд. екон. наук, доцент Нацюнальний авиацшнний ушверситет, Ки!в
МЕТОДИЧН1 П1ДХОДИ ДО ФОРМУВАННЯ КАДРОВО1 ПОЛ1ТИКИ ЕКСПОРТООР1еНТОВАНИХ П1ДПРИСМСТВ З УРАХУВАННЯМ М1ЖНАРОДНОГО ДОСВ1ДУ
У рамках сучасного тдходу до управлшня людськими ресурсами на експортоор1ентованих шдприемствах
персонал розглядаеться як найбшьш дорогий ресурс компани, а розвиток потенщалу пращвниюв стае важливою стратепчною метою для досягнення ефективно! д1яльност1 тдприемств узагаль Персонал
експортоор1ентованого шдприемства е об'ектом загально! корпоративно!' стратеги й швестицш, фактором конкурентно! переваги.
Найважлив1ш1 цш кадрово! пол1тики полягають у забезпеченш оптимального балансу чисельносп та складу персоналу вщповщно до мшливих потреб самого шдприемства, вимог законодавства i стану ринку пращ, а також в оргашзаци ефективного його використання. Сучасний шдхвд до управлшня персоналом експортоор1ентованого шдприемства
передбачае не тшьки «ф1зичне» управлшня i перемщення сшвроб^ниюв, але й включае певну систему нематер1альних фактор1в мотиваци, просування i професшного зростання, що вщбивае пiдхiд до персоналу як до одного з найважливших факторiв виробництва. Тобто кадрова стратепя нематерiальноl мотиваци також входить у загальну систему управлiння людськими ресурсами.
Значний внесок у розвиток методологи формування кадрово! пол^ики пiдприемств внесли I. Ансофф, П. Друкер, Ф. Котлер,
A. Томпсон, О. Вiханський, В. Оберемчук, Р. Фатхутдiнов та шшь
Дослiдженнями проблем розвитку шновацшно! кадрово! дiяльностi також займалися видатш зарубiжнi та вiтчизнянi вченi: Б. Санто, Б. Твюс, В. Архангельский,
B. Гунш, С. 1льенкова, I. Крилова,
C. 1лляшенко, I. Гурков, В. Семиноженко. Особлива увага у працях цих авторiв придiлена проблемам ефективного вщтворення iнновацiй та мехашзмам
формування iнновацiйних стратегiй кадрово! пол^ики пiдприемств. Однак цi дослiдження не е завершеними, бо не враховують специфшу зовнiшньоекономiчно!'
(експортоорiентовано!') дiяльностi
пiдприемств, що свщчить про доцiльнiсть продовження дослщжень даного
спрямування.
Мета статтi - дослщити окремi складовi зовнiшньоекономiчно! дiяльностi вiтчизняних та iноземних пiдприемств, проаналiзувати досвiд транснацiональних корпорацiй та сформулювати методичнi пiдходи до втiлення цього мiжнародного досвiду у формування кадрово! пол^ики експортоорiентованих пiдприемств Укра!ни.
Кадрова пол^ика, що зумовлена певною фiлософiею i принципами, реалiзованими керiвництвом вщносно людських ресурсiв пiдприемства, е одшею з найважливiших зi складових частин стратеги оргашзаци. Вона в цшому визначае прюритети пiдприемства у сферi управлiння персоналом. Сформульованi цiлi кадрово! пол^ики реалiзуються за допомогою конкретних кадрових стратегiй пiдприемств (наприклад, стратеги добору та найму персоналу, стратеги мотиваци персоналу).
Щд час аналiзу та вибору можливих варiантiв кадрово! пол^ики
експортоорiентованими пiдприемствами е доцшьним використовувати свiтовий досвiд. З щею метою автором проведено аналiз роботи транснацюнальних корпорацiй, оскiльки можна стверджувати, що саме ТНК найбiльш ефективно використовують наявний людський капiтал у сво!й мiжнароднiй дiяльностi.
Вибiр кадрово! стратеги
транснацюнальною корпорацiею включае вибiр конкретних засобiв, за допомогою яких компашя збираеться вирiшувати задачi i досягати мети, поставлено! загальною пол^икою корпорацi!. Тобто розробка
© Т.В. Кузнецова, 2012
кадрових стратегш
корпораци полягае у визначенш довгострокового напрямку розвитку певних систем управлшня персоналом, якi спрямованi на досягнення цiлей, обумовлених кадровою пол^икою корпораци в тiй чи шшш кра1ш.
Вже при аналiзi внутршнього середовища корпораци, при опрацюваннi довгостроково! стратеги, кадровим аспектам придiляеться велика увага з анатзом органiзацiйних, виробничих, фiнансових та iнших аспектiв дiяльностi корпораци. Аналiзуються всi фактори руху кадрiв - вiд
!х найму, навчання i просування до оцшки результатiв !х працi й мотиваци.
Ефективна полiтика управлiння персоналом прямо впливае на устшну реалiзацiю стратеги тдприемства i основним при цьому е добiр кадрiв.
При реатзаци цiлей кадрово1 полiтики корпораци застосовують певнi кадровi стратеги: формування кадрового складу корпораци, пiдтримку працездатностi персоналу, оптимiзацiю кадрового потенцiалу тощо.
Рiвнi усвiдомленостi кадрових стратегiй представленi в табл. 1.
Таблиця 1
Рниа усв1домленост1 кадрових стратегт *_
Види стратегш Характеристика дiяльностi
Пасивна Керiвництво корпораци не мае виражено1 пол^ики вiдносно персоналу, кадрова робота зводиться до рутинного функщонування, характерна вщсутшсть кадрового планування, засобiв оцiнки персоналу
Реактивна Основний контроль здшснюеться за можливими негативними процесами, пов'язаними з персоналом, для цього здшснюеться мошторинг висококвалiфiкованоl робочо1 сили i мотиваци персоналу
Превентивна Керiвництво корпораци мае обrрунтованi прогнози розвитку ситуаци i ефективно вживае запобiжних заходiв
Активна Керiвництво корпораци мае не тшьки прогноз, але i засоби впливу на ситуацiю, кадрова служба здатна розробити цiльовi кадровi програми i здiйснювати регулярний мошторинг ситуаци, коригувати виконання програм вщповщно до параметрiв зовнiшнього та внутршнього середовища
Ращональна Керiвництво мае обгрунтований прогноз розвитку ситуаци i мае у своему розпорядженш засоби впливу на не1. Кадрова служба пiдприемства володiе не тiльки засобами дiагностики персоналу, але i методами прогнозування кадровое' ситуаци на середньостроковий i довгостроковий перюди, а програма розвитку корпораци мютить рiзнi за часом прогнози потреби в кадрах. Ращональна кадрова пол^ика дозволяе реалiзувати стратеги управлшня персоналом з урахуванням здiйснення декшькох проектiв чи напрямкiв д> яльносп, а також використовувати необхiдних фахiвцiв для максимально ефективного вирiшення задач на визначенш стади реалiзацil проекту. Така пол^ика, до речi, дозволяе планувати довгострокову кар'еру для персоналу
Авантюристична Мае мюце тод^ коли в керiвництва немае обгрунтованого прогнозу розвитку ситуаци, але воно прагне впливати на не1. Кадрова служба в такому разi теж не мае засобiв прогнозування кадрово1 ситуаци i дiагностики персоналу. Робота з персоналом будуеться на емоцшному уявленнi про цш роботи з персоналом. (Така пол^ика була властива першим шоземним компанiям, що приходили на ще нерозвинений, незрозумiлий, загадковий для них украшський ринок. Зараз превалюють корпораци з ращональною кадровою полiтикою, як можуть ефективно конкурувати на украшському ринку)
* Класифжовано автором.
Усi кадровi стратегi! е взаемозалежними i впливають значною мiрою на ефектившсть дiяльностi корпорацi!.
Вибрана стратегiя може стати важливою умовою функщонування транснацюнальних корпорацш.
За ступенем вiдкритостi корпораци стосовно зовнiшнього середовища при формуванш кадрового складу (орiентацiя на внутршш чи зовнiшнi джерела кадрiв) можна видшити два види кадрово! пол^ики: вiдкриту та закриту [3], як представлено в табл. 2.
Таблиця 2
Пор1внялът характеристики в1дкритог та закритог
_кадрових пол1тик [3]_
Кадровий процес Тип кадрово! полiтики
Вiдкрита Закрита
Набiр персоналу Висока конкуренщя на ринку працi Дефiцит робочо! сили
Адаптацiя персоналу Швидке включення до конкурентних вiдносин, впровадження нових для органiзацi! пiдходiв, запропонованих новачками Ефективна адаптащя за рахунок шституту наставникiв, високо! едностi команди, включення до традицшних пiдходiв
Навчання та розвиток персоналу Часто проводиться в зовшшшх центрах, сприяе запозиченню нового досвiду Часто проводиться у внутрiшньокорпоративних центрах, сприяе формуванню единого погляду, дотриманню едино! технологи, адаптовано до специфши роботи оргашзаци
Просування персоналу Можливiсть зростання ускладнена за рахунок постiйного припливу нових кадрiв, але ймовiрне швидке кар'ерне зростання за рахунок високо! мобшьносп кадрiв Перевага при призначенш на вищi посади вiддаеться заслуженим спiвробiтникам компанi!, проводиться планування кар'ери
Мотиващя та стимулюванн я Перевага вiддаеться стимулюванню пращ, перш за все матерiальному Перевага вщдаеться нематерiальнiй мотивацi!: задоволення потреб у стабiльностi, безпецi, сощальному визнаннi та захистi
Впровадженн я шновацш Постшний iнновацiйний вплив з боку нових сшвроб^ниюв Iнновацiйна поведшка або спецiально iнiцiюеться, або е наслщком усвiдомлення робiтником едностi з тдприемством
На думку автора, негативш умови пращ повинш компенсуватися рiзним набором позитивних мотиваторiв, у тому чи^ й опосередкованих (непрямих). Наприклад, робота в устшному престижному колективi (провiднiй компани) може стати додатковим мотиватором. Ним може бути i стиль керiвництва, який грунтуеться на максимальному використанш досвiду кожного спiвробiтника, забезпеченнi взаемоди членiв групи й одержаннi шформаци про працiвникiв, що сприяе формуванню цшей i задач кадрово! полггики.
Варто видiлити i вмiти використати найбшьш популярш методи визначення прямо! й опосередковано! мотивацi!.
При цьому бажано зважити на необхiднiсть доцшьного поеднання iнтересiв справи - бiзнесу, виробництва з принципом справедливостi стосовно людини. Реалiзацiя планування використання персоналу повинна забезпечити оптимальний стушнь
задоволеностi працiвникiв сво!м статусом, становищем з урахуванням !х здiбностей, стажу, вмшь, вимог та мотивацi!.
Результати ддачих взаемозв'язюв у плануваннi потреби персоналу наведет в табл. 3.
При визначенш мюця роботи у процес планування використання кадрiв у будь-якш сферi дiяльностi поряд iз врахуванням квалiфiкацiйних ознак варто брати до уваги також психiчнi i фiзичнi навантаження на людину на тому чи шшому робочому мющ,
1х вiдповiднiсть можливостям людини, прийнято1 на роботу (за допомогою тако1 конкретизаци використання робочо1 сили можна уникнути завищення чи заниження вимог до пращвниюв, а тому потреби у замщенш кадрiв через причини, не зумовлеш економiчними результатами роботи тдприемства).
Дгючг взаемозв Язки у плануванм потреби персоналу [2]
Таблиця 3
Фактори | 1хнш вплив || Методи визначення
1. Фактори, що юнують поза тдприемством (зовнiшнi)
Змiна кон'юнктури Збутовi можливостi пiдприемства Собiвартiсть Аналiз тенденцiй, оцшка
Змiна структури ринку Аналiз ринку
Конкурентнi вщносини Аналiз становища на ринку
Данi, обумовленi економiчною полiтикою Аналiз економiчностi даних процесiв
Тарифна угода Прогноз наслiдкiв, аналiз прийнятих угод
2. Фактори, iснуючi на шдприемсти (внутрiшнi)
Запланований обсяг збуту Кiлькiснi i якiснi потреби в кадрах (новий попит чи знижений попит) Прийняття шдприемницьких рi-шень вiдповiдно до оцшки фак-торiв, перерахованих у пункп 1
Технiка, технолопя, органiзацiя виробництва i працi Чисельшсть необхщного персоналу Обсяг i яюсть готово1 продукц^ Показники на основi емшрич-них даних органiзацiйного характеру i науки про працю
Плиншсть кадрiв Додаткова потреба у пращвниках для замiни вибулих Облiк збитюв
Просто1 Нерацюнальне використання персоналу Скорочення обсягу виробництва Визначення частки плинностi кадрiв i просто1в
Стратегiя профспiлки Кадрова пол^ика Переговори
Особливi проблеми у плануванш використання кадрiв виникають при забезпеченш зайнятостi таких груп працюючих, як молодь, л^ш працiвники i люди з обмеженими фiзичними та психiчними можливостями. Цi категори працiвникiв особливо важливо
використовувати вщповщно до 1хньо1 квалiфiкацil та можливостей i без шкоди для виробництва, бо приватний власник не
схильний перетворювати свою прибуткову справу.
В iдеалi тдприемство, що займаеться експортною дiяльнiстю, складае плани кадрового забезпечення на кожний iз цих перiодiв. Табл. 4 мютить головш фактори, якi впливають на кожний iз перiодiв кадрового планування оргашзаци.
Фактори, що впливають на часов7 рамки кадрового планування [3]
Таблиця 4
Фактор прогнозу Короткострокове планування (0-2 року) Середньострокове планування (2-5 роюв) Довгострокове планування (бiльш 5 роюв)
Попит Виправдана зайня-тють, включаючи зростання, змiни й об^) Потреби виводяться з ресурсiв i планiв У деяких органiзацiях аналогiчно середньостро-ковому, в iнших -методом експертних ощнок
Пропозищя Перепис службовцiв без очшуваних втрат плюс можливi пiд-тримки залежних груп Вакансil персоналу очiкуються виходячи з конкретних даних про шдвищення продуктивностi, похiдних iз планiв розвитку Управлiнськi сподiвання на змiни ддачих характеристик i майбутнi можливостi персоналу
Мережа потреб Кшьюсть i види необхiдного персоналу Кшькосп, види, данi i рiвнi потреб Управлшсью очiкування майбутнiх умов, яю впливають на безпосе-редне рiшення
Виходячи з того, що на територп Украши з'являються все новi й новi фши iноземних мiжнародних корпорацш, якi можуть служити прикладом для експортоорiентованих пiдприемств будь-яко1 промисловоси, то автор звертае увагу ще й на те, що при формуванш колективiв цих фiлiй дуже важливим е врахування такого немаловажного фактора, як нащональна приналежнiсть персоналу.
Культурш, економiчнi, соцiальнi й пол^ичш розходження мiж етнiчними групами значно впливають на формування стилiв менеджменту, адаптащю виробництва i збуту в приймаючш кра1ш, вiдносини з мюцевим персоналом, що позначаеться на продуктивносп працi i кiнцевому прибутку тдприемства.
Тому варто особливо зупинитися на цьому питанш i розглянути особливост дiяльностi мiжнародного менеджменту в фшях транснацiональних корпорацiй з метою використання цього досвщу експортоорiетованими пiдприемствами
Украши.
Використання за кордоном
квалiфiкованого персоналу свое1 кра1ни (у материнськш компани) i свое1 нащональносп, з одного боку, надiйнiше для ефективно1 дiяльностi пiдприемства, тому що персонал краще знае особливост пращ «свое1» (за нацiональною ознакою) компани, легше знаходить загальну мову з керiвною ланкою. Проте, це не завжди доцiльно й економiчно випдно. Крiм того, фахiвцi
приймаючо1 краши володiють цiлою гамою переваг: вони краще знають специфшу свого нащонального ринку, особливостi смакiв та потреб споживачiв, легше налагоджують стосунки iз регiональними та ценральними урядовими оргашзащями. Цим вони допомагають iноземнiй компани швидше i з меншими втратами адаптуватися до умов свое1 (приймаючо1) кра1ни. Саме цим було зумовлено (починаючи ще з 90-х роюв минулого сторiччя) зростання кiлькостi мюцевих фахiвцiв (працiвникiв iз приймаючих краш) навiть у вищiй управлiнськiй ланщ мiжнародних корпорацiй як в усьому свт, так i на територп Украши.
1снуе застереження: iноземнi менеджери транснащональних корпорацiй можуть зiштовхнутися з певними культурними проблемами, пов'язаними з нащональними особливостями приймаючих кра1н, наприклад, з комунiкацiйними бар'ерами у ствробгтництш, з рiзними стилями управлiння, з рiзницею в стилях постановки проблем та прийняття рiшень, а також з вщмшностями в сощально-культурному розвитку персоналу i, нарештi, у мотивацшних схемах спiвробiтникiв [4]. Наприклад, для пращвниюв кра1н перехiдного типу властивi прiоритет матерiальних потреб i потреб у безпецi (пов'язаних iз загальним рiвнем життя та матерiального добробуту). У той час як у промислово розвинутих кранах фактором мотиваци персоналу бшьшою мiрою е можливють саморозвитку,
caмовдоcконaлeння, доcягнeння оcобиcтиx цiлeй тощо.
№рщко cпоcтepiгaeтьcя нaвiть подiл коpпоpaтивноï культури штаб-квартири i коpпоpaтивноï культури фшш
тpaнcнaцiонaльноï коpпоpaцiï. Причина цього явища - глибокi кyльтypнi, eтнiчнi, peлiгiйнi pозxоджeння мiж крашами.
Для iнcтpyмeнтiв формування та розвитку коpпоpaтивноï культури
пiдпpиeмcтвa xapaктepнi як звичaйнi для вeликиx компaнiй зacоби, так i cпeцифiчнi iнcтpyмeнти, xapaктepнi caмe для мiжнapодного бiзнecy: цe i гашьте навчання cпiвpобiтникiв коpпоpaцiï з piзниx нaцiонaльниx культур, pотaцiя cepeд кepiвництвa, cтвоpeння офiцiйноï cиcтeми комyнiкaцiй корпораци, cиcтeми
нeфоpмaльного cпiлкyвaння, а також cтвоpeння yнiвepcaльноï знaково-cимволiчноï cиcтeми корпораци (нaймeнyвaння, знаки, cиcтeмa фipмовоï iдeнтифiкaцiï). Вci цi зaxоди отрияють змщжнню i взaeмопpоникнeнню зaгaльноï коpпоpaтивноï культури в yci ïx вiддiлeння i фши.
Що cтоcyeтьcя мicцeвиx звича1в, cycпiльниx вiдноcин, cмaкiв cпоживaчiв пpиймaючоï краши, вони визнaчaютьcя yнiкaльним для кожноï краши cполyчeнням нaцiонaльниx оcобливоcтeй, якi включають культуру, пcиxологiю, тeмпepaмeнт житeлiв циx краш. Цi нацюнальш оcобливоcтi, бeзcyмнiвно, накладають вiдбиток на стиль мeнeджмeнтy тpaнcнaцiонaльноï коpпоpaцiï в кожнш, окpeмо взятiй кpaïнi. Для ycпiшноï aдaптaцiï коpпоpaцiï до нaцiонaльниx умов нeобxiдний доcить тривалий та трудомюткий пpоцec вивчeння оcобливоcтeй краши, оcобливоcтeй вeдeння бiзнecy, виpобничиx в^но^н, вeдeння пepeговоpiв, вiдношeння до шршналу та уваги до його мотиваци.
Поeднaння в колeктивi пpeдcтaвникiв piзниx культур cтимyлюe пiдвищeння eфeктивноcтi робгг, збiльшye здaтнicть до розв'язання задач та прийняття piшeнь, тому що багатонацюнальний колeктив дозволяe глянути на пpоблeмy шиpшe з piзниx точок зору. I тому peзyльтaт можe вмявшая нecтaндapтним й бiльш оптимальним. Сполyчeння пpeдcтaвникiв piзниx культур дозволяe з мaкcимaльною коpиcнicтю викоpиcтовyвaти вш позитивнi cтоpони
кожного нaцiонaльного xapa^repy. Вce цe можe cлyжити яотравим зразком для формування piзнокyльтypного колeктивy конкypeнтоcпpоможного eкcпоpтооpieнтовaного пiдпpиeмcтвa
Украши.
Оcобливоcтi нaцiонaльниx культур piзниx краш, cпeцифiчнi оcобливоcтi культур piзниx типiв оргашзацш впливають на peaлiзaцiю пpоцeciв управлшня шротналом. Як вжe було отазано, для cтpaтeгiï yпpaвлiння пepcонaлом, пов'язaноï з ототожнeнням компaнiï зi cвоïми cпiвpобiтникaми, викоpиcтовyютьcя piзнi мeтоди - зокpeмa довiчного найму (японcький стиль), cиcтeмa виробничого cтaжy, на якш бaзyeтьcя й оплата пpaцi. Прюригет при нaймi на кepiвнi поcaди вiддaeтьcя cвоïм cпiвpобiтникaм, бо людина, яка пpeтeндye на таку поcaдy, мae доcвiд роботи в цш фipмi, знae компaнiю «зcepeдини». Цьому в^ому (доcвiд) нaвчитиcя у будь-якш оcвiтнiй cиcтeмi -нeможливо.
Тобто пpоцec yпpaвлiння пepcонaлом у бaгaтонaцiонaльниx тpaнcнaцiонaльниx
коpпоpaцiяx i пpeдcтaвництвax фшш eфeктивно cполyчae оcобливоcтi
нaцiонaльниx культур, cтимyлюe
cпiвpобiтництво кepiвникiв та шршналу. Цe вимaгae толepaнтноcтi i гнучкост! у пpийняттi iншиx культур, вщкритост! iншим культурам, можливоcтi eфeктивного виpiшeння пpоблeм, якi виникають чepeз нацюнальш оcобливоcтi. Автор ввaжae за нeобxiднe вмiти визначати, якi мeтоди управлшня шршналом eфeктивнi caмe в дaниx yмовax культурного cepeдовищa.
Робота багатонацюнального колeктивy iнозeмноï фiлiï можe стати й джepeлом piзниx ycклaднeнь. He завжди знання можуть бути у повному обcязi пepeдaнi вcepeдинi команди. Ha piзниx eтaпax розробок можуть виникати жпорозумшня, конфлiкти. Цe гагатовно познaчaeтьcя на взaeмодiï та моральному ктмат вcepeдинi колeктивy, що знижye й eфeктивнicть пpоцecy cпiвpобiтництвa. I вщ коpпоpaцiï, i вiд кepiвникa фiлiï зaлeжить бeзпомилковe формування багатонацюнального колeктивy, тому що вжe давно вcтaновлeний зв'язок мiж
сильною командою й ефективною дiяльнiстю Bciei' компани.
Беручи участь у процес обмшу робочою силою на ринках рiзних кра!н, транснацiональнi корпораци сприяють процесу формування мiжнародного ринку пращ, у тому чи^ i в сферi зовнiшньоекономiчних вiдносин.
Останнiм часом стало популярним навчання по шдвищенню квалiфiкащi за програмами МВА (Master of Business Administration, Мапстр бiзнес-
адмiнiстрyвання) в украшських навчальних центрах, оскшьки !х програми погодженi з шоземними навчальними центрами та методиками викладання.
Як вже було вщзначено, i самi корпорацii проводять рiзнi програми навчання для сво!х украшських спiвробiтникiв. Прюритетними формами навчання персоналу спiвробiтникiв цих шдприемств е iноземнi навчальнi заклади та методи, засноваш на зарyбiжномy досвiдi викладання, на вiдповiднiй техшчнш базi та ix викладачiв. В украшських навчальних бiзнес-центраx ранiш заняття проводилися виключно iноземними фаxiвцями, тепер викладають вже й yкраiнськi фаxiвцi, тому що рiвень пiдготовки сшввтизниюв виявився досить високим. Багато шоземних корпорацiй мають в Украiнi власш навчальнi центри для спiвробiтникiв, яю вiддають перевагу навчанню персоналу вщповщно до сво!х вимог. Щоб щ вимоги стали зрозyмiлими, вкрай необидно спочатку дослщити кращий досвiд цих транснащональних корпорацiй, а потiм диференцшовано застосувати все краще до свое! практично! дiяльностi на експортоорiентованиx тдприемствах
Укра!ни з орiентиром на усшх в умовах украшсько! дiйсностi, укра!нського менталiтетy, украшських можливостей.
Пропонуеться розглянути цю проблему поетапно, вiдповiдно до технологш формування кадрового потенцiалy саме для пояснення досвiдy yспiшностi
експортоорiентованиx (у майбутньому, можливо, транснацiональниx) шдприемств Украши на конкурентному св^овому ринку. Почнемо з досвщу найму персоналу.
Дiяльнiсть транснацiональних
корпорацiй та ïx фiлiй з найму персоналу на територп Украши ютотно вiдрiзняeться один вщ одного. Корпорацiï дотримуються рiзниx стратегiй. Залежить це i вщ ступеня присутностi корпорацiï на украшському ринку, вiд передбачуваних перспектив корпораци, вщ суб'eктивноï оцiнки потенцiалу украшських кандидаив.
Наприклад, деякi транснацiональнi корпораци, яю давно присутнi в Украш, пiдготували для себе i вщповщне джерело поповнення персоналу - це своерщш «парники», у яких «вирощують» 3i студентiв, що подають надiю, професiоналiв для роботи у сво]х корпорацiяx.
Така стратегiя «вирощування» персоналу характерна для транснацiональниx корпорацш, пов'язаних, зокрема, з шформацшними технолопями. Все нижчевикладене стосуеться
транснацiональниx корпорацш, яю можуть служити яскравими прикладами для успiшностi та конкурентоздатност експортоорiентованиx пiдприемств Украïни.
Наприклад: корпоращя 1нтел (Intel) заснована в 1968 р. i здшснюе свою дiяльнiсть по всiй земнiй кулi. ïï основнi виробничi потужностi розташованi в Америщ, Gвропi, Азiатсько-
Тихоокеанському регюш, на Близькому Сxодi i в Африщ. На украшський ринок корпоращя прийшла у 1991 р.
При доборi кандидатiв для роботи в кадровому складi корпорацiя велику увагу придшяе ïx професiоналiзму в сферi передових теxнологiй, високому рiвню виробничо].' й управлiнськоï культури.
Кращим засобом пошуку гiдниx кандидатiв для корпораци стала реалiзацiя академiчниx програм, що передбачають фiнансування дослiдницькиx проектiв у сферi математичного моделювання обчислювальних процешв. Для цiеï програми вiдбираються науковi колективи i проекти, якi вiдрiзняються новизною i збiгаються з поглядами 1нтел на розвиток сучасних шформацшних теxнологiй. ïм видiляються гранти на проведення подальших дослiджень.
Таким чином, за допомогою проведення академiчниx програм корпорацiя
одержала можливють брати участь у реалiзацiï перспективних наукових npoeKTiB у свош сферi, користатися результатами розробок, а також залучати до роботи найбшьш здiбних випускникiв, даючи престижнi робочi мiсця й одержуючи талановитих сшвроб^ниюв в обмiн на iнформацiйну та фшансову пiдтримку. З моменту початку реалiзацiï цих програм 1нтел на територи СНД i Балтiï до них приедналися 7 провiдних ВНЗ Украши i СНД, у тому чи^ Московський державний ушверситет, Нащональний унiверситет iм. Шевченка, Киево-Могилянська академiя, НТУ «Кшвська полтехшка», КНЕУ, НАУ, МАУП i деякi середнi навчальш заклади.
Оснащуючи комп'ютернi лабораторiï у ВНЗ i загальноосв^шх школах сучасними ПК, фiнансуючи науковi проекти, корпоращя шукае талановитих студентiв i готуе з них для себе вже знайомих з новими технолопями спiвробiтникiв.
Що стосуеться стратегiï у сферi найму сшвроб^ниюв на керiвнi посади, то корпоращя дотримуеться стратеги найму i просування мюцевого персоналу на посади менеджерiв у Бiлорусi, Болгарiï, Молдов^ Украïнi i крашах Балтiï.
1нша корпорацiя на украшському ринку IT - Майкрософт (Microsoft). Заснована в 1975 р., у даний час е провщною св^овою корпоращею, яка спецiалiзуеться на виробництвi програмного забезпечення. Представництво корпорацiï в Украïнi було вщкрито в 1997 р. У кшвському представництвi Майкрософт працюе бшьш 90 чоловiк [1].
Вiдмiнна риса стратеги Майкрософт iз добору персоналу, як це декларуе сама корпоращя, - здатнють приводити потрiбних людей на тдприемство. Для досягнення ще1' мети за кордоном було створено систему пошуку на посади програмiстiв кращих випускникiв коледж1в зi здiбностями виршувати проблеми в жорстких умовах. Але на вищi управлiнськi посади, проте, корпорацiя запрошуе людей зi значним досвщом роботи у промисловостi.
Ця корпорацiя пiдтримуе дослiдницькi органiзацiï, надае 1'м iнформацiйну i технiчну пiдтримку. Пiдтримка полягае у передачi книг до наукових бiблiотек, передачi прог-
рамного забезпечення, фшансовш пiдтримцi наукових конференщй з iнформатики, наданнi украшським вченим iнформацiï про останнi науковi дослiдження. Загальна сума iнвестицiй Microsoft в Украш у цiй сферi склала близько 400 тис. дол. США [1].
Ця корпоращя також робить ставку на розвиток сшвроб^ництва з провщними вищими навчальними закладами Украши: ушверситетами i технiчними шститутами. Пiдтримка здiйснюеться в декiлькох напрямках: надаеться устаткування i програмне забезпечення (наприклад, для факультету прикладно1' iнформатики НУ iм. Шевченка), проводяться спiльнi розробки програмного забезпечення, сприяючи, бiльш ефективному навчанню студеипв новим технологiям на базi програмних продуктiв Microsoft, що, без сумшву, впливае на подальший вибiр студенев у професiйнiй сферi.
Корпорацiя також шдтримуе по1'здки украшських студентiв на щорiчний студентський командний чемпiонат св^у з програмування, що е найбшьш престижним у комп'ютерному спiвтовариствi
штелектуальним змаганням молодих програмiстiв. Цей чемтонат найбiльшi комп'ютернi фiрми розглядають як джерело молодих висококвалiфiкованих
спiвробiтникiв.
Наступна транснащональна
корпорацiя- Ксерокс (Xerox). У даний час штат корпораци нараховуе близько 130 000 чоловш, половина з них працюе на територи США, i тдприемство обслуговуе замовниюв у 56 крашах св^у [3]. На украшському ринку корпоращя Ксерокс присутня вже бiльш 38 роюв: представництво фiрми в Киевi вiдкрилося в 1974 р. А в 1979 р. у Киевi був вщкритий Навчальний центр компани Ксерокс для навчання спiвробiтникiв представництв, у якому щорiчно проходять навчання кшька тисяч чоловiк за програмами для техшчних фахiвцiв i керiвникiв.
Присутнiсть в Украïнi представництва завжди мало для корпорацiï стратегiчне значення, а 38^чний досвiд роботи на украшському ринку допомш працювати й у складних економiчних умовах. Це i е показовим для експортоорiентованих
шдприемств Укра!ни у планi формування конкурентоздатносп та стабiльноi yспiшностi.
Особливiсть глобальное' кадровоi стратегii корпорацii Ксерокс полягае у призначенш мiсцевиx менеджерiв для управлшня представництвами корпорацii, що, як правило, приводить до активiзацii дiяльностi вiддiлення. Для iноземного керiвника iнодi занадто складно правильно оцiнити те, що дiеться в Украiнi, тому потрiбнi люди, здатнi сполучити захщний стиль yправлiння, культуру менеджменту i розyмiння yкраiнськоi дiйсностi.
Стратегii набору молодих фаивщв з вищих навчальних закладiв дотримуеться i корпорацiя Проктер энд Гэмбл (Procter & Gamble), офщшне представництво яко! було вщкрито в Киевi у 1991 р.
Мета корпораци - «залучати на роботу найкращих фаxiвцiв у свт». Принцип компанii - «пращвники «Procter & Gamble» завжди будуть нашим головним надбанням» [1]. Основним засобом добору персоналу корпораци е набiр випускниюв i молодих фаxiвцiв, досвщ роботи яких не мае для корпораци принципового значення. Корпоращя дотримуеться стратеги просування фаxiвцiв iзсередини, тому не добирае людей на позици менеджерiв середньоi ланки i вищого керiвництва, а лише на низову ланку. Вс новобранцi тут починають зi стартових позицiй, навiть фаxiвцi зi ступенем МВА.
При наборi випyскникiв враховуються особистi якостi, рiзний досвiд (у тому числi досвщ академiчний), прагнення людини до розвитку. Корпоращя також приймае на роботу студешгв старших куршв, надаючи на перюд здачi iспитiв вiдпyсткy.
Корпоращя пропонуе при доборi кандидатiв тест - problem solving test - на здатшсть кандидата швидко й правильно знаходити виршення великоi кшькосп задач (чим щодня займаються сшвроб^ники корпорацii) [3].
У корпорацii працюють сшвроб^ники, якi закiнчили рiзнi ушверситети Украiни. Корпорацiя також проводить презентаци у
великих ВНЗ краiни. Таким чином, основна маса сшвроб^ниюв корпораци приходить до тдприемства через Дш кар'ери та презентацii у ВНЗ, також через 1нтернет, а в регюнах -через кадровi агентства.
Кандидати зi ступенем МВА теж звертаються до корпораци, у них е можливють швидко проявити себе з позитивно! сторони, використовуючи вже наявш знання й навички. У цьому випадку е велика iмовiрнiсть !х швидкого кар'ерного зростання та скорочення перюду часу роботи на початковому рiвнi. Керiвництво ж корпораци на европейському рiвнi обов'язково мае стушнь МВА.
Таким чином, корпоращя намагаеться максимально використовувати потенцiал молодих фах1вщв на yкраiнськомy ринку, влаштовуючи презентацii у ВНЗ i надаючи перевагу молодим сшвроб^никам.
Певний щкавий досвiд мае корпорацiя Фiлiпс (Philips Consumer Electronics), яка присутня на укра!нському ринку з 1994 р. Укра!нський пiдроздiл корпорацii вперше одержав самостшшсть (ранiше вiн фyнкцiонyвав у рамках схщноевропейського пiдроздiлy).
В умовах дшового середовища, що швидко змшюеться, в Украiнi ще рано говорити про те, як оргашзацшш структури виявляються бiльш ефективними:
оргашзоваш за сталим iерарxiчним принципом чи ri, що самоорганiзyються, мають велику самостшшсть. Важливi тiльки двi складовк людський фактор та ефективна, з погляду витрат, структура, яка розвиваеться вщповщно до розвитку ринку.
Для контролю структури, яка швидко розвиваеться й адаптуеться в умовах украшського ринку, автор пропонуе придшяти величезну увагу становленню ефективноi кадровоi пол^ики
експортоорiентованого пiдприемства
Укра!ни.
Проаналiзyвавши вищевикладене, вва-жаемо за необxiдне сформулювати конкурентш переваги yправлiння персоналом у транснащональних корпорацiяx (табл. 5).
Таблиця 5
Елементи сис-теми управлшня персоналом Персонал втизняних шдприемств Персонал експортноорiентованих пiдприемств (досвщ ТНК)
1 2 3
Кадрова пол^ика використання персоналу лише з вiтчизняним досвiдом роботи отримання ефекту вщ поеднання нацiональних активiв, людей i досвiду iз знаннями, технологiями i бiзнес-процесами захiдних компанiй; залучення спещалюпв iз кра!н, де знаходиться наявний або потенцiйний ринок
Розвиток персоналу вдосконалення професiйних навичок i знань сшвробггниюв недостатньо фiнансуеться; пiдвищення квалiфiкацi! проходить на територи Укра!ни, бiльшою мiрою у межах свого пiдприемства; не юнуе едино! системи зв'язкiв шдприемств iз профiльними ВНЗ; власна система осв^и на пiд-приемствах е недосконалою; заходи з розвитку спрямоваш лише на окремi шдроздши вдосконалення професшних навичок i знань спiвробiтникiв мае значне фшансування; для пiдвищення квалiфiкацi! персоналу використовують закордоннi вiдрядження; розробляються власш системи освiти для вшх категорiй спiвробiтникiв i стратегi! взаемоди з ключовими унiверситетами, що готують фахiвцiв для необидно! галузi; юнують рiзнi види тренiнгiв, якi охоплюють вшх спiвробiтникiв штату транснацiональних корпорацш
Планування кар'ери внутрiшне по вертикалi за рiвнями iерархi!; перехiд з органiзацi! в оргашзащю внутрiшне по вертикалi за рiвнями iерархi!; внутрiшне по горизонталi мiж структурними пiдроздiлами; перехiд з оргашзаци в оргашзащю
Закгнчення табл. 5
1 2 3
Корпоративш щнносп недостатнш рiвень корпоративно! культури високий рiвень корпоративно! культури з штегращею рiзних нацiональних цiнностей
Охорона працi впроваджуються новi стандарти лише за необхiдностi активно упроваджуються новi стандарти i процедури у сферi охорони працi, промислово! безпеки та охорони навколишнього середовища, проводиться масштабна робота за оцшкою
Система iн-формування низька яюсть; створюеться на основi власного досвщу висока яюсть; використовуються вш новiтнi досягнення у сферi комушкацш
Рiвень освiти керiвникiв не мають додатково! освгги з управлiння персоналом спецiально навчаються методам управлiння персоналом
Усшшно впроваджена така функщо-нальшсть:
основш данi персоналу; набiр персоналу; оргашзацшний менеджмент;
введення профiлiв квалiфiкацiй сшвроб^ниюв i профiлiв вимог до посад; управлшня заходами щодо навчання; управлшня планами професшного зростання спiвробiтникiв;
планування кар'ери молодих фахiвцiв;
формування кадрового резерву, планування спадкоемносп штатних посад;
управлшня системами атестацш спiвробiтникiв;
розрахунок зароб^но! плати.
Висновки. У транснащональних корпорацiях створенi системи, якi дозволяють оцiнити кожного спiвробiтника на основi об'ективних критерив, оптимально використовувати професшний i особистий потенцiал фахiвцiв, розраховувати зароб^ну плату, планувати зростання i управляти кар'ерою спiвробiтникiв.
Лiтература
1. Кравцова Н.В. Стратегические аспекты формирования и развития персонала производственного предприятия / Н.В. Кравцова // Управление персоналом [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://www. jobgrade.ru/.
2. Миляева Л. Кадровая политика / методический инструментарий / Л. Миляева, Н. Волкова / Высшее образование в России [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http: //www .rosec. ru/audit_op/councilsop/15122 003/index2.wbp.
3. Павловська Н. Основш складовi кадрово! пол^ики тдприемства / Н. Павловська, Ю. Спасенко // Довщник кадровика. - 2012. - № 2. - С. 88-92.
4. Чернышев Б.Н. Управление персоналом в сервисных организациях / Б.Н. Чернышев // Управление персоналом [Електронний ресурс]. - Режим доступу: http://dakoto. ru/1069.html.
References
1. Kravtsova, N.,V. (2012) 'Strategicheskie aspekty formirovaniya i razvitiya personala proizvodstvennogo predpriyatiya'. Upravlenie personalom. http://www. jobgrade.ru/. [accessed 17 May. 2012].
2. Milyaeva, L., Volkova, N. (2012) Kadrovaya politika / metodicheskiy instrumentariy. Vysshee obrazovanie v Rossii. http: //www .rosec. ru/audit_op /councilsop/15122003/index2. wbp. [accessed 17 May. 2012].
3. Pavlovska, N., Spasenko, Yu. (2012) 'Osnovni skladovi kadrovoyi polityky pidpryyemstva". Dovidnyk kadrovyka. 2. pp. 88-92.
4. Chernyshev, B.,N. (2012) 'Upravlenie personalom v servisnykh organizatsiyakh'. Upravlenie personalom. http://dakoto. ru/1069.html. [accessed 17 May. 2012].
Надшшла до редакцИ 17.05.2012 р.
