Методические аспекты совершенствования развития кадрового резерва с применением технологии управления талантами Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 http ://naukovedenie.ru/

Том 9, №2 (2017) http://naukovedenie.ru/vol9-2.php

URL статьи: http://naukovedenie.ru/PDF/116EVN217.pdf

Статья опубликована 14.05.2017

Ссылка для цитирования этой статьи:

Чуланова О.Л., Мокрянская Н.А. Методические аспекты совершенствования развития кадрового резерва с применением технологии управления талантами // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №2 (2017) http://naukovedenie.ru/PDF/116EVN217.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.

УДК 33

Чуланова Оксана Леонидовна

БУ ВО Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «Сургутский государственный университет», Россия, Сургут1

Профессор

Доктор экономических наук, доцент E-mail: chol9207@mail.ru РИНЦ: http://elibrary.ru/author profile.asp?id=535996

Мокрянская Наталья Александровна

БУ ВО Ханты-Мансийского автономного округа - Югры «Сургутский государственный университет», Россия, Сургут

Филиал Сургутский АО «Газпром Центрэнергогаз», Россия, Сургут

Техник 2 категории E-mail: makr-natalia@mail.ru

Методические аспекты совершенствования развития кадрового резерва с применением технологии

управления талантами

Аннотация. Среди стратегических целей компании до 2020 года включительно, «Газпром» выделяет ключевые направления в сфере управления талантами и разрабатывает инициативы для их реализации.

Среди первостепенных условий достижения стратегических целей предприятия выступает формирование и развитие кадрового потенциала. Для этих целей ПАО «Газпром» совершенствует процесс оценки и отбора персонала, обладающего высоким потенциалом, применяя современные технологии, включая технологию управления талантами.

Ключевая стратегическая цель - выявление и профессиональное развитие высокопотенциальных сотрудников (преимущественно молодых специалистов ПАО «Газпром» и выпускников учебных заведений).

Внедрение системы управления талантами в ПАО «Газпром» позволит решить следующие стратегические задачи: повышение конкурентоспособности; создание новых рабочих мест для выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом; поддержка и развитие молодых специалистов; внесение разнообразия в процесс управления персоналом.

В статье представлены базовые элементы структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии; основные процессы

1 628400, Тюменская область, ХМАО-Югра, г. Сургут, ул. Ленина 1

структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии; критерии, используемые в процессе оценки структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии; алгоритм развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами; логическая схема развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами; модель развития кадрового резерва на основе технологии управления талантам.

Ключевые слова: кадровый резерв; управление талантами; развитие управленческого персонала; обучение управленческого персонала; корпоративные компетенции; профессиональные компетенции; личностные компетенции; управленческие компетенции; алгоритм развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами; логическая схема развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами; модель развития кадрового резерва на основе технологии управления талантам

Вопросами изучения инструментов, технологий развития кадрового резерва в разное время занимались А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова [1], В.Г. Коновалова [1, 11, 12], И.А. Эсаулова [2], С.И. Сотникова [3] и др.

Технология «управление талантами» зародилась на Западе. Введен термин был Дэвидом Уоткинсоном в 1998 году, он описывал эту технологию в следующей форме: «...часть эволюции измерительных технологий таланта» [4]. Сегодня этот термин трактуют по - разному, однако, смысл остается прежний.

Управление талантами - совокупность инструментов управления персоналом, которая дает возможность предприятию эффективно использовать и удерживать персонал, представляющий собой особую ценность для вклада в развитие предприятия [5].

Управление талантами - раздел ИЯ - менеджмента, который ориентирован на поиск и привлечение эффективных сотрудников в целях удовлетворения потребностей предприятия [6].

Исследователи в области управления персоналом считают, что стратегия управления талантами на предприятии - это стратегическое направление, которое тесным образом связано с целями бизнеса [7]. Другие исследователи уверены, что стратегия управления талантами должна быть интегрирован в стратегию бизнеса [8], так как успешная реализация стратегии способна обеспечить высокую конкурентоспособность предприятия, увеличить показатели доходности, оптимизировать затраты, тем самым, приблизиться к переходу на инновационный путь развития. В противном случае - можно наблюдать конкурентную пассивность и отрицательное воздействие на результат.

Предприятие должно иметь особую систему управления талантами, которая способствовала бы их мотивации и стимулированию к реализации своего потенциала. Стоит сказать, что поиск талантливого сотрудника - это не такая уж и легкая задача. Поэтому для того, чтобы идентифицировать «нужного» предприятию сотрудника (И-Ро - HighPotential), большинство крупных холдингов и предприятий применяют процедуру ассессмента.

Среди стратегических целей компании до 2020 года включительно, «Газпром» выделяет

ключевые направления в сфере управления талантами и разрабатывает инициативы для их

2

реализации2.

Среди первостепенных условий достижения стратегических целей предприятия выступает формирование и развитие кадрового потенциала. Для этих целей ПАО «Газпром» совершенствует процесс оценки и отбора персонала, обладающего высоким потенциалом, применяя современные технологии, включая технологию управления талантами3.

Действия ПАО «Газпром» на развитие своего бизнеса ориентированы, в большей степени, на долгосрочное планирование. Однако, наряду с различными изменениями во внешней среде, действия могут соответствовать направлениям развития и цели в краткосрочном периоде. При этом, все сформулированные действия отображаются в Стратегии. Предприятие допускает возможность смещения краткосрочных приоритетов дальнейшего развития. Однако, ключевые приоритеты в долгосрочной перспективе остаются актуальными и неизменными.

Ключевая стратегическая цель - выявление и профессиональное развитие высокопотенциальных сотрудников (преимущественно молодых специалистов ПАО «Газпром» и выпускников учебных заведений).

Внедрение системы управления талантами в ПАО «Газпром» позволит решить следующие стратегические задачи:

1. повышение конкурентоспособности;

2. создание новых рабочих мест для выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом;

3. поддержка и развитие молодых специалистов;

4. внесение разнообразия в процесс управления персоналом.

Целевыми ориентирами для реализации стратегии выступают:

1. интеграция процесса выявления кадрового резерва с оценкой потенциала и системой управления по целям, что позволит выявлять высокопотенциальных сотрудников на всех уровнях организации;

2. разработка и реализация программ профессионального обучения и развития резервистов (в большей степени доли профессионально - технических специальностей) с применением качественного индивидуального плана развития;

3. совершенствование работы с молодыми специалистами и выпускниками учебных заведений;

4. повышение эффективности взаимодействия с учебными заведениями, которое позволит улучшить качество подготовки выпускников.

При этом к основным принципам ПАО «Газпром в управлении талантами относится:

2 Перечень приоритетных научно - технических проблем ОАО «Газпром» до 2020 года [Электронный ресурс] // ПАО «Газпром». - 2017. - Режим доступа: http://www.gazprom.ru/fZposts/97/653302/perechen problemy 2011-2020.pdf.

3 Развитие кадрового потенциала [Электронный ресурс] // Социальный отчет 2013 ПАО «Газпром». - 2014. - Режим доступа: http://csr2013.gazprom-neft.ru/hr development/formation hr reserve/.

1. развитие талантов для поддержания конкурентоспособности предприятия;

2. развитие инноваций в процессе управления персоналом;

3. совершенствование системы оценки и отбора высококвалифицированного персонала;

4. планирование карьеры высококвалифицированных кадров.

В связи с вышеизложенным главными стратегическими приоритетами ПАО «Газпром» в управлении талантами можно назвать:

1. эффективный отбор молодых специалистов и выпускников учебных заведений, обладающих высоким потенциалом;

2. повышение качества высокопотенциального кадрового состава;

3. устойчивое развитие ПАО «Газпром»;

4. формирование качественного кадрового резерва;

5. внедрение и успешная реализация инновационных технологий в сфере управления персоналом;

6. развитие человеческого капитала;

7. сохранение, поддержание талантов, включая профессиональное обучение и карьерный рост;

8. переход на инновационный путь развития.

В общем виде стратегия управления талантами на предприятии представлена в рисунке 1.

Стратегическая цель ПАО «Газпром :

управлении талантами:

выявление и профессиональное развитие высо ко п оген циальн ых с отрудн и ков (преимущественно молодых специалистов ПАО «Газпром» и выпускников учебных заведений)

Основные задачи ПАО «Газпром в управлении талантами:

1) повышение конкурентоспособности;

2) создание новых рабочих мест для выпускников

учебных заведений, обладающих высоким потенциалом;

3) поддержка и развитие молодых специалистов;

4) внесение разнообразия в процесс управления

персоналом

Основные принципы ПАО «Газпром управлении талантами:

1) развитие талантов для поддержания конкурентоспособности предприятия;

2) развитие инноваций в процессе управления персоналом;

3) совершенствование системы оценки и отбора

высококва]Iи(})и цированного 11ерсонала

4) планирование карьеры высококвалифицированн

кадров

Стратегические приоритеты ПАО «Газпром» в управлении талантами

Эффективный отб учебных заведени ор молодых специалистов и выпускников й, обладающих высоким потенциалом

Повышение качес состава гва высокопотенциального кадрового

Устойчивое развитие ПАО «Газпром»

Внедрение и успешная реализация инновационных

технологий в сфере управления персоналом

Сохранение, поддержание талантов, включая профессиональное обучение и карьерный рост

Переход на инновационный путь развития

1

|

1

Й

У

Л

20201 ОДА [ 1 ш > R LD

< -а с; с) ш Сц < 3 < 4 с

I

Рисунок 1. Стратегия управления талантами ПАО «Газпром» (составлено авторами на основе анализа отчетов ПАО «Газпром»4)

4 Перечень приоритетных научно - технических проблем ОАО «Газпром» до 2020 года [Электронный ресурс] // ПАО «Газпром». - 2017. - Режим доступа:

http://www.gazprom.ru7f/posts/97/653302/perechen problemy 2011-2020.pdf; Развитие кадрового потенциала [Электронный ресурс] // Социальный отчет 2013 ПАО «Газпром». - 2014. - Режим доступа: http ://csr2013. gazprom-neft.ru/hr development/Formation hr reserve/.

Разработка и реализация модели системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами должна совершенствовать процесс формирования кадрового резерва на предприятии и обеспечить реализацию всех стратегических целей ПАО «Газпром» в отношении управления талантами.

При разработке модели необходимо обязательно описывать все этапы процесса развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами, кроме этого, представить примерный срок, отведенный на каждый из этапов и в целом по формированию кадрового резерва.

Прежде чем приступить к разработке модели системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами, необходимо определиться из каких составных частей будет состоять структура системы.

К взаимодополняющим и взаимоувязанным частям структуры системы кадрового резерва в соответствии с технологией управления талантами, авторы выделили базовые элементы, инструменты реализации (основные процессы) и механизм функционирования.

К базовым элементам авторы отнесли такие важные составляющие, которые выступают основой формирования резерва на любом предприятии. То есть, без них невозможно формирование и функционирование кадрового резерва.

С реди базовых элементов: участники, источники, список должностей, требования к должностям, модели компетенций, профили должностей (рисунок 2).

Рисунок 2. Базовые элементы структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии (разработано авторами)

Все эти элементы связаны между собой. Так, например, без определения списка должностей невозможно сформировать список претендентов в кадровый резерв; без модели компетенций и профилей должностей не получится объективно произвести процедуру отбора резервистов и сформировать планы его развития. То есть без базовых элементов невозможно функционирование основных процессов структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами.

Процессы системы кадрового резерва на основе технологии управления талантами -кадровые технологии системы, основывающиеся на базовых элементах способны обеспечить достижение целей и задач по управлению талантами на предприятии.

Так, к основным процессам структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами авторы выделяют процессы определения потребностей, планирования, формирование, обучение и развитие, оценка, вовлечение в трудовую деятельность (мотивация) (рисунок 3).

Рисунок 3. Основные процессы структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии (разработано авторами)

Первый процесс (определение потребности) предполагает выявление актуальных категорий формирования кадрового резерва на основе управления талантами: молодые специалисты, стажеры по ключевым профессиям и должностям, управленцы.

Кроме этого, необходимо определить численность резерва и использовать ряд критериев (рисунок 4):

Категории, должностной состав специалистов, уход которых _

из организации (занимаемой должности) наиболее критичен

Потребность организации в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления

Число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов

N Фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня

с Степень насыщенности резерва по каждой должности

Примерный процент отдельных работников, выбывающих из кадрового резерва по различным причинам

Рисунок 4. Критерии, используемые в процессе определения потребностей структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии (разработано авторами)

Тем самым удастся определить текущую и перспективную потребность в талантах.

Процесс планирования талантов на предприятии направлен на дальнейший прогноз продвижения резерва, последовательность и сопутствующие им мероприятия. Для этого в соответствии с целью необходимо планировать управление талантами на короткий (до двух лет) и длительный (до 10 лет) периоды. По результатам данного процесса становится возможным целенаправленное выдвижение талантов, обладающих высоким потенциалом на предприятии.

Руководство ПАО «Газпром» должно представлять, как деятельность компании изменится в течение последующих лет с учетом внедрения технологии управления талантами. Поэтому в процессе формирования кадрового резерва на основе технологии управления талантами следует определить (рисунок 5):

Рисунок 5. Осуществление процесса формирования структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии

(разработано авторами)

Обучение и развитие рекомендовано методом наставничества, который в зарубежной практике признан эффективным способом обучения и развития и позволяет максимально добиться стратегических целей.

Оценка, в свою очередь, необходима для того, чтобы выявить насколько резервист усвоил программу обучения. Рекомендуется применять индивидуальную программу оценки.

Среди критериев оценки можно выделить (рисунок 6):

Кого можно и необходимо включить в список претендентов

Кто из включенные е список должен пройти обучение

Какую форму применить к каждому кандидату

Рисунок 6. Критерии, используемые в процессе оценки структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии

(разработано авторами)

Наконец, последний процесс - вовлечение в трудовую деятельность (мотивация) должно стать создание условий для эффективного функционирования структуры системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии.

В общем виде модель системы развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами на предприятии можно представить в виде схемы, представленной в рисунке 7.

Базовые элементы

Участники

Основные процессы

Механизм функционирования

Источники

Список должностей

Требования к должностям

Модели компетенции

Профили компетенций

Определение потребностей

Планирование

Формирование

Обучение и развитие

Оценка

Структура управления кадровым резервом

Планирование и отчетность

Оценка эффективности

Рисунок 7. Обобщенная модель системы развития кадрового резерва

на основе технологии управления талантами (разработано авторами на основе интеграции подходов Коноваловой В.Г., Кутовец Я.В.)

Эффективность формирования и совершенствования кадрового резерва при помощи технологии управления талантами можно считать эффективной, если соблюдены следующие условия:

• разработана сфера делового сотрудничества к развитию талантов;

• цели и задачи совершенствования кадрового резерва при помощи технологии управления талантами понятны всем участникам процесса и обеспечиваются в установленные сроки, то есть все участники выступают единомышленниками;

• если присутствуют конфликты, то они сформированы в отношении общих планов развития талантов;

• оптимальное сочетание применяемых форм и методов развития талантов;

• резервисты оправдывают ожидания руководства предприятия.

В соответствии с тем, что ключевой целью при формировании кадрового резерва при помощи технологии управления талантами выступает создание штата перспективно развивающихся сотрудников, обладающих высоким потенциалом и профессиональными компетенциями, стоит решать главные задачи в момент оценки персонала, который готовится для формирования в резерв:

• определить индивидуальную мотивацию перспектив профессионального продвижения;

• определить степень выраженности необходимых управленческих компетенций

[13, 14];

• разработать индивидуальные планы обучения.

Среди методов оценки можно рекомендовать:

психологическое тестирование;

• ситуационное интервью;

• самооценка [9].

После того, как осуществлена оценка талантливых сотрудников, формируется рейтинг претендентов для зачисления в кадровый резерв. Далее на основе этого рейтинга руководством предприятия должен быть составлен окончательный список талантливых сотрудников резерва.

В качестве результата можно считать обеспечение максимального заполнения ключевых должностей среди «выращенных» сотрудников и, как следствие, снижение затрат на поиск талантливых сотрудников через кадровые агентства.

Общий алгоритм развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами представлен в виде реализации следующих этапов:

• подготовительный этап, включающий постановку целей развития кадрового резерва, определение потребностей замещения ключевых позиций компаний, определение методов и процедуры развития персонала;

• развитие кадрового резерва;

• принятие управленческих решений по разработке мероприятий по развитию кадрового резерва.

Логическая схема развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами представлена на рисунке 8.

2. Развитие результатов

кадрового резерва

Зачисление в резерв

Рисунок 8. Логическая схема развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами (разработано авторами на основе интеграции подхода Чулановой О.Л. [9])

Развитие кадрового резерва на основе технологии управления талантами предполагает обучение с использованием современных технологий - наставничество, коучинг, менторинг, супервизия, консультирование, обучение действием.

Стоит выделить проблемы, обусловливающие необходимость развития кадрового резерва, основанного на управлении талантами:

• потребность в повышении деловых и профессиональных качеств в целях осуществления стратегических целей предприятия;

• потребность в развитии лучших управленцев, «выращенных» в рамках компании, что обеспечит сокращение временных и финансовых затрат и позволит добиться эффективного результата;

• потребность в получении дополнительных умений и знаний кадрового резерва, позволяющих получить результат, как для персонала, так и для предприятия;

• потребность в предоставлении кадровому резерву обратной связи, которая необходима в целях профессионального продвижения по службе.

Можно перечислить основные положения методики организации развития кадрового персонала, основанной на технологии управления талантами:

• развитие кадрового резерва на основе технологии управления талантами -инструмент реализации важных стратегических целей предприятия;

• посредством развития кадрового резерва не должны накапливаться ненужные предприятию знания и умения;

• развитие кадрового резерва должно стать неким мотиватором не только для резерва, но и для остальных работников предприятия;

• если развитие кадрового резерва не согласовано с корпоративными стратегиями развития предприятия, такое развитие можно считать неэффективным.

В связи с этим, авторы разработали логическую схему развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами в рисунке 9.

Выявление потребности в развитии кадрового резерва на

основе технологии управления талантами

1. Планирование развития кадрового резерва / Планирование и проектирование организации развития

\ кадрового резерва

Выбор средств и методов для достижения цели -формирования кадрового резерва

Индивидуальный план развития

Ассессмент -центр

Анкетирование

Рисунок 9. Логическая схема развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами (разработано авторами)

На этапе планирования развития кадрового резерва производится выявление потребности в талантливых сотрудниках, способных обеспечить перспективное функционирование предприятия в долгосрочном периоде. Профессиональное развитие кадрового резерва необходимо в целях повышения уровня профессиональных компетенций работников.

Важно заметить, что выбор средств и методов для достижения цели - формирования кадрового резерва, выступает важным этапом в процессе реализации. Для того, чтобы добиться эффективного развития кадрового резерва, необходимо применять различные методы. Важно проводить предварительный анализ собственного опыта по формированию резерва, опыта успешных отечественных и зарубежных предприятий. Анализ долен быть представлен по трем составляю щим:

1. уровень предприятия;

2. уровень структурных подразделений;

3. уровень работника, который числится в списке формирования кадрового резерва.

Таким образом, в каждом из структурных подразделений компании в соответствии с потребностями в формировании кадрового резерва должны быть определены задачи и функции для осуществления главной цели по развитию кадрового резерва с применением технологии управления талантами. Далее в рамках этих же структурных подразделений дифференциация происходит по работникам в целях определения высококвалифицированных кадров для замещения ключевых должностей в компании.

Соответственно, от того, насколько эффективно были осуществлены процессы на подготовительном этапе, зависит достижение конечной цели. Недостаточность осуществления процессов на всех этапах реализации может значительно снизить эффективность развития талантливого персонала, либо свести ее к нулю.

Развитие резервистов может быть осуществлено при разработанных индивидуальных планах развития, которые обеспечивают максимальный эффект. Индивидуальный план развития ориентирован на длительное развитие резервиста в ходе осуществления практических заданий для получения конечного результата.

Также рекомендуется использовать Ассессмент - центры для того, чтобы развивать и оценивать уровень профессиональных компетенций резервистов.

Анкетирование позволяет определить отношение резервистов к процессу развития в целом и выявить возможные недостатки в индивидуальных планах. На этой основе формируется отчет о проделанной работе, который позволяет в дальнейшем совершенствовать организацию процесса развития и формирования кадрового резерва. Если выявляются недостатки, то они, безусловно, должны быть устранены.

Вышеизложенная авторами информация позволяет сформировать алгоритм работы с кадровым резервом на основе технологии управления талантами (рисунок 10).

Замещение ключевой должности в компании

Рисунок 10. Алгоритм развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами (разработано авторами на основе интеграции подхода Чуланвой О.Л. [9])

Среди возможных направлений работы поупорядочению деятельности выступает система менеджмента качества, которая дает сотрудникам компании возможность информирования о том каким образом выполнять работу. В свою очередь, руководство предприятия должно осуществлять менеджмент процессов, которые необходимы для СМК:

процессы управлчеческой деятельности руководства;

обеспечение ресурсами;

процессыжизненного цикла продукции;

измерения;

анализа;

улучшения [10].

Процессная модель,которая в последнее время получила актуальность среди российских предпринимателей, заключается в том, что каждой организацией необходимо управлять как совокупностью взаимодействующих бизнес - процессов. Процессная модель позволяет рассматривать деятельность организации в двух направлениях (горизонтальном и вертикальном) по принципу замкутой петли.

Горизонтальная петля может свидетельстовать о том, что потребители - главные «элементы» определения требований к продукции,то есть эти требования и есть входом процесса жизненного цикла продукции. В свою очередь, измерения и анализ удовлетворенности потребителей - показатель оценки степени исполнения установленных требований.

Вертикальная петля может свидетельстовать о том, что руководство несет ответственность за эффективное исполнение менеджмента процессов, необходимых СМК.

Ранее было сказано, что процессная модель осуществляется по принципу замкнутой петли, которая состоит из внешней и внутренней петли.

Внешняя петля ориентирована на получение требований от заинтересованных сторон, трансформацию их во входы управленческой деятельности,то есть в результате этого преобразования (входов в выходы) достигается удовлетворение

заинтересованных сторон. Соответственно,если заинтересованной стороне удалось «угодить», то в этом случае обратная связь от потребителей может стать основой для улучшения.

Внутренняя петля показывает организацию управления собственно на предприятии, основой которого служат процессы, происходящие на предприятии, измерение и анализ которых, так же как и обратная связь от потребителей, служат основой для постоянного улучшения [9].

На основе представленной информации была разработана модель развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами и представлена на рисунках 9 - 10.

г

- требования потребителей к наличию высококвалифицированного персонала;

Л

Управляющие и ограничивающие

воздействия

-разработанная методика единой модели развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами

- желание и готовность резервиста к развитию и профессиональному

продвижению;

- достижение стратегических целей компании в долгосрочном периоде

Процесс развития талантливого сотрудника

Ресурсы

Выходы

- специалисты кадровой службы;

- методическое н информационное обеспечение;

- центры оценки и развития; ^материально -техническое обеспе

- обученный кадровый резерв;

- высококвалифицированный резервист по результатам профессионального развития;

- реализация стратегических целей компании в долгосрочном периоде

у

-техническое обеспечение

Рисунок 11. Модель развития кадрового резерва на основе технологии управления Талантами (разработано авторами на основе интеграции подходов Коноваловой В.Г., Кутовец Я.В. и др.)

Рисунок 12. Модель развития кадрового резерва на основе технологии управления талантам (разработано авторами)

В соответствии с представленными моделями развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами, главным процессом выступает развитие талантливого сотрудника на предприятии. Цель процесса развития талантливого сотрудника - формирование кадрового резерва на предприятии для достижения стратегических целей предприятия.

В связи с этим, отнести:

для реализации цели, к задачам процесса развития таланта следует

1. определить и «вырастить» таланта в рамках предприятия;

2. выявить недочеты в развитии таланта;

3. устранить недочеты в развитии таланта.

Владельцем процесса, в данном случае, будет выступать руководитель отдела кадровой службы, который выступает организатором развития талантов на предприятии и несет ответственность за организацию развития и снабжает необходимыми ресурсами и преследует цель достижения запланированных результатов. Руководитель процесса - специалист по работе с персоналом кадровой службы, обеспечивает функционирование процесса.

Определим вход и выход процесса развития талантливого сотрудника на предприятии. Так, если учесть, что вход - это объект, подлежащий некому преобразованию [9], то тогда объектом процесса выступает талантливый сотрудник, который нуждается в развитии (преобразовании), готовящийся к формированию в резерв и способный обеспечить эффективное функционирование предприятия.

Среди требований к талантливому сотруднику можно выделить:

1. возраст кандидата;

2. наличие одного или нескольких высших профессиональных образований;

3. высокая производительность труда кандидата;

4. высокий потенциал.

Если выход - это объект, нуждающийся в преобразовании, то выход -это результат этого преобразования, то есть на выходе владелец и руководитель процесса должны получить гарантированный результат - высокоразвитого таланта, способного к управленческой деятельности и замещения ключевых позиций в компании.

Поставщиком и потребителем процесса развития таланта на предприятии выступает руководство компании, так как именно оно будет в дальнейшем использовать объект процесса и от того насколько эффективно будет реализован процесс, зависит, преимущественно, экономическая безопасность предприятия.

Важно отметить и описать информационные потоки процесса развития талантливого сотрудника, так как именно с них начинается формирование требований к входу процесса.

Рисунок 11. Технология формирования и подготовка кадрового резерва

(разработано авторами)

Среди информационных потоков можно выделить документы, которые должны быть задействованы в процессе:

1. стратегия развития предприятия;

2. кадровая политика предприятия/стратегия управления персоналом;

3. Положение о кадровом резерве.

Среди ресурсов, которые могут быть использованы в процессе, авторы выделяют создание модели развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами, услуги Ассессмент - центра для оценки кандидатов, разработка индивидуального плана развития, развитие резервиста на основе модели развития кадрового резерва на основе технологии управления талантами, обратная связь с резервистами, проведение анкетирования по результатам развития.

Последним инструментом описания процесса выступают параметры, которые подлежат исследованию и контролю [9]. Экономический эффект процесса развития талантливого сотрудника может быть оценен через общие формулы экономической эффективности, эффекта и периода окупаемости.

ЛИТЕРАТУРА

1. Кибанов А.Я. Концепция компетентностного подхода в управлении персоналом: монография / А.Я. Кибанов, Е.А. Митрофанова, В.Г. Коновалова, О.Л. Чуланова - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 156 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).

2. Эсаулова И.А. Развитие персонала: стратегии, организация, практические решения / И.А. Эсаулова. Пермь: Пермский гос. технический ун-т. 2009. 275 с.

3. Сотникова С.И. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современной организации // Вестник Омского университета. Серия: Экономика. 2014. №3. С. 60-67.

4. Горбань, Т. Управление талантами [Электронный ресурс] // Т. Горбань. -Сообщество и публикации hr-portal. - 2015. - Режим доступа: Ы^://^-portal.ru/varticle/upravlenie-talantami.

5. Управление талантами как инновация в управлении персоналом [Электронный ресурс] // Под ред. И.С. Устиновой, М.А. Никоновой. - Томский политехнический университет. - 2015. - Режим доступа: http://www.lib.tpu.rU/fulltext/c/2015/C40/V2/020.pdf.

6. Кутовец, Я.В. Талант - менеджмент как фактор повышения эффективности деятельности компании [Электронный ресурс] // Я.В. Кутовец. - Уральский федеральный университет имени первого Президента РФ Б.Н. Ельцина. - 2015. Режим доступа: http://elar.urfu.rU/bitstream/10995/36136/1/m_th_y.v.kutovets_ 2015.pdf.

7. Нив, Г. Организация как система [Текст]: книга / Г. Нив. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2017. - С. 49.

8. Хьюзлид, М. Измерение результативности работы НК-департамента. Люди, стратегия и производительность [Текст] / М. Хьюзлид. - М.: «Вильямс», 2017. -С. 105.

9. Чуланова, О.Л. Компетентностный подход в работе с персоналом: теория, методология, практика: монография / Чуланова О.Л. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 292 с.: 60x90 1/16. - (Научная мысль) (Переплёт 7БЦ).

10. Терехин, С.Е. Эволюция процессного подхода к управлению организацией [Электронный ресурс] / С.Е. Терехин - Мордовский государственный университет имени Н.П. Огарева. - 2014. - Режим доступа: http://sisupr.mrsu.ru/2014-1/PDF/Terehin_S_V_statya.pdf.

11. Коновалова В.Г. Приоритетное внимание управлению талантами / В.Г. Коновалова // Кадровый форум Черноземья.-Воронеж., 2016. - с. 59-64.

12. Коновалова В.Г. Управление талантами: почему идея не всегда работает / В.Г. Коновалова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - М., 2014. - с. 196-198.

13. Чуланова, О.Л. Управление персоналом на основе компетенций: монография / О.Л. Чуланова. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 122 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль.

14. Чуланова, О.Л. Методология исследования компетенций персонала организаций: Монография / О.Л. Чуланова. - М.: ИНФРА-М, 2015. - 217 с. (+ Доп. мат. znanium.com. - Научная мысль).

Chulanova Oksana Leonidovna

Surgut state university, Russia, Surgut E-mail: chol9207@mail.ru

Mokryanskaya Natalia Alexandrovna

Surgut state university, Russia, Surgut E-mail: makr-natalia@mail.ru

Methodical aspects of improving the development of the personnel reserve with the use of talent management technology

Abstract. Among strategic goals of the company until 2020 inclusive, Gazprom identifies key areas in the field of talent management and develops initiatives for their implementation.

Among the paramount conditions for achieving the strategic objectives of the enterprise is the formation and development of human resources. For these purposes, PJSC Gazprom is improving the process of evaluating and selecting personnel with high potential using modern technologies, including talent management technology.

The key strategic goal is the identification and professional development of high-potential employees (mainly young specialists PJSC Gazprom and graduates of educational institutions).

The introduction of a talent management system in PJSC Gazprom will help to solve the following strategic tasks: increasing competitiveness; Creation of new jobs for graduates of educational institutions with high potential; Support and development of young specialists; The introduction of diversity in the process of personnel management.

The article presents the basic elements of the structure of the personnel reserve development system based on talent management technology at the enterprise; The main processes of the structure of the personnel reserve development system based on talent management technology in the enterprise; The criteria used in the process of assessing the structure of the personnel reserve development system based on talent management technology in the enterprise; Algorithm for the development of the personnel reserve based on talent management technology; The logical scheme of development of the personnel reserve on the basis of talent management technology; Model of development of the personnel reserve on the basis of talent management technology.

Keywords: personnel reserve; management of talents; development of management personnel; training of management personnel; corporate competencies; professional competencies; personal competencies; managerial competencies; staff reserve development algorithm based on talent management technology; the logical scheme of development of the personnel reserve on the basis of talent management technology; model of development of the personnel reserve on the basis of talent management technology