CC BY
181
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ
УДк 334.021
МЕТОД ОЦЕНКИ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА
А. Г. ИСАВНИН, доктор физико-математических наук, профессор кафедры математического моделирования и информационных технологий в экономике Б-таП: ^аутп@таН. ги И. И. ФАРХУТДИНОВ, аспирант кафедры математического моделирования и информационных технологий в экономике Е-таИ: Ипоиг1986@'тЬох. ги Камская государственная инженерно-экономическая академия
В статье предложен метод оценки целесообразности применения реструктуризационного производственного аутсорсинга на предприятии, который основывается на использовании двух факторов при принятии решения: стратегической значимости и рентабельности. Основным преимуществом представленной модели является возможность интеграции с другими матрицами аутсорсинга. Метод позволяет определить и оставить у себя только те компоненты продукта, которые выгодны для производства и стратегически значимы для предприятия.
Ключевые слова: аутсорсинг, стратегический менеджмент, матрица аутсорсинга, инсорсинг, производственный аутсорсинг.
Одним из основных критериев успешного применения производственного аутсорсинга является грамотное определение степени целесообразности использования данного инструмента на предприятии. Именно обоснованное сочетание аутсорсинга и инсорсинга, где управление ими построено на
заранее определенных четких принципах, и выявление точных границ аутсорсинга являются залогом эффективного применения данной модели управления на предприятии [2, с. 10]. Поэтому возникает необходимость в надежном методе, который позволял бы грамотно определять компоненты продукта, подлежащих передаче в аутсорсинг.
Целью данной работы является разработка метода оценки целесообразности применения производственного аутсорсинга на предприятии, а также определение основных факторов принятия управленческого решения по использованию данного инструмента.
Анализ существующих моделей. Анализ существующей литературы по данной тематике позволил выделить следующие основные и самые распространенные методы оценки целесообразности применения аутсорсинга на предприятии:
1) модель PricewaterhouseCoopers, которая основана на использовании следующих факторов
Тнп операции П
лзь
тс
(О X
I г
I
о
(К <0
о.
&
X
2 ф
I
при принятии решения по использованию аутсорсинга: конкурентная и стратегическая важность актива (рис. 1) [9];
2) модель А. Х. Курбанова, которая основана на использовании следующих факторов при принятии решения по использованию аутсорсинга: уровень эффективности системы и индекс целесообразности аутсорсинга/инсорсинга (рис. 2) [3];
3) модель В. Курьяновича, которая основана на использовании следующих факторов при принятии решения по использованию аутсорсинга: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (рис. 3) [4];
4) модель Е. В. Митрофановой, которая основана на использовании следующих факторов при принятии решения по использованию аутсорсинга: финансовые (по оси Х откладывается отношение стоимости услуги внутри к стоимости аналогичной услуги на рынке по уровням) и качественные характеристики (ось У — оценка в балльном эквиваленте по уровням). Данная модель предполагает четыре варианта решений: применение аутсорсинга, развитие бизнес-функции, развитие или аутсорсинг (зависит от политики компании в отношении бизнес-функции) и выделение конкурентоспособной бизнес-функции в отдельный бизнес [5].
Также в литературе встречаются модели Н. К. Моисеевой, О. Н. Малютиной и И. А. Москвиной [6], Д. Хлебникова [8] и др. Следует отметить, что все представленные выше модели являются разновидностями матричного подхода, именно применение матрицы аутсорсинга является самым распространенным и востребованным методом. Однако существенным недостатком матрицы аутсорсинга является двухфакторность [8].
Применение производственного аутсорсинга в отечественной промышленности чаще всего сопро-
Стратегическая
Нестратегическая
Оставить как есть
Реорганизовать
III :::
II ш :::::: III;
Ш! :: ДуТСОр синг
шш 8Ш>
1ШШ |||Ш|
Рис. 1. Модель Рпсе\¥а1ег1юи8еСоорег8
Уровень эффективности системы
1
0.75
0.5
0,25
Реорганизовать
Стритсгк* альтернативного выбора: аутсорсинг/инсорсинг
Стратегия аутсорсинга
Стратегия инсорсннга
Страте™* альтернативного выбора: аутсорашг/инсорсинг
0.25
0.5
Индекс целесообразности аутсорсинга/ ннсорснига
Рис. 2. Модель А. Х. Курбанова
вождается реструктуризацией предприятия [1]. Поэтому для определения компонентов продукта, подлежащих передаче в аутсорсинг, необходимо понять, насколько стратегически значимо для предприятия производство данного компонента и какую прибыль оно приносит для компании. Все перечисленные выше модели основаны несколько на других факторах, не применимых для данного вида аутсорсинга, ведь они в основном разрабатывались для оценки целесообразности применения аутсорсинга бизнес-функций. Представляется актуальным рассмотреть
РЕгионАльнАя экономика: теория и практика п
Стратегическая важность
Высокая
Средняя
Низкая
Поле 1 Поле 2 Поле 3
Создавайте Развивайте Защищайте
и вступайте и защищайте и выделяйте
в альянс
Поле 4 Поле 5 Поле 6
Вступайте Делайте сами Делайте сами
в альянс и защищайте и продавайте
Поле 7 Поле 8 Поле 9
Ликвидируйте Ликвидируйте Выделяйте
и покупайте и покупайте и продавайте
на рынке на рынке
Низкий Средний Высокий
Уровень подразделения по сравнению с рынком
Рис. 3. Модель В. Курьяновича
следующий метод оценки целесообразности применения реструктуризационного производственного аутсорсинга на предприятии.
матрица целесообразности производственного аутсорсинга. Данный метод является разновидностью матричного подхода, который основывается на использовании следующих факторов при принятии управленческого решения по использованию реструктуризационного производственного аутсорсинга: стратегическая значимость и рентабельность. Рассмотрим подробнее каждый фактор.
Таблица 1 критерии оценки стратегической значимости компонента
№ критерии стратегичес- Баллы
п/п кой значимости В, В В п
1 Критерий 1 (К1) Х11 Х12 X, ]п
2 Критерий 2 (К2) Х22 X, 2п
т Критерий т (Кт) Хт1 Хт2 Х тп
Стратегическая значимость. Чтобы определить, насколько стратегически значимо для предприятия производство того или иного компонента продукта, составим таблицу, в которой должны быть обозначены основные критерии оценки стратегической значимости, уровни баллов и их значения (табл. 1).
Критерии оценки стратегической значимости и их количество для каждой компании являются индивидуальными. В качестве примера можно привести следующие критерии, которые могут быть применены на предприятии:
• значимость компонента для бренда,
• значимость компонента для конечного продукта,
• рынок поставщиков компонента,
• перспективы компонента на будущее и другие. Другими словами, критерии определяются
исходя из стратегии предприятия. Например, на ОАО «КАМАЗ», ввиду развитой в России и странах СНГ дилерской сети [7], одним из критериев оценки стратегической значимости компонента является значимость на рынке запасных частей.
Уровень баллов и их значение каждая компания определяет для себя индивидуально. Самой удобной является система баллов, включающая три уровня: низкий, средний и высокий, где низкий балл равен 1, средний балл — 2 и высокий балл равен 3. Матрица имеет вид:
х=(х
где / — индекс по количеству критериев;
у — индекс по количеству уровней баллов, представляет собой совокупность характеристик каждого критерия К. по каждому уровню баллов В.. Для наглядности представим пример того, как может выглядеть заполненная на предприятии таблица критериев оценки стратегической значимости (табл. 2).
Таблица 2
Пример таблицы, составленной на предприятии
критерий стратегической значимости Баллы
Низкий балл (В1 = 1) Средний балл (В2 = 2) Высокий балл (В3 = 3)
Значимость для бренда Компонент оказывает слабое влияние на бренд Компонент оказывает среднее влияние на бренд Компонент оказывает сильное влияние на бренд
Перспективы на будущее Компонент будет производиться менее 5 лет Компонент будет производиться от 6 до 14 лет Компонент будет производиться более 15 лет
Рынок аутсорсеров Количество аутсорсеров более 8 Количество аутсорсеров от 3 до 7 Количество аутсорсеров менее 2
Значимость для конечного продукта Компонент устанавливается только в качестве опции Компонент может быть в виде дополнительного решения или обязательным при некоторых вариантах (комплектациях) конечного продукта Компонент является незаменимой частью продукта
Таблица 3
Оценка стратегической значимости компонентов
№ Компоненты Критерий 1, Критерий т, Средний балл,
п/п К1 К т SB
1 Компонент 1 Б. 1 Б. 1 ББ,
2 Компонент 2 Б. 1 Б. 1 Б
Р Компонент р Б. 1 Б. 1 ББ р
После определения основных критериев оценки стратегической значимости проводится анализ компонентов продукта по каждому критерию, где определяется соответствующий ему уровень баллов и присваивается значение данного уровня. Далее для каждого компонента определяется среднее арифметическое значение баллов (средний балл ББ), которое показывает относительный уровень стратегической значимости компонента для предприятия (табл. 3).
Далее определяем уровень рентабельности. Рентабельность представляет собой показатель экономической значимости компонента для предприятия. В качестве данного показателя могут применяться такие показатели, как рентабельность продукции, рентабельность продаж, маржинальная рентабельность и другие. Каждое предприятие определяет для себя удобный ему показатель. Например, ОАО «КАМАЗ» определило для себя показатель маржинальной рентабельности.
После определения среднего балла и рентабельности строится сводная таблица, которая может выглядеть следующим образом (табл. 4).
Составив сводную таблицу по анализируемым компонентам, строим точечный график в декартовой системе координат, где отображается занимаемое по уровню стратегической значимости и рентабельности положение каждого компонента продукта (рис. 4).
Следующим шагом является представление данного графика в виде матрицы аутсорсинга. Матрица аутсорсинга может быть как симметричной (2 х 2, 3 х 3 и др.), так и несимметричной (2 х 3, 3 х 2 и др.). Самой наглядной и простой для использования матрицей является симметричная матрица аутсорсинга размерности 2 х 2:
Таблица 4
Высокая
Низкая
Пример сводной таблицы
№ п/п Компоненты Средний балл, ед. Рентабельность продаж, %
1 Компонент 1 2,20 15
2 Компонент 2 2,45 25
Р Компонент р 1,95 30
Построим ее, исходя из нашего точечного графика (рис. 5).
Все компоненты, принадлежащие элементу матрицы т подвергаются выводу в аутсорсинг ввиду низкой стратегической значимости и рентабельности (рис. 5). Противоположные им компоненты, принадлежащие элементу т которые имеют высокую стратегическую значимость и рентабельность, остаются внутри предприятия (инсорсинг).
Что же касается других компонентов, то компоненты, принадлежащие элементу т имеют высокую стратегическую значимость для предприятия, но низкую рентабельность, поэтому целесообразно провести оптимизацию конструкций данных компонентов или технологического процесса в целях повышения рентабельности. Компоненты, принадлежащие элементу т22, могут либо оставаться
Компонент 1
Компонент 1
ф Компонент р
Низкая
Рентабельность
Высокая
М = (ту )2,2
¿=1, ]=\.
Рис. 4. Точечный график
ти
ГТсхыоикш-pf HTAGL--.1LMQI4II
m\2
Г Ннсоряшг 'j
Ш2\
Аугсоргннг
т11
k«4ntHK-ui L
Рентабельность
Рис. 5. Матрица целесообразности аутсорсинга
внутри предприятия, либо передаваться в аутсорсинг в зависимости от политики предприятия.
Если компания выбирает другой вид матрицы с другой размерностью, то варианты решений по тем или иным компонентам могут быть определены самой компанией индивидуально, исходя из политики предприятия в отношении компонента или в зависимости от причин применения производственного аутсорсинга.
Представленный метод оценки целесообразности применения производственного аутсорсинга на предприятии является разновидностью матричного подхода, поэтому единственным его недостатком, как и других матричных моделей, является двухфакторность. Однако для применения реструктуризационного производственного аутсорсинга, которое в основном направлено на оптимизацию производственных площадей и снижение издержек производства, наличие факторов «стратегическая значимость» и «рентабельность» является достаточным.
Основным преимуществом представленной модели является возможность интеграции с другими существующими матрицами аутсорсинга. В частности, компания может построить матрицу любой размерности (симметричную или несимметричную) с применением решений по компоненту, заимство-
ванных из других моделей. Метод позволяет грамотно определить и оставить у себя только те компоненты продукта, которые выгодны для производства и стратегически значимы для предприятия.
ш Список литературы
• каипснсиг р 1. Аникин Б. А., Рудая И. Л. Аутсор-
синг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие // Изд. 2-е, перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Исавнин А. Г., Фархутдинов И. И. Некоторые модели сорсингового маневра // Международная научно-практическая конференция «Передовые научные разработки — 2012». Т. 3. Прага, Чехия, 2012. С. 7—10 URL: http://www. ukmauka. ru/NNP/28-08-2012_2_A4_tom-3.pdf.
3. КурбановА. Х. Методика оценки целесообразности использования аутсорсинга // Современные проблемы науки и образования. 2012. № 1. URL: http://www. science-education. ru/pdf/2012/1/138.pdf.
4. Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // Sales Business. 2005. № 4. URL: http://www. cfin. ru/management/practice/ restructuring/and/outsourcing.
5. Митрофанова Е. В. Как оптимизировать бизнес-модель компании // Журнал «Финансовый директор». 2005. № 7—8. С. 25—32. URL: http://www. cfin. ru/management/strategy/change/outsourcing. shtml.
6. Моисеева Н. К., Малютина О. Н., Москвина И. А. Аутсорсинг в развитии делового партнерства / под ред. Н. К. Моисеевой. М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010.
7. Официальный сайт ОАО «КАМАЗ». URL: http://www. kamaz. ru/ru/customer/dilers.
8. Фирсова С. А. Инструменты оценки аутсорсинга непрофильных бизнес-функций, 2010. URL: http://www. mrconsulting. ru/lib/articles/?id=3.
9. Шелухин И. С. Критерии перехода на аутсорсинг промышленных предприятий. URL: http:// www. iteam. ru/articles. php?pid=1&tid=2&sid=17& id=198.
