CC BY
69
Д-р экон. наук М. Н. Кулапов д-р экон. наук Ю. Г. Одегов д-р экон. наук Л. Ф. Никулин
МЕНЕДЖМЕНТ И ЛИДЕРСТВО: ОБЩЕЕ И ОТЛИЧНОЕ
В статье предпринята попытка показать многообразие понятий и методов, подходов и интерпретаций, связанных с менеджментом. Выявлена его мимикрирующая, непрерывно изменяющаяся сущность: от жестких линейных иерархий и функциональной координации в горизонтальных сетях до системного лидерства.
Ключевые слова: команда, мотивация, топ-менеджмент, самоорганизация, лидерство, сетецентричность.
Слово «менеджмент» в том виде, в котором оно существует в современном английском языке, возникло еще во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского manus, что означает не только «рука», но и «власть» и «сфера полномочий». Итальянское слово man-neggiare возникло в Средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями. Примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager - в 1588 г. и слово management -в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности. Согласно краткому Оксфордскому словарю английского языка, слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г. С тех пор оно означает управление коммерческими делами, в отличие от прежнего значения - умение владеть мечом или управлять лошадью.
Изменчивость и самоорганизация предметной области многократно усложнили рассматриваемую проблематику. Ускоренное развитие сетевых структур можно рассматривать как адекватный ответ на сложившуюся ситуацию. Однако проблема топ-менеджмента иерархических систем не теряет своей актуальности. По-прежнему много работ по так называемым командам, в особенности командам топ-менеджеров.
Рассмотрим несколько положений, интегрально посвященных данной проблематике. Работы Д. Хэмбрика, П. Мэйсона, М. Карпенте-
ра, М. Гелетканича, В. Сандерса1 пересекаются с активной критикой принципов и направлений двух обобщающих концепций: концепции команды топ-менеджеров (КТМ) и концепции высших эшелонов (ВЭ).
Синергетический (системный) эффект на основе самоорганизации, родившись из синергетики Г. Хакена2 и тейлоризма как однонаправленного жесткого управления top-down (сверху вниз), формирует временные структуры лишь на топ-уровнях иерархии без влияния на средние и нижние. Концепции команды и высших эшелонов спорят о своей универсальности в условиях признания переменными менеджмента такие, которые отображают когнитивные особенности, ценности, а также наблюдаемые параметры (возраст, стаж, образование и т. п.). Однако такие переменные не отображают непрерывные изменения характеристик предметной области. Их линейные модели не учитывают взаимозависимости.
Важнейшим положением, например, концепции КТМ служит гипотеза о том, что организация и ее производительность являются отражением только ее топ-менеджмента, игнорируя при этом феномен самоорганизации по горизонтали на всех уровнях иерархии, т. е. без учета самопроизвольного манипулирования ресурсами тех лиц, которые имеют к ним доступ. Начиная издалека (Р. Сайерт, Дж. Марч3), концепция КТМ развивает позицию так называемых доминирующих коалиций. Практически авторы концепции ВЭ под командой топ-менеджеров подразумевают такую же общность, но с некоторыми изменениями.
Приведем основы теории концепции КТМ в форме понятийного аппарата, выявленные авторами параллельной концепции ВЭ за последние 15 лет. Это взаимоотношения между конфликтующими топ-менеджерами; команды топ-менеджеров с различными характеристиками опыта, стажа, образования и т. п. для работы в стабильных условиях; изменения результативности; консенсус в отношении стратегических решений; перемещение топ-менеджеров с фирмы на фирму как фактор влияния на изменения; сетевые связи как проявление стратегических решений; неоднородность команды для работы в нестабильной среде; взаимосвязь между прошлым опытом и конфликтом; взаимосвязи между неоднородностью команды, процессами внутри команды и стратегическим консенсусом; текучесть в команде топ-менеджеров; на-
1 См.: Hambrick D., Mason P. Upper Echelons; The Organization as a Reflection of the Manageress //Academy of Management Review. - 1984. - Vol. 9; Карпентер М., Гелетканич М., Сандерс В. Обзор исследований высших эшелонов: происхождение, состав и влияние команды топ-менеджеров // Вестник СПб. ун-та. - Сер. «Менеджмент». - 2008. - Вып. 3.
2 См.: Хакен Г. Синергетика. - М. : Мир, 1980.
3 См.: Cyert R., March G. Behavioral Theory of the Firm. Englewood Clefts. - NJ : Prenties Hall, 1963.
личие элитного образования; взаимосвязь между неоднородностью команды и конечным результатом; широта и сила сетевых связей; влияние на конкурентов и т. д.
Большинство понятий концепции КТМ используют либо на корпоративном уровне, либо на отраслевом с плановыми организационными изменениями, что не представляет серьезной научной и функциональной новизны. В свою очередь концепция ВЭ существенно ускорила развитие команд топ-менеджеров без учета других участников, так как это позволяет снижать неопределенность измерений. При этом глобализация, по Д. Сорокину1, участвует в изменениях техноэкономического порядка, становлении информационного пространства, смещении оси социального развития на Восток.
Доказано, что топ-менеджеры определяются не только их прошлым опытом, но и планами на свое будущее. Из сказанного следует некоторое авторское постпредисловие, отображающее позицию, изложенную ниже. С одной стороны, необходимо рассмотреть причины и обстоятельства развития концепций КТМ и ВЭ в условиях сетезации экономики, а с другой - на вещи стоило бы взглянуть с позиций россиянина, изначально ориентированного на духовные ценности, открытость, зависимость от общественного мнения, специфическое отношение к институтам рынка и т. д.
Бизнес-процессы в РФ (как и в мире) укрупняются, но передача полномочий вниз затруднена по нескольким причинам: собственник, начавший с нуля, опасается снижения результативности; некоторые топ-менеджеры стремительно перемещаются с места на место, снижая уровень доверительности и т. д. Знание менеджмента часто оказывается более востребованным, чем знание корпоративно-отраслевой специфики. Следовательно, им необходимы профессиональные знания в области менеджмента, т. е. управления, координации и т. п.
Отечественные топ-менеджеры активно учатся, что снижает долю экспатов (иностранных специалистов), однако при этом сохраняется до 7-8 уровней иерархии управления. И это в условиях возрастания влияния демографических факторов. Из-за старения поколения хозяев бизнес-процессов усиливается формализация их отношений с наемными топ-менеджерами.
Обобщая публикации, были выявлены следующие требования хозяев бизнес-процессов к топ-менеджерам: опыт, но необязательное понимание специфики работы; стратегическое видение и понимание; учет
1 См.: Сорокин Д. Вызовы нового века и стратегический ответ России // Вопросы экономики. -2001. - № 11. - С. 34.
мнения других; отказ от местоимения «я» в пользу местоимения «мы»; возможная харизма.
Считают, что драйв (т. е. внутренняя мотивациия) болезненно сказывается на топ-менеджменте. Основной тенденцией в России можно считать приход в корпорации нового поколения менеджеров. Если западный менеджмент больше ориентирован на прибыль, то в России - на открытость, неформальность и креативность. Карьерность мотивации (как важный фактор) в основном беспокоит топ-менеджеров при непрерывном омоложении: число менеджеров от 25 до 40 лет возросло почти в два раза. Причем спрос на топ-менеджеров возрастает ежегодно на 527%. Однако дефицит топ-менеджеров в России остается. При работе рекрутеров по подбору часто имеют место ошибки: повышенное самомнение нанимаемого топ-менеджера, несработанность с новой командой и т. д. В то же время самоподготовка топ-менеджеров из своих обходится очень дорого. Отсюда мотивация становится важнейшим критерием. Зарплата обычно составляет менее 50% заработка топ-менеджера. Отметим отсутствие на российских предприятиях адекватных систем мотивации труда топ-менеджеров. Причем факторы их лояльности обычно распределяются следующим образом:
- справедливость зарплаты - 23%;
- обратная связь по качеству работы - 20%;
- гордость за работу в конкретной организации - 14%;
- реальность внедрения своих идей - 11%;
- карьерный рост - 17% и т. д.
В России вознаграждения топ-менеджеров за последние 5 лет увеличились в 5-7 раз, в США - на 30-40%.
Была обоснована целесообразность смены стратегии от функциональной к процессной, так как функциональная структура организации во главе с топ-менеджером свои возможности в основном исчерпала. Смену видят в так называемом процессном менеджменте, методологию которого зафиксировали, например, системы всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM), управления потоками работ (Workflow Management System - WFMS) и др. Топ-менеджер при этом возглавляет ряд функциональных подразделений конкретного бизнес-процесса. Традиционный взгляд на топ-менеджера как на центральную фигуру организации по ведению бизнес-процессов заметно корректируется от необходимости к ее интеграции с достаточностью.
Многие отмечают так называемую вертикальную мобильность, что особо актуально для топ-менеджмента: если на конец ХХ в. соотношение между нисходящей и восходящей мобильностью составляло 10:4, то к настоящему времени оно изменилось в лучшую сторону -10:7,5. Такая тенденция определенным образом отражает усложнен-
ность предметной области современного топ-менеджмента. Например, можно выделить следующие основные воздействующие факторы:
- быстрый прогресс информационно-коммуникационных технологий, требующий инноваций и инвестиций;
- увеличение численности носителей информации и других ресурсов на рынке;
- глобализацию отношений и мышлений;
- необходимость в РЯ;
- учет требований акционеров, трансформировавшихся в главных действующих лиц в организации;
- давление конкурентов, угрозы и т. д.
Отметим, что в какой-то момент зарплата перестает быть у топ-менеджеров мотивирующим фактором. Поэтому многообразие приведенных факторов создает нестандартную мотивацию. Здесь особо важным становится стиль топ-менеджмента, стремящийся от соперничества и кризисности к компромиссу.
Естественно, топ-менеджмент требует серьезного образования. В РФ 86% топ-менеджеров имеют одно или два высших образования, в США - 95%.
Дж. Гослинг, Г. Минтцберг1, признавая одновременность актуализации менеджмента и лидерства, тем не менее признали слабость существующей структуры МВА с разделением мира бизнеса на финансы, маркетинг и т. д. Было (для топ-менеджмента в первую очередь) предложено пять структурированных аспектов управленческого интеллекта: управление собой (рефлективный тип, обращающий внимание внутрь себя), когда события или случаи превращаются в опыт; управление организацией (аналитический тип); управление контекстом (практический подход); управление отношениями (сотрудничающий тип); управление изменениями (деятельный тип).
Каждая логика требует своих методов и подходов, часто очень разнообразных и сложных (компетентностный подход)2. Так, менеджеры обеспечивают выполнение инструкций, а лидеры добиваются результатов. Различия между поколениями менеджеров играют в современном топ-менеджменте важнейшую роль.
За последние 3-4 года топ-менеджеры стали выдвигать более жесткие требования к своим работодателям, особенно те, которые наиболее востребованы на рынке: коммерческий директор, исполнительный
1 См.: Gosling J., Mintzberg H. The Five Minds of a Manager // Harvard Business Review. - 2003. -November. - P. 54-63.
2 См.: Никулин Л. Ф., Бусалов Д. Ю., Исаева К. В. Управление изменениями. - М. : Прима-Пресс Экспо, 2009.
директор, директор по маркетингу, финансовый директор на производстве, директор по персоналу и т. д.
М. Розин1 предложил 30 рекомендаций тем, кто пришел на топ-позицию в новую организацию. Приведем некоторые: обойти всех ключевых людей организации; общаться на чужой территории; открыть «глаза и уши»; браться за небольшие проекты; говорить «мы»; «разбавить» существующую команду; не начинать знакомство с неформальных встреч; выделить лидеров мнений и т. д.
Г. Милов2 отмечает, что нельзя «бросать» нового топ-менеджера (до 44% принимаемых топ-менеджеров приняты для вывода организации из кризиса и 25% - для развития быстрого роста). Приоритет задач топ-менеджеров на первых порах работы определен следующим образом: формирование каналов коммуникаций; выявление явных или неявных поводов для беспокойства; создание возможностей неформальной проверки восприятия своей работы; оценка психологического климата команды; оценка навыков.
Считается, что стойкость - одно из самых полезных менеджерских качеств, т. е. выдерживать стресс, не терять присутствия духа, позитивно реагировать на критику и т. п. Предлагается измерять две пары навыков, каждая из которых должна составлять сбалансированное целое: склонность к стратегическому или оперативному топ-менеджменту; силовой или поощряющий стиль лидерства. Для этого был составлен индекс разносторонности руководителя (ИРР), состоящий из четырех статистически обоснованных шкал (одна соответствует силовому лидерству, другая - поощряющему, третья - стратегическому и четвертая - оперативному). Любая организация «голодна» до перемен. До 80% менеджеров ждут серьезных изменений. Идет «охота» уже не за активами, а за людьми. При этом говорят о трех типах инноваций: на уровне предприятия, дохода и отрасли. Рынок, навыки и технологии устойчиво являются определяющими. В то же время многие особо отмечают проблематику корпоративного топ-менеджмента. Т. Базаров3 выделяет слово «ассессмент» (от англ. assessment - определение размера, оценка), которое означает особый подход к методикам отбора кандидатов-топ-менеджеров. Он достаточно точно определяет, например, коммуникативные и деловые навыки через тестирование, анализ индивидуальных высказываний, компетентность, соответствие корпоративной культуре и т. д.
1 См.: Розин М. Изменение приоритетов в работе с персоналом в 2009 г. // Штат. - 2009. - № 44.
2 См.: Милов Г. До чего упали нравы // Ведомости. - 2008. - № 48 (2070).
3 См.: Базаров Т. Ю. Кадровый менеджмент: теория и практика управления человеческими ресурсами / Ин-т практической психологии. - М., 2009. - Вып. 1.
В 2006 г. появилась статья экспертов Executive Search с выводами: чем более узкая специализация у топ-менеджера и чем меньше у него принципов, тем легче ему найти работу. Многие косвенно подтвердили эту позицию: доля претендентов на должности топ-менеджеров в возрасте моложе 30 лет составила к настоящему времени 22%, доля в возрасте старше 40 лет с 45% снизилась до 32%. Естественно, существуют определенные критерии, в том числе своевременное выполнение обязанностей; стабильность; социальный пакет; удобный график, удобство на рабочем месте; открытость; забота о здоровье и безопасности; психологический климат и т. д. Однако молодые менеджеры заявляют о своем увольнении, если их зарплата не будет повышена до того уровня, который им хочется иметь (40% из них ожидают ежегодного повышения зарплаты в размере превышения уровня инфляции не менее, чем на 10%). В Японии подсчитали, что топ-менеджеры на совершенствование тратят 50-70% своего рабочего времени, в РФ - только 10%.
Где же лучше быть топ-менеджером - в крупной или средней корпорации? В крупной компании можно распоряжаться своим временем, пожинать плоды своих достижений, но этого для топ-менеджеров явно недостаточно, так как они должны устраивать всех основных акционеров и клиентов, а при управлении проектами обеспечивать функционирование так называемого проектного треугольника (содержание, время, стоимость). Кроме того, важна карьера на принципах роста знаний и умений в сочетании с коммуникативными моментами (в США 43% респондентов ставят тройки и тройки с минусом по данному критерию).
В то же время для преодоления кризиса кадров рекрутеры предлагают обращать особое внимание не на поддержку безработных, а на создание более динамичного и конкурентного рынка труда, устремляя повышенный интерес на молодых менеджеров (бакалавров, специалистов, магистров). Однако несмотря на негативное отношение к так называемым «летунам» в менеджменте, PR-специалисты рекрутинга считают, что чрезмерно задерживаться на одном месте плохо (при работе до 4 лет с неизменной зарплатой уже хорошо видна неперспективность менеджера).
При поиске топ-менеджеров требуется выявить умение кандидата управлять людьми в сочетании с креативностью и навыками вести переговоры. Ассессмент здесь может быть полезным для хедхантеров. С. Иванова1 подготовила таблицы специальных и общих компетенций топ-менеджера, которым кандидат должен соответствовать. Многое в них хорошо известно и реализуется на практике, что в значительной
1 См.: Иванова С. Портрет сотрудника: капитан в море рынка // http://md-hr.ru/articles/?Show= print&id=32424
степени формализует (даже сужает) теорию менеджмента. К таким компетенциям относят, например, многие из приведенных выше аспектов, а также знание маркетинга, конфликтные ситуации, креативность, амбициозность, харизму и т. д.
Антикризисные меры, что странно, изменяют баланс рынка труда, например, спрос на топ-менеджеров только в Москве упал на 31,5%. Сказывается отсутствие специалистов по управлению изменениями. Кроме того, особо стали выделять топ-менеджмент в малом и среднем бизнесе, где, как правило, функции предпринимателя и менеджера совмещаются. Кризис также ускорил переход топ-менеджеров в госструктуры (в Минфине России из 22 ответственных чиновников 6 человек из бизнеса).
Г. Гарднер1 углубленно рассматривает гипотезу о типах мышления: дисциплинарного, синтезирующего, креативного, респектологиче-ского и этического, особо отмечая этический, который формирует представление о том, как команда может служить целям, выходящим за рамки их личных интересов. Отсюда - своя жизнь топ-менеджеров, так как они в России чаще всего связаны не годами совместного развития и роста, а зарплатой, бонусами и т. д. На этом фоне особо проецируется проблема личных знакомств топ-менеджера. Как пишет А. Степанов2, Т. Кирхмайер и К. Стафопулос доказали неоднозначность личных неформальных связей, которые чаще сильнее льгот. Еще большее значение имеет харизма топ-менед-жера, хотя существует мнение о том, что харизматики непредсказуемы, их поступки сложно просчитать и т. д.
Модным, но очень рискованным стало приглашение так называемых непрофильных топ-менеджеров для получения ими некоторого си-нергетического (обязательно положительного с позиций работодателя) эффекта. Однако забывается, что синергетический эффект - самопроизвольный результат самоорганизации, когда топ-менеджер может только «поймать» критическую точку саморазвития для начала целевого регулирования. 1Т-индустрия проблему во многом не решает. В то же время уход (увольнение) такого топ-менеджера может создать работодателю проблемы во внешних клиентальных отношениях, в том числе дружеских и теневых. Если команда обсуждает с топ-менеджером результаты и планы развития, то это хорошо; если к дальнейшему (уже публичному) обсуждению «топы» не готовы, велик риск выяснений отношений.
1 См.: Гарднер Г. Великолепная пятерка: мыслительные стратегии, ведущие к успеху. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2008.
2 См.: Степанов А. Опасные связи. Чем могут обернуться для компании частные знакомства ее руководителей // БтаТтопеу. - 2008. - 22 сентября.
Вместе с тем проявилась отечественная схема управления капиталом, состоящая из трех вариантов с различной эффективностью: найм команды квалифицированных менеджеров без вмешательства в их деятельность; подбор команды под свой топ-менеджмент; вложение капитала в акции, недвижимость и т. д. При этом требовать от топ-менеджера только финансовых показателей, не обращая внимание на технологии, неверно. Если специалисты представляют собой личности с конкретными знаниями и навыками, например, в узкой специализированной области, но не являются командными игроками, то менеджеры из команды отвечают другим критериям, в том числе использующим эффект самоорганизации. В то же время имеются данные о том, что наемные топ-менеджеры (чужаки) обеспечивают семейным компаниям рентабельность 7,4%, тогда как под управлением членов семьи - 6,1%.
Л. Брабандер1 утверждает, что в условиях непрерывного развития креативности и инновационности бизнес-процессов человеческий ресурс признается главным аспектом системообразования. Это требует появления нового человека - топ-менеджера (по стилю мышления и принятия решений, по мотивационной компетенции, по взаимоотношениям с клиентурой). Однако все названные моменты по сути «мягкие», пересекающиеся, что учитывает изменчивость предметной области менеджмента и хроническую ограниченность в некоторых базовых ресурсах (время, деньги).
При командной работе возможны определенные ошибки, такие, например, как панибратство (в команде и с клиентами); микроменеджерский контроль (тотальность); несоответствие требований возможностям; прием на работу близких взамен уже работающих; восприятие коллег как соперников и т. д. Поэтому доверие, коммуникации, сопричастность, разрешение конфликтов, обратная связь и т. п. являются основными принципами топ-менеджмента. Следовательно, любой топ-менеджер должен быть наделен особой ответственностью, эффективно и успешно реализуемой по двум векторам одновременно: по предыдущей связи с бизнесом и по наличию производственного опыта. Имеются даже соображения о пирамиде мотивации топ-менеджера согласно пирамиде потребностей Маслоу: в первый год повышают зарплату, затем изменяют должность, расширяя полномочия2. Топ-менеджер в таких условиях к 4-5 годам работы считается уже засидевшимся. Отсюда он во многом становится «серым» и с позиций работодателей, и из-за работы в условиях изменений, и из-за неформальной самоорганизации.
1 См.: Брабандер Л. Забытая сторона перемен. Искусство создания инновации. - М. : Претекст, 2008.
2 См.: Справочник по управлению персоналом. - М., 2006. - С. 14-17.
Таким образом, видна проблема отношений хозяина бизнес-процесса (собственника, работодателя, предпринимателя) с менеджером (от уровня топ-менеджера до рядового исполнителя). Чем больше наемный менеджер похож на хозяина, тем меньше пользы это приносит бизнесу. Цепочку «рождение идеи - претворение в жизнь - развитие - новая идея» реализует хозяин бизнес-процесса; цепочку «структура (хаос) -осмысление - управление - преумножение» - наемный менеджер. Изначально менеджерам необходимо значительное время тратить на изучение проблем акционеров (хозяев). Это сглаживает возможные противоречия. При этом топ-менеджер должен иметь первое высшее техническое образование, желательно полученное в МФТИ, МАИ, МВТУ, МГУ, затем поработать в науке или аналитике, а затем получить образование и работу за рубежом. И лишь после этого - назад в Россию!
Вероятно, что скоро будет невозможно получить должность топ-менеджера в российской компании без опыта работы в другой стране. Так, если лет 10 тому назад имел место массовый отъезд за границу молодежи для учебы и работы, то сегодня процесс изменился на противоположный: получив западные знания и опыт, репаты сталкиваются с отечественными работодателями. Вернувшийся репат знает и умеет больше экспата. Однако топ-менеджер - лишь помощник, нанятый на несамостоятельную позицию. Поэтому странно требовать от наемного топ-менеджера исполнение функций хозяина. Чтобы этот момент оптимизировать, возможно привлечение топ-менеджеров к партнерству, т. е. фактическому совладению конкретным бизнес-процессом. Процесс превращения топ-менеджера в партнера очень сложный, особенно при покупке доли в акционерном капитале.
Рассмотрим сравнительные ценности менеджеров и хозяев в условиях минимизации конфликта интересов:
1) менеджер: минимизация рисков; минимизация затрат при максимизации прибыли; прибыль - максимально для себя; «после нас хоть потоп»; обогащение как можно скорее и т. д.;
2) собственник (хозяин бизнес-процесса): максимизация прибыли при минимизации рисков; защита от конкурентов; освоение функции управления интеллектуальной собственностью; создание системы поощрения; проведение инвентаризаций; подготовка кадров; создание фондов и резервов; ноу-хау есть богатство конкретных лиц и т. д.
Так, с учетом сказанного привлечение наемных топ-менеджеров (менеджеров на ключевые позиции) происходит в организациях, где собственники не хотят или не могут управлять системой в условиях современной изменчивости. Здесь актуализируются фигуры так называемых независимых директоров, представляющих интересы акционеров в целом.
Предпринимательский подход к бизнес-процессам как некая архаичность ушел в прошлое. Если топ-менеджер может обеспечивать прирост капитализации в заданный промежуток времени, то собственники будут довольны. Вместе с тем отделение менеджмента от собственности есть одна из важнейших проблем управления. На Западе она называется агентской, т. е. интересы собственника (работодателя) и менеджера находятся в разных плоскостях. Если на вершине управленческой пирамиды находится один человек, то такая система свободна от агентской проблемы, но здесь отсутствует понятие ответственности первого лица. Однако сильные топ-менеджеры не позволяют себе работать в условиях «монархической» власти. В то же время только собственник бизнес-процесса может принять решение о типе власти в его организации. При этом менеджерские должности занимают специалисты, работающие с людьми и имеющие такие компетенции, как самоопределение, служение делу, адаптивность, креативность, результативность, масштабность личности и т. д., что в свою очередь требует учета западных (глобальных) стандартов.
Наемные топ-менеджеры обычно имеют в основном некую мотивацию, которая направлена на достижение результата, что ориентирует собственников бизнес-процессов на реализацию собственных ресурсов. Большинство предпринимательских организаций имеют двухуровневую структуру, состоящую из хозяев и наемных менеджеров.
Российский топ-менеджер активен, гибок и креативен, т. е. учитывает текущий момент. При этом делегирование функций считается важным недостатком отношений с собственником, который не ощущает полного доверия к наемным топ-менеджерам и настаивает на своих решениях.
Таким образом, имеют место следующие противопоставления: менеджер - специалист; менеджер - хозяин бизнес-процесса. Обычно под специалистом подразумевают профессионалов в области финансов, маркетинга и т. п., под хозяином - человека, имеющего общие представления о предмете, но умеющего сформулировать задачу. Выявляем ряд интегрирующих требований и к топ-менеджеру: опыт работы, стратегическое видение, учет мнения других, яркость лидерства и т. д.
Тем не менее идеи и методология концепций КТМ и ВЭ все еще широко используются (особенно в менеджменте в нашей стране), во многом игнорируя сетевые схемы. С одной стороны, это процессный подход, а с другой - самопроизвольное временное горизонтальное проявление самоорганизации в иерархии. И та и другая концепция либо не учитывает, либо еще не понимает синергетического эффекта проявления самоорганизации между топ-менеджерами разных команд, внутри команд топ-менеджеров и т. д.
Эффективным ответом реальности сетевого мира можно считать так называемую сетецентричность. Этот момент можно интерпретировать следующим образом: каждый клиент - участник бизнес-процесса может в определенных условиях временно стать центром горизонтальной паутины своих индивидуальных отношений с узлами сети по бизнес-процессу в целом, выполняя необходимые или самоорганизованные функции или даже реагируя на угрозы. Переводя акценты на нижние уровни иерархий как плоских временных структур, видны новые, во многом уже ограниченные роли топ-менеджеров и их команд.
Следовательно, менеджер сегодня - это, во-первых, носитель отношений соподчинения, администратор и координатор в вертикальных иерархиях, выступающий как топ-менеджер, член команды топ-менеджеров, член команды во главе с топ-менеджером; во-вторых, носитель равноправных отношений горизонтальных сетей, выступающий как ядро сети бизнес-процесса в целом в виде топ-менеджера, команды топ-менеджеров, участников команды во главе с топ-менеджером или как узел временной индивидуальной самоорганизованной сети каждого клиента конкретного бизнес-процесса.
Вместе с тем современный менеджер во многом отошел от топ-концептуальных ограничений КТМ и ВЭ. В чем же состоит при таких обстоятельствах его лидерство? Скорее всего, менеджмент, в том числе топ-менеджмент в целом, в условиях непрерывных изменений предмета труда и предметной области, развития самоорганизации и самопроизвольности синергетического эффекта, а также угроз по вертикали и горизонтали и теоретически, и практически отображает лидерство. Иначе лидерство есть синоним менеджмента начала XXI в. во всем его многообразии. Как пишет Г. Хэмел, обобщая мнение многих, «основанный на формальной власти менеджмент изжил себя»1.
Список литературы
1. Кулапов М. Н. Управление кадрами. - М., 2007.
2. Кулапов М. Н., Бадмаева С. В, Карнаух И. С. Руководитель в системе управления персоналом. - М. : ИПК госслужбы, 2009.
3. Мейер К, Дэвис Ст. Живая организация. - М. : Добрая книга,
2007.
4. Никулин Л. Ф, Бусалов Д. Ю, Исаева К. В. Управление изменениями. - М. : Прима-Пресс Экспо, 2009.
5. Одегов Ю. Г., Сидорова В. Н, Козлов В. В. Организационное поведение в структурно-логических схемах. - М. : Альфа-Пресс, 2007.
1 Harvard Business Review. - 2009. - October. - P. 95.
