CC BY
42
Посилання на статтю_
Бушуев С.Д. Механизмы формирования доверия в системах проактивного управления программами организационного развития / С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Г.З. Амирханова // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. -Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006. - № 3(19). - С.15-23._
УДК 519.68
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Г.З. Амирханова
МЕХАНИЗМЫ ФОРМИРОВАНИЯ ДОВЕРИЯ В СИСТЕМАХ ПРОАКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОГРАММАМИ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
Рассматриваются вопросы создания эффективных механизмов формирования доверия в проектах организационного развития на основе методологии проактивного управления. Приведена модель жизненного цикла организации в контексте формирования доверия на разных фазах ее развития. Внимание авторов сосредоточено на кризисах доверия. Описаны параметры организации, наблюдаемые в период возникновения кризиса доверия. Обозначены механизмы проектов формирования доверия в развитии организации. Рис. 2, табл. 1, ист. 4.
С.Д. Бушуев, Н.С. Бушуева, Г.З. Амiрханова
МЕХАН1ЗМИ ФОРМУВАННЯ ДОВ1РИ В СИСТЕМАХ ПРОАКТИВНОГО УПРАВЛ1ННЯ ПРОГРАМАМИ ОРГАН1ЗАЦ1ЙНОГО РОЗВИТКУ
Розглядаються питання створення ефективних механ1зм1в формування дов1ри в проектах оргаызацмного розвитку на основ! методологи проактивного управл1ння. Приведено модель життевого циклу оргаызацп в контекст! формування дов1ри на р1зних фазах и розвитку. Увагу автор1в сконцентровано на кризах дов1ри. Описано параметри оргаызацп, що спостер1гаються в перюд виникнення кризи дов1ри. Позначено мехаызми проекпв формування дов1ри в розвитку оргаызацп. Рис. 2, табл. 1, дж. 4.
S.D. Bushuyev, N.S. Bushuyeva, G.Z. Amirkhanova
THE CONFIDENCE GENERATION MECHANISMS IN SYSTEMS OF THE PROACTIVE PROGRAM MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT
Points of effective mechanisms to form confidence in organizational development projects based on proactive management methodology are considered. The organization's life circle model in context of confidence generation all along its development is given. The emphasis is on the confidence crises. The organization parameters existing in the crises beginning time are described. The project mechanisms to form the confidence in organization development are presented.
Введение. Развитие начинается с формирования «видения» будущего организации и оценок доверия к ожидаемым результатам. При этом развитие организации подчинено общим закономерностям, нашедшим отражения в моделях жизненного цикла, одна из которых представлена в [1]. Ценность
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
1
модели состоит в том, что компания, руководствуясь знанием закономерностей развития организации, может:
- провести анализ положения собственной организации на кривой жизненного цикла;
- спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации;
- на основе прогноза создать программы по преодолению неизбежных кризисов. Особое внимание автора уделено преодолению кризиса доверия.
Проактивное управление проектами организационного развития определяет систему моделей, методов и механизмов формирования программ развития на основе видения, построенного в рамках модели жизненного цикла организации (бизнеса), синхронизированной с жизненными циклами продуктов, выводимых на рынок и развитием набора механизмов и инструментов обеспечивающих быстрый, стабильный рост организации в процессе реализации инновационной стратегии. Проактавное управление определяется наличием активных элементов, формирующих энергетический потенциал проекта, прогнозной модели жизненного цикла развития организации по фазам (включая критические точки) и модели сбалансированного развития по уровням «продукт - технологии - менеджмент - бизнес».
На сегодня механизмы проактивного управления программами развития строятся интуитивно без необходимой методологической поддержки. Методология преактивного управления программами организационного развития строится на комплексе моделей развития организации, вывода на рынок новых продуктов, замены технологий, систем управления и ведения бизнеса, мотивации персонала и стилей управления и т.п. При этом модели жизненных циклов продукции, технологий, систем управления и бизнеса выполняют роль навигационных структур, а модель сбалансированного развития [2], определяет базовую интегрированную стратегию программы, обеспечивающую формирование технологической зрелости организации и развитие окружения. В реальной практике такое взаимодействие формируется только на основе опыта, что рождает значительное количество проблем в управлении изменениями и целедостижении. Это приводит к существенному снижению качества процессов управления проектами и кризисам в реализации проектов организационного развития.
Формирование «видения» развития организации, чаще всего происходит интуитивно, без эффективной формализации системной динамики, смены управленческих концепций и т.п. Исторически ожидания и принятые концепции, ориентировали проекты развития на результат - result, добавленную стоимость -value, продукт и результат - output and outcome [1], эффективность эксплуатации в пределах жизненного пути продукта и организации - performance, конкурентоспособность - competitiveness. Каждая из концепций занимает свое место в общей методологии управления проектами. Статья посвящена рассмотрению механизмов формирования доверия в управлении развитием организаций на основе проектов и программ.
Постановка проблемы. Существующие модели жизненных циклов организаций применяются в области управления, организационного развития, социологии, организационного поведения. Однако большинство менеджеров-практиков не используют данные модели для осознания динамики развития бизнеса и управления им. Изменить ситуацию, по мнению авторов, можно, совершенствуя механизмы анализа существующего на сегодня положения организации на кривой жизненного цикла, предлагая конкретные модели и методы преодоления кризисных ситуаций. К тому же необходимо учитывать и применять специфичные для каждого этапа жизненного цикла механизмы
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
управления доверием заинтересованных сторон к управлению организационными изменениями.
Целью статьи является исследование характеристик организации, приводящих к кризису доверия. Идентификация этих характеристик является основой для определения местоположения организации на кривой жизненного цикла. Определен основной вектор дальнейшего исследования проблемы и разработки методологии преодоления кризиса доверия.
Обобщенная модель формирования доверия в управления программами организационного развития. Рассмотрим задачу управления проектом как некоторой системой [3]. Пусть состояние системы описывается переменной у е A, принадлежащей допустимому множеству A. Состояние системы в некоторый момент времени зависит от управляющих воздействий и е U: y = F(u). Предположим, что на множестве UxA задан функционал Ф(и,у), определяющий эффективность реализации проекта. Величина К(и)=Ф(и,Е(и}} называется эффективностью управления и е U. Тогда задача команды менеджеров проекта (программы) заключается в выборе такого допустимого управления, которое максимизировало бы значение его эффективности при условии, что известна реакция системы F(u) на управляющие воздействия:
K(u) ^ max.
ueU
В активных системах управления проектами, управляемые субъекты обладают свойством активности - в том числе - свободой выбора своего состояния. Помимо возможности выбора своего состояния, элементы такой системы обладают собственными интересами, доверием и предпочтениями, то есть осуществляют выбор состояния целенаправленно. Соответственно конкретизируется и модель системы F(), которая должна учитывать проявления активности управляемых субъектов. Проявления эти описываются следующим образом - считается, что управляемые субъекты стремятся к выбору таких своих состояний, которые являются наилучшими с точки зрения их предпочтений при заданных управляющих воздействиях, а управляющие воздействия, в свою очередь, зависят от состояний управляемых субъектов. Одним из важнейших проявлений активности также является способность управляемых субъектов «предсказывать» поведение управляющего органа - его реакцию на состояние системы, окружающей среды и т.д.
Если управляющий орган имеет модель реальной активной системы, которая адекватно описывает ее поведение, то задача управления такой системой сводится к сформулированной выше - выбрать оптимальное управление и = u (у) е U, то есть допустимое управление, максимизирующее эффективность.
Состав, структура, целевые функции, допустимые множества, число периодов функционирования, порядок функционирования и информированность участников определяют механизм функционирования (управления) активной системы в широком смысле - совокупность законов, правил и процедур взаимодействия участников системы. В узком смысле механизм управления представляет собой совокупность правил принятия решений участниками активной системы, построенных на доверии, при заданных ее составе, структуре и т.п.
Рассмотрим упрощенную дорожную карту центров влияния системы управления программами организационного развития (рис. 1). Карта
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19) 3
рассматривает организацию как активную систему с центрами затрат, власти, ответственности, ресурсного обеспечения (включая финансовые ресурсы), деятельности, энергетические центры и др. Каждый из центров обладает определенным потенциалом и доверием, которые используются и учитываются в процессах управления. Потенциал каждого из центров модет быть измерен в категориях неопределенности (рисков) и благоприятных возмодностей.
Рассмотренная модель потенциала и доверия центров позволяет строить разнообразные формальные и неформальные методологии управления проектами и развивать их. При этом следует учитывать как влияние знаний и регламентов предметной области, в рамках которой осуществляется проект, так и влияние принятой в организации культуры административного менеджмента. В этом случае, основная нагрузка про интеграции всех центров возлагается на системный подход и инструменты организации взаимодействия трех составляющих - предметной области, административной и проектной систем управления.
В рамках управления проектами на модели жизненного цикла развития организации определяются необходимые организационные изменения к каждой точке бифуркации. При этом программа развития формируется на основе оцененной длительности каждого из проектов и позднего срока его завершения, привязанного к определенной точке бифуркации. Очевидно, что в процессе подготовки программы формируются взаимосвязанные цепочки проектов по определенным горизонтам видения и уровням доверия. При этом на каждом шаге происходит уточнение видения проектов, и их синхронизация во времени.
Энергетические центры
Окружение - динамика, турбулентность Рис. 1. Центры влияния модели управления программами организационного развития
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
Одним из новых и важнейших механизмов в проектах организационного развития является механизм формирования и поддержки доверия (точка бифуркации 6, рис. 2.). Этот механизм должен быть включен как составляющая в каждый проект организационного развития.
Факторы доверия участников проекта разделяются на следующие группы:
- институциональные - законодательная система, культура организации подрядчика;
- кумулятивные - профессиональные характеристики, устойчивая репутация, рациональность сервиса, опыт кооперации;
- базирующиеся партнерских на отношениях - эффективность процессов управления, качество результата, эффективность деятельности в динамическом окружении и безопасность, эффективность работы продукта проекта и выгоды клиента.
При этом институциональное доверие формирует целостность программы развития, кумулятивное доверие ее возможности, а доверие в отношениях -доброжелательность климат, необходимый для успешных реформ.
Каждая организация живет по определенным законам, и, неминуемо, проходит некоторые этапы своего жизненного цикла. Модель жизненного цикла дает организации возможность спрогнозировать будущие события, а значит, и подготовиться к ним. Переход от одного этапа к другому обусловлен тем, что накапливаются определенные проблемы. После перехода (через кризис) в системе решаются прежние проблемы и постепенно аккумулируются новые.
Кризисы носят революционный характер. И эти революционные преобразования инициируются самим топ-менеджментом. Необходимые изменения носят системный характер и затратгивают структуру, процессы, индивидуумов, корпоративную культуру и стиль лидерства. Отношения с внешней средой также претерпевают изменения.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
5
Кризис конкурентоспособности
Кризис доверия
Рис. 2. Модель жизненного цикла организации
Рассмотрим возможные варианты:
1. Организация находится в состоянии кризиса и предпринимает действия по выходу их него. В этом случае, организация реактивна по отношению к кризису.
2. Организация, понимающая логику собственного развития проактивна в выработке мер по решению будущих проблем. Но второй путь не всегда возможен, поскольку существует определенная логика развития системы в соответствии с которой, кризисы неизбежны. Они являются проявлением своеобразной «болезни роста», а не патологией и развитие организация предполагает их наличие.
Механизмы формирования доверия в развитии организации. В фазе зрелости жизненного цикла организации не происходит роста масштаба бизнеса. Однако это не говорит о том, что организация замедляет свое развитие. Рост и развитие не тождественны. В зрелой организации может аккумулироваться энергия и потенциалы, необходимые для преодоления кризисов и перехода к этапу мощного инновационного развития. В преддверии кризиса доверия организация уже не так гибка, как в период роста, контролируемость системы достигает максимума.
Далее приведены некоторые механизмы организационного развития, реализация которых необходима для выхода из кризиса. Реализация указанных механизмов связана с необходимостью управлять развитием организации, на основе комплексного воздействия на все ее составляющие.
6
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
Таблица 1
Механизмы формирования доверия в развитии организации
Механизмы развития Состояние объекта в период кризиса доверия
Мотивация персонала Хорошо чувствуют себя персоны, с низкой готовностью к изменениям, предпочитающие состояние стабильности. Отсутствие динамики, характерной для предыдущих этапов, отсутствие ожидание дальнейшего роста, а иногда и ведения будущего, «рутинизация», «зарегулированность» системы вызывают снижение мотивации персонала.
Развитие компетентности персонала Персонал компетентен, однако отсутствие роста бизнеса может означать и замедление процессов приобретения новых знаний и навыков, что в итоге может привести к устареванию знаний.
Эффуктивное командообразование Команды сложились, велика доля конформизма, люди получают удовлетворение от процесса взаимодействия в команде, команды становятся все более закрытыми подсистемами.
Развитие процессов и технологий Процессы и технологии в основном не модернизируются.
Оптимизация структуры процессов принятия решений Существуют формализованные правила принятия решения. Решения принимаются «сверху - вниз». Компания утрачивает былую гибкость.
Управление поведением и творческой активностью Отсутствие креативности, идеи изменений не поддерживается, снижается доверие к программам развития компании Специалисты компании, заинтересованные в капитализации своей компетенции не видят в организации потенциала для дальнейшего роста.
Взаимодействие с клиентами Стабильная позиция на рынке, организация, уделяется меньше внимания программам развития отношений с потребителями. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании; низкий уровень ожидания роста рынка.
Взаимодействие с поставщиками Налажены «испытанные временем» взаимоотношения.
«Климат» в организации Низкий уровень ожидания роста бизнеса, падение духа предпринимательства, межличностные отношения выходят на первый план, забота о бизнесе со стороны персонала ослабевает. Отсутствует доверие к топ-менеджменту компании, к программам развития предприятия.
Организационная культура Культура не способствует внедрению изменений, служит ограничением для дальнейшего развития, велико «доверие» к прошлому и «недоверие» к будущему.
Структуры распределения полномочий Полномочия сосредоточены на верхнем уровне иерархии. На среднем уровне управления может наблюдаться дисбаланс между полномочиями и ответственностью.
Структуры информационных потоков Преобладает вертикальное распределение информационных потоков «сверху - вниз». Информация «снизу - вверх» не востребована топ-менеджментом
Продолжение таблицы 1
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
7
Области ответственности Управление ориентировано на результат, топ-менеджмент ответственен за достижение целей организации, менеджмент среднего звена - за достижение краткосрочных и среднесрочных целей своих подразделений.
Стили и методы управления Преобладающий стиль руководства - директивный.
Отношения (межличностные, межгрупповые) Количество конфликтов уменьшилось (социолог Зиммель доказывает, что конфликт означает не прекращение, а продолжение социального взаимодействия, причем часто -это единственная возможность его сохранить), существуют тесные неформальные связи, на межгрупповом уровне отношения не слишком активны.
Модели преодоления кризиса доверия. Задачи этапа следующего за «кризисом доверия» состоят в том, что бы сформировать новую, предпринимательскую, инновационную парадигму мышления. Поскольку следующий кризис будет означать для организации один из двух исходов - либо инновации, способные вывести организацию на новый уровень развития бизнеса, либо организационная паранойя и паралич.
Особенностью преодоления кризиса доверия является, по мнению авторов, большее воздействия на «мягкие» факторы организации [2]. Ведь формирование доверия в компании со стороны персонала сопряжено с воздействием на эмоционально-психологичсескую составляющую индивидуума. Доверие на индивидуальном уровне имеет не вполне рациональные механизмы возникновения. А потому изменения, необходимые для выхода из кризисной ситуации могут занять длительный период. Фактически, проведение данного изменения должно «пройти» по двум основным направлениям:
1. Формирование доверия персонала к деятельности компании (и внешних партнеров по отношению к организации). Формирование доверия позволит воздействовать на мотивацию персонала
2. Реструктуризация компании, позволяющая сделать ее более гибкой и, следовательно, адаптивной к изменениям внешней среды.
Пробуждение инновационной активности персонала, мобилизация творческого потенциала, необходимого для участия в инновационных процессах, вовлечение персонала в новые организационные структуры могут занять значительный по времени этап.
Обратимся к формуле организационных изменений. «Если суммарный уровень тревоги, помноженный на привлекательность образа будущего, и определенность перового шага превышает общее сопротивление системы, то изменение может осуществиться» [3]. Из этой формулы в применении к преодолению кризиса доверия можно понять что:
1. Суммарный уровень тревоги индивидуумов (как ощущение того, что что-то идет не так) может быть и слишком высок, и низок, поскольку персонал может устраивать стабильность положения в организации. Учет контекста конкретной организации, вида бизнеса, размера компании, сложившейся в ней культуры, уровня технологической зрелости, поможет дать ответ на вопрос о «суммарном уровне тревоги»
2. Привлекательный образ будущего. На стадии зрелости часто наблюдается ситуация, когда владелец бизнеса, заряжавший энергией персонал компании на ранних этапах развития организации, дистанцируется от ведения дел в компании. Создать привлекательный образ будущего - задача топ-менеджмента и владельцев бизнеса. Есть ли в компании менеджер-визионер,
8
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
обладающий достаточной долей энергетического потенциала, пользующийся доверием и обладающий всей полнотой власти? Иначе говоря, создан ли в компании механизм воспроизводства предпринимательской энергии (желательно на разных уровнях управления)? Сформулировано ли четкое виденье компании, способное стать «разделяемым видением» организации? Формализована ли стратегия развития компании на предстоящую перспективу? Ответ на эти вопросы может дать возможность определить готовность компании к изменениям и задачам, которые необходимо решить организации, чтобы провести необходимые изменения в жизнь.
3. Определенность первого шага. Существуют ли в компании планы реализации стратегии? Ясна ли роль каждого члена организации в достижении генеральной цели? Согласован ли план действий индивидуума со стратегическим развитием компании. Первый шаг этого плана понятен исполнителю? Если что-то пойдет не так, сможет ли он вернуться на исходные позиции? Имеет ли она право на ошибку?
4. Общее сопротивление системы. Какие факторы будут свидетельствовать о наличии и интенсивности группового сопротивления? Задействован ли весь имеющийся в компании потенциал для изменений? Использует ли компания инструменты анализа и снижения сопротивления изменениям?
Ответ на эти вопросы может дать ответ на вопросы о готовности компании к изменениям и о задачах, которые необходимо решить организации, чтобы провести необходимые изменения в жизнь.
Необходимо провести изменение, которое носит транформационный характер. Сложность изменения и его продолжительность говорит об уместности применения системной технологии вмешательства - одного из способов управления изменениями [4].
Механизмы формирования доверия уменьшают сложность взаимодействия участников проекта. При этом выделим механизмы:
- эмоционального доверия, которе базируется на категориях доверия, ролях и информированности заинтересованных сторон;
- доверие участника ко мне (другим участникам);
- ситуационное доверие:
социальный контроль; процессный контроль; поведенческий контроль;
- доверие, базирующееся на экономическом интересе.
При этом в процессе создания доверия персонала выделяются участники, отдающие доверие и обладающие качествами - возможность рисковать, уклончивость от рисков, а также участники, принимающие доверие, обладающие лояльностью, гудвилом, постоянством, открытостью.
По своей природе доверие является ситуационным и разделяется на:
- ситуационное взаимодействие;
- ситуационные связи возможностей и риска.
Выводы:
5. Рассмотрены основные составляющие модели организации (объекты развития) нуждающиеся в целенаправленном изменении для выхода из кризиса и характеристики данных объектов, сигнализирующие о приближении кризиса доверия.
6. Приведены базовые механизмы сбалансированного развития организационной системы, поскольку улучшение отдельного элемента системы или ее подсистемы не ведет к улучшению функционирования системы в целом.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
9
7. Показаны некоторые модели системной динамики при формировании
доверия в программах организационного развития в процессах проактивного
управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Модели и методы стратегического развития организаций от «Видения» к реальности.// Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005. - № 4(16). - С.5-13.
2. Ицхак Адизес. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. Перевод с англ. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006: серия, 285 с.
3. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса - М.: Альпина Паблишер, 2003. - 380 с.
4. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Управление проектами. Основы профессиональных знания и система оценки компетентности проектных менеджеров. К.: ИРИДИУМ. 2006. 208 с.
Стаття надмшла до редакцп 25.07.2006 р.
10
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 3(19)
