CC BY
775
МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ИНТЕГРИРОВАННОЙ ГОРНОЙ КОМПАНИИ
Рассмотрено определение понятия «стратегия», выполнена классификация стратегий различного уровня. Выделены группы внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на формирование стратегии развития интегрированной горной компании. Предложена методика анализа внешней среды, с применением конкурентного анализа, РЕБТ-анализа, БШОТ-анализа. Выполнена апробация на примере интегрированной горной компании «Уралкалий». Проанализировано современное состояние и прогнозное развитие минерально-сырьевых активов калийного рынка. Ключевые слова: внешняя среда, интегрированная горная компания, конкурентный анализ, корпоративная стратегия, минерально-сырьевые активы, стратегия, РЕБТ-анализ, БШОТ-анализ.
В последние десятилетия существенно возросло значение стратегического поведения, позволяющего компании осуществлять конкурентную борьбу в долгосрочной перспективе. Компании в условиях жесткой конкуренции и динамичной внешней среды, наряду с управлением текущей деятельностью, должны уделять ключевое внимание долгосрочной стратегии развития. Стратегическое управление является неотъемлемой частью процесса управления, позволяя компаниям эффективно планировать деятельность и достигать поставленных целей. Назначение стратегического управления — своевременное и адекватное реагирование на изменения внешней среды.
Основным понятием стратегического менеджмента является понятие «стратегия», трактовка которой изменялась в связи с усложнением условий ведения бизнеса. По мере возрастания требований внешней среды модифицировались принципы формирования стратегии компании (табл. 1) [7, 8,16].
Стратегия — это планирование способов достижения поставленных целей [7]. Природа стратегии зависит от стабильности и предсказуемости окружающей среды, в которой она используется. Формирование стратегии включает формулирование цели стратегического управления и разработку программы конкретных последовательных действий, обеспечивающих интеграцию ресурсов для достижения цели.
58
Подходы к определению понятия «стратегия»
Определение стратегии Автор Сущность подхода
Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы действий и приоритетных направлений распределения ресурсов Стратегия как способ определения конкурентных целей организации Стратегия как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней управления Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений А. Чандлер, 1962 г. Гарвардская школа бизнеса, 1965 г. И.Ансофф, 1965 г. Д. Стейнер, 1977 г.,П. Лоранж, 1977 г., и другие авторы М. Портер, 1980— 1985 гг. Г. Минцберг, 1987 г. Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать и/или начнет осуществлять Стратегия рассматривается как план действий по достижению долгосрочных и текущих целей. Стратегические решения направлены на решение внешних проблем. При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ за счет создания уникального набора ценностей При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров
59
Определение стратегии Автор Сущность подхода
Стратегия как план развития конкурентных преимуществ Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности Стратегия как способ использования и развития внутренних ресурсов компании К. Охмае, 1983 г., Б.Хендерсон, Boston Consulting Group, 1989 г. Г. Хамел, 1989 г. А. Томпсон, Дж. Стрикленд 1995 г., Ж. — Ж. Ламбен Дж. Барни, 1997 г. Стратегия — преднамеренный поиск плана действий, которые будут способствовать развитию конкурентного преимущества компании и станут его неотъемлемой частью. Задача заключается в расширении возможностей преимущества, реализуемого за счет конкурентов Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся) Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет фирмам продолжать или совершенствовать свою деятельность
Корпоративная
стратегия
Главное управление
Рис. 1. Иерархическая структура стратегий
Существует несколько классификаций видов стратегий. Анализ литературных источников [1, 2, 7, 10, 15] подтверждает, что, несмотря на отсутствие единого подхода к формированию уровней стратегического управления, обобщенная иерархическая классификация включает три стратегических уровня: корпоративной стратегии, отражающей общее направление роста компании; деловой, формируемой на уровне структурных бизнес-единиц (СБЕ), ведущих самостоятельную деятельность; функциональной стратегии, разрабатываемой на уровне функциональных отделов (рис. 1).
Корпоративная стратегия (общая, базовая или портфельная) определяет широту охвата деятельности компании в тех отраслях и рынках, на которых она конкурирует, и состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных сферах, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. В интегрированных горных компаниях корпоративная стратегия определяет виды деятельности, осуществляемые каждой компанией, и механизмы распределения ресурсов между ними. Существует 4 типа корпоративной стратегии: стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия обороны, комбинированная стратегия [2].
Деловые (бизнес-стратегии) определяют способ достижения конкурентных преимуществ на товарном рынке. Такие стратегии отражают разработанные подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одной конкретной бизнес-единицы: перспективы по разработке новых продуктов, производственная, ценовая, сбытовая политика компании. Наиболее распространенными деловыми стратегиями, называемыми эталонными или базовыми, являются стратегия концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, сокращения деятельности. Кроме эталонных, существует ряд
специфических стратегий, определяемых размерами компании и возможностями выхода на глобальный рынок [5, 9].
Функциональные стратегии конкретизируют действия структурных подразделений компании. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планирует свой способ реализации корпоративной и деловой стратегий (а значит, миссии и целей организации). Так, например, функциональная стратегия в сфере производства может быть направлена на улучшение качества продукции, снижение потерь или оптимизацию процесса добычи и обогащения [10].
Формирование стратегии любого уровня непосредственно зависит от параметров внешней среды, в которой функционирует компания. Выбор стратегии предполагает мониторинг и анализ различных вариантов направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные и качественные методы прогнозирования, разработку сценариев развития, портфельный анализ и другие. Факторы, влияющие на выбор стратегии интегрированной горной компании, представлены на рис. 2.
Внешние факторы
Политические, Привлекатель- Возможности и
экономические, ность отрасли угрозы компа-
социальные, пра- и уровень кон- нии
вовые куренции на
и другие факторь рынках
Ї
Е
Стратегическое положение компании
Структура 1 минерально- I сырьевых I активов от- I расли
_ 1
Ресурсная база Философия бизнеса, Общие ценности
компании, кон- принципы и мотивация и корпоративная
курентные пре- менеджмента культура
имущества
Внутренние факторы
Рис. 2. Факторы, определяющие формирование стратегии интегрированных горных компаний
Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ факторов внешней среды, обеспечивающий алгоритм взаимодействия компании со средой. Внешнюю среду обычно условно делят на две части: микроокружение и макроокружение. Микроокружение оказывает прямое влияние на компанию: поставщики материально-технических ресурсов, потребители продукции (услуг), торговые и маркетинговые посредники, конкуренты, государственные органы, финансово-кредитные учреждения, страховые компании и т.д. Макроокружение оказывает косвенное влияние и включает природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду. К факторам косвенного воздействия относят состояние экономики, научно-технический прогресс, политику, социально-культурный, а также международный фактор. На макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.
Для анализа политических, экономических, правовых и других регулирующих факторов, чаще всего используется PEST-анализ в 4-х аспектах: политическом, экономическом, социальном и технологическом. Политический (институциональный) анализ отражает государственное регулирование деятельности коммерческой организации. Экономический анализ характеризует влияние макроэкономических факторов. Социальный аспект в большей степени связан с формированием потребительских предпочтений населения, определяя потенциальный спрос в стратегической перспективе. Технологический (инновационный) аспект характеризует риски потери продукции из-за вытеснения технологически более совершенной. PEST-анализ объединенной компании «Уралкалий» представлен в табл.2.
Факторы, которые могут иметь потенциальное влияние на производство удобрений: 1) рост цен на энергоносители с 2010 года, при этом значительных изменений в ближайшее время не предвидится; 2) правительственная политика по отношению к ресурсам и экспорту, определяющая инвестиции, торговые операции и рыночные условия; 3) разработка новых законодательных актов, регулирующих загрязнение почвы и воды при производстве калийных удобрений, а также утилизацию отработанных солей.
PEST — анализ ОАО «Уралкалий»
Политико-правовые факторы Экономические факторы
Государственное регулирование цен на внутреннем рынке и отсутствие регулирования на внешнем рынке Особое внимание ФАС в связи с монополизацией рынка калийных удобрений России Изменение политики иностранных государств-потребителей в сфере регулирования рынка удобрений Влияние экономического кризиса на рынок калийных удобрений Возможное увеличение экспортных пошлин до 15 % Отказ потребителей от заключения долгосрочных контрактов из-за нестабильной ситуации на рынке
Социокультурные факторы Технологические факторы
Градообразующая, бюджетообразующая и социально-значимая компания: крупнейший работодатель и налогоплательщик в городах Березники и Соликамск Пермского края Реализация программ по развитию объектов здравоохранения, проектов по сохранению исторического и культурного наследия с непосредственным участием компаний Постоянные значительные инвестиции в развитие и совершенствование техники и технологии Возрастающие затраты на содержание в безопасном состоянии на поверхности отходов производства (солеотвалы, шламохрани-лища)
Привлекательность отрасли и условия конкуренции на рынках являются важнейшими факторами, определяющими формирование стратегии. Анализ факторов осуществляется с помощью пятифакторной модели М. Портера, включающей: анализ угрозы появления продуктов-заменителей; угрозы появления новых конкурентов; рыночной власти поставщиков; рыночной власти потребителей; уровня конкурентной борьбы.
Калийный сегмент является одним из самых консолидированных товарных рынков в мире, т.к. глобальный рынок представляет олигополию нескольких производителей, где 7 компаний контролируют 83 %, а 9 компаний — 90 % всего мирового производства калийных удобрений. Мировые запасы калийных солей отличаются высокой концентрированностью: Канада
(38 %), Россия (33 %), Белоруссия (9 %) [4]. По прогнозу, мировое производство калия вырастет с 41.6 млн тонн K20 в 2009 г до 54.7 млн тонн в 2014 г. Основной прирост составят Канада и Россия. В среднесрочной перспективе будут реализованы 20 проектов по увеличению мощности существующих производителей и восемь новых проектов, реализуемых новыми производителями. Новые объемы появятся в Аргентине, Чили, Китае, Республике Конго, Израиле, Иордании и Лаосе. Большая часть добавленных объемов будет производиться с линейным нарастанием, формируя, таким образом, потенциал для более значительного роста только после 2014 г. В течение 2003-2009 гг. наблюдался рост мировых цен на продукцию калийной промышленности, на фоне которого выделяется скачок 2008-2009 гг. В дальнейшем прогнозируется рост цен с невысоким годовым темпом прироста от 5,5 % до 1-3 % к 2015 году, т.е., с замедлением темпа прироста.
Анализ возможностей и угроз наиболее эффективно осуществляется при помощи SWOT-анализа и включает оценку как внутренней, так и внешней среды: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). SWOT — анализ объединенной компании «Уралкалий» представлен в табл. 3.
Значительное влияние на выбор стратегии развития горной компании, в отличие от компаний других отраслей, оказывает состояние и распределение минерально-сырьевых активов. Российская минерально-сырьевая база калийных солей характеризуется чрезвычайно высокой степенью концентрации: более 80 % разведанных запасов сосредоточено в эксплуатируемом Верхнекамском месторождении калийных солей (ВКМКС) (Пермский край), остальные запасы и ресурсы расположены на Гремячинском и Эльтонском месторождениях (Волгоградская обл.) и Непском месторождении (Иркутская обл.). В течение 70-ти лет осуществлялась разработка только ВКМКС, второго в мире месторождения по величине запасов после месторождения в Саскачеване (Канада). Руды характеризуются высоким содержанием К2О (в среднем 17,39 %), уступая по этому показателю лишь рудам таиландских и канадских месторождений. Глубина залегания соляных пластов сравнительно невелика — 350-450 м, тогда как в канадских месторождениях средняя глубина отработки составляет 800 м. На ВКМКС разведано 10 участков, 5 из которых в настоящий момент эксплуатируется.
SWOT — анализ объединенной компании «Уралкалий»
Анализ внешней среды Возможности Угрозы
Возможность получения природного газа по внутренним российским ценам Возможность обслужить дополнительные группы потребителей в связи с неполной загрузкой производственных мощностей Отсутствие конкурентов на внутреннем, и малое число конкурентов на мировом рынке в связи с большой концентрированностью запасов Стратегическая важность выпускаемой продукции Большие запасы полезного ископаемого и благоприятные условия для их извлечения Возможность расширения рынков сбыта Риск снижения мировых цен и потери высокого уровня прибыли Волнообразность спроса, связанная со спецификой внесения калийных удобрений в почву Снижение цен на внутреннем рынке в связи с государственным регулированием Неблагоприятное изменение курса торговой политики в странах-потребителях Появление новых конкурентов на внутреннем (ОАО «Акрон», МХК «Еврохим») и мировом рынках (рудник Сонбун в Тайланде)
Анализ внутренней среды Сильные стороны Слабые стороны
Лидер в своей отрасли Огромная доля экспорта (около 90 %) Большие запасы полезного ископаемого качеством выше, чем у конкурентов Уникальная логистическая транспортная сеть, дающая преимущество перед конкурентами Внедрение современной высоко-производительной техники и технологии Низкие производственные издержки Налаженная система сбыта продукции (ОАО «Белорусская калийная компания») Сформированный большой круг потребителей. Большой транспортный рукав, значительно увеличивающий себестоимость продукции Большие затраты на устранение последствий аварии на БКПРУ-1 Недозагруженность производственных мощностей в связи со срывом контрактов Увеличивающиеся расходы на постоянное улучшение потребительских свойств продукции вследствие конкуренции на мировом рынке Необходимость поддержания производственных мощностей с резервом ввиду сезонности потребления удобрений
Состояние минерально-сырьевых активов калийных солей до аукциона 2008 г. и объединения компаний калийного рынка [6,17]
Участки недр ВКМКС и месторождения Балансовые запасы млрд т Компания Удельный вес,%
Дурыманский 1,68 ОАО «Уралкалий» 9,3
БыгельскоТроицкий 1,8 ОАО «Уралкалий» 10,0
участок
Березниковский 0,72 ОАО «Уралкалий» 4,0
Соликамский 1,2 ОАО «Сильвинит» 6,6
Ново-Соликамский 1,8 ОАО «Сильвинит» 10,0
Нераспределенный фонд недр
Участки ВКМКС 7,29 — 40,3
Эльтонское место- 1,0 — 5,5
рождение
Непское месторож- 1,7 — 9,3
дение
Гремячинское ме- 0,9 — 5,0
сторождение
ИТОГО 18,09 100
Добычу осуществляли только две компании — ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит», поэтому структура отрасли была стабильной (табл.4).
Однако, в отрасли прогнозируются значительные изменения. На 2012-2015 гг. запланировано строительство ряда новых горнообогатительных комбинатов на участках Верхнекамского месторождения: дочернее ОАО «Камская горная компания» планирует начать добычу на одном из участков, ранее осваиваемого ОАО «Сильвинит». Кроме того, лицензии на участки ВКМКС получили ОАО «Ковдорский ГОК», входящий в ОАО «Еврохим», и ООО «Верхнекамская калийная компания», дочерняя структура производителя комплексных удобрений ОАО «Акрон». Заметно, что интерес к калийному сырью начали проявлять компании, занимающиеся выпуском других видов минеральных удобрений — это позволяет прогнозировать появление в России новых производителей (табл. 5).
Прогнозное состояние минерально-сырьевых активов на калийном рынке
Участки недр ВКМКС Балансовые Компания Удельный
и месторождения запасы, млрд т вес
Дурыманский 1,68 ОАО «Уралкалий» 9,3
БыгельскоТроицкий 1,8 ОАО «Уралкалий» 10,0
Березниковский 0,72 ОАО «Уралкалий» 4,0
Соликамский 1,2 ОАО «Уралкалий» 6,6
Ново-Соликамский 1,8 ОАО «Уралкалий» 10,0
Усть-Яйвинский 1,29 ОАО «Уралкалий» 7,1
Половодовский 3,7 ОАО «Уралкалий» 20,5
Талицкий 0,7 ОАО «Акрон» 3,9
Палашерский 1,2 ОАО МХК «Еврохим» 6,6
Балахонцевский 0,4 ОАО МХК «Еврохим» 2,2
Гремячинское ме- 0,9 ОАО МХК «Еврохим» 5,0
сторождение
Нераспределенный фонд недр
Эльтонское место- 1,0 — 5,5
рождение
Непское 1,7 — 9,3
месторождение
ИТОГО 18,09 100
Гремячинское месторождение осваивается с 2005г., остальные участки, за исключением Усть-Яйвинского, получены компаниями в результате аукциона 2008 г. По прогнозам, к 2015 году структура ресурсной базы калийного рынка значительно изменится. Около 40 % эксплуатируемых участков сейчас разрабатываются ОАО «Уралкалий»; планируется ввод в эксплуатацию, как новых участков этой компании, так и участков МХК «Еврохим».
Изменение структуры рынка определило изменение конкурентной стратегии основных производителей отрасли — ОАО «Уралкалий» и ОАО «Сильвинит» и выбор стратегии интегрирующей консолидации. Она характерна для компаний, представляющих крупный специализированный и многоотраслевой бизнес, и состоит в увеличении рыночной доли таких компаний за счет присоединения других к себе различными способами [11]. Данная стратегия предполагает использование сильных сторон, достижений, возможностей и конкурентных преиму-
ществ прямых конкурентов. Сильными сторонами являются различные аспекты деятельности прямых конкурентов, например, передовые технологии, плодотворные бизнес-идеи, эффективный менеджмент.
Такая стратегия конкурентного поведения является особенно эффективной на консолидированных рынках, для которых характерно малое число участников рынка, что характерно для рынка калийных удобрений. Ее применение привело к формированию временной монополии в российской калийной отрасли — созданию объединенной компании ОАО «Уралкалий». Это объединение усилило власть ОАО «Уралкалий», существенно повысившего свою конкурентоспособность на глобальных рынках и способного вытеснить с первого места в мире самую крупную калийную компанию — канадскую Potash Corp.
Рис. 3. Распределение минерально-сырьевых активов калийного рынка до 2008 г..
Рис. 4. Прогнозное распределение минерально-сырьевых активов калийного рынка
0AG
1^)41Е4ШЙ"
4%
67%
Особенностями стратегического развития компаний МСК являются:
• четкая связь между корпоративной, конкурентными, бизнес- и функциональными стратегиями;
• ориентация стратегического развития на рост фундаментальной ценности компании [12];
• динамичный характер стратегического развития, отражающий формирование стратегий, адаптацию и влияние на внешнюю среду;
• опционные возможности менеджмента, определяющие стратегическую ценность компании [13];
• временной контекст, связанный с проблемами истощения минерально-сырьевой базы и устойчивого развития экономики, определяющий очередность стратегических действий [3];
• существенное влияние ненаблюдаемых факторов успешных стратегий компаний, таких как стратегические активы [14].
Данная статья является результатом проведения научноисследовательской работы, выполняемой в рамках программы по поддержке научной школы НШ 64826.2010.6 «Формирование организационно-экономического механизма устойчивого развития МСК России на основе инновационного подхода».
Исследование выполнено в рамках научной школы «Рациональное недропользование»
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Glueck W.F. Business Policy and Strategic Management. — New York, McGraw-Hill, 1980.
2. Lorange P. Corporate Planning: An Executive Viewpoint. Prentice Hall, 1980.
3. Sergeev I., Ponomarenko T. Methodological Aspects Of Sustainable Development: Particularity Of Russia // Management theory and studies for rural business and infrastructure development. Research papers. 2011. Nr. 2 (26).
4. Аналитический портал химической промышленности «Новые Химические Технологии» [Электронный ресурс]/ Режим доступа: http://www.newchemistry.ru, свободный — Яз. рус.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Экономистъ, 2003.
6. Годовая отчетность ОАО «Уралкалий» [Электронный ресурс]/ Центр информац. технологий ОАО «Уралкалий»; — г. Березники. — Режим доступа: http://www.uralkali.ru, свободный — Яз. рус., англ.
7. Грант Р. Современный стратегический анализ: 5-е изд. /Пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. С-Пб: Питер, 2011.
8. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, № 3.
9. Ламбен Ж. — Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 1996.
10. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций / В.Д. Маркова, С. А. Кузнецова — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
11. Пономаренко Т. В. Стратегия интегрирующей консолидации калийных компаний России как фактор обеспечения лидирующих позиций на мировом рынке / Т.В. Пономаренко, Д.М. Дмитриева // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: Материалы VI Междунар. Науч. — практ. конф.: Ч. 2. — СПб.: СПбГИЭУ, 2011. — С. 320—323.
12. Пономаренко Т.В., Косовцева Т.Р. Оценка стратегической конкурентоспособности горнохимических компаний на основе ценностноориентированного менеджмента //Записки горного института, 2011. Том 191. С-Пб.
13. Пономаренко Т.В., Сергеев И.Б. Оценка минерально-сырьевых активов добывающей компании на основе опционного подхода //Записки горного института, 2011. Том 191. С-Пб.
14. Сергеев И.Б., Пономаренко Т.В. Развитие стратегических конкурентных преимуществ горных компаний: институционально-теоретический аспект // Проблемы современной экономики. 2011. № 4. С
15. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. — М.: Юнити, 1998. — 576 с.
16. Цикличность развития экономики и управление конкурентными преимуществами. Монография. — Под. ред. д.э.н. Градова А.П. — СПб.: Изд-во «Полторак», 2011.
17. Электронный ресурс: http://www.gks.ru
