Механизм включения корпоративной социальной ответственности в систему стратегического управления предприятиями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 3)

МЕХАНИЗМ ВКЛЮЧЕНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ СОЦИАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В СИСТЕМУ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Ю.И. ТРЕЩЕВСКИЙ,

доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики и управления организациями, Воронежский государственный университет, e-mail: [email protected];

Л.М. НИКИТИНА,

кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и управления организациями, Воронежский государственный университет, e-mail: [email protected]

В статье рассматриваются основания и процедура включения корпоративной социальной ответственности в систему стратегического планирования предприятий. Предложены основные направления, по которым необходимо совершенствовать взаимосвязи КСО и стратегического управления, состав необходимых для этого документов, процедура подготовки соответствующего раздела «Стратегии», включающая восемь этапов.

Ключевые слова: корпоративная социальная ответственность; стратегическое управление; предприятие; корпорация; менеджмент; стейкхолдеры.

Коды классификатора ^БЬ: М14.

Современное состояние корпоративной социальной ответственности (КСО) в системе стратегического управления оставляет желать лучшего. Как правило, стратегическое управление нацелено на достижение высоких экономических результатов и мало ориентировано на социальные и экологические. Фактически проблема включения социальной ответственности в общем менеджменте только поставлена в конце ХХ — начале XXI века [1, 2, 3, 4]. Многие российские компании достигли той стадии развития, на которой недостаточное внимание к вопросам корпоративной ответственности может обернуться ослаблением их конкурентных позиций. Растущие потребности в капитале и в качественном менеджменте вряд ли можно будет удовлетворить, не проведя существенных изменений в функционировании механизмов реализации КСО.

При включении КСО в систему стратегического управления необходимо исходить из понимания менеджментом ее сущности, влияния на результаты деятельности предприятия в различных макроэкономических условиях. В связи с этим мы провели опрос менеджмента ряда воронежских предприятий, позволяющий определить процедуру включения механизма корпоративной социальной ответственности в систему стратегического управления предприятиями.

В процессе исследования произведен анализ ряда аспектов. В их числе: восприятие социальной ответственности менеджментом предприятий (ее адресатов, эффектов, преимуществ, недостатков, перспектив); приоритетные сферы и формы реализации социальной ответственности бизнеса; влияние на уровень корпоративной социальной ответственности компаний условий функционирования бизнеса и личного участия менеджеров в социальных программах.

Исследование показало, что основными характеристиками корпоративной социальной ответственности, получившими более 50 % «голосов», в 2007 г. названы: забота о персонале; защита окружающей среды; взаимодействие с общественными организациями, местными органами власти и управления; открытость и прозрачность ведения бизнеса.

На второй позиции (от 30% до 50% голосов): выпуск качественной продукции; своевременная и полная уплата налогов; этичное поведение в отношении потребителей, партнеров, поставщиков; благотворительность.

Наименее значимыми в представлении менеджеров (до 30%) оказались: ответственность перед акционерами и другими инвесторами; спонсорство; наличие бизнес-стратегии, направленной на укрепление конкурентных позиций.

Опрос 2009 г. показал, что большинство характеристик КСО утратило значение в глазах менеджмента, кроме выпуска качественной продукции, значение которого в 2007 г. отметило 43% респондентов, в 2009 г. — 56% и наличия бизнес-стратегии, направленной на укрепление конкурентных позиций (соответственно — 7% и 18%).

Наименее значимыми во мнении менеджеров оказались: финансирование природоохранных мероприятий (0,0%; 0,0%); спонсорство (соответственно, 0,0% и 4,8%); честность и открытость отчетности (4,8% и 9,5%); бесконфликтные отношения с властью (9,5% и 4,8%).

Исследование показало, что мнение менеджеров о содержании КСО не во всем корреспондируется с их точкой зрения на состав интересов, которые следует учитывать в процессе деятельности компании.

© Ю.И. Трещевский, Л.М. Никитина, 2009

Большинство респондентов в 2007 г. отметило необходимость соблюдения интересов акционеров (83%), сотрудников (70%) и потребителей (67%). В 2009 г. приоритеты изменились — на первое место вышли интересы потребителей (72%), на втором — остались интересы сотрудников, но со снижением значимости (54%), на третье место сместилась значимость интересов акционеров (52%). Довольно парадоксально выглядит низкий уровень учета интересов таких важных для предприятий стейкхолдеров, как органы государственной власти и управления (17% в 2007 г. и 18% в 2009 г.) и кредиторы (10% и 6% соответственно).

Кризис 2008-2009 гг. оказал существенное влияние на взгляды менеджмента о наиболее значимых объектах КСО. В 2007 мнения распределились следующим образом: будущее — 60%, персонал — 23%, общество — 17%. В 2009 менеджеры отдали первое место обществу (46%), второе — персоналу (42%) и только 12% — будущему. Это, на наш взгляд, свидетельствует о неустойчивости представлений управленцев о системе социальной ответственности, их подверженности внешним конъюнктурным влияниям, в данном случае — текущей финансовой нестабильности.

В практической деятельности менеджеры ставят несколько иные акценты, чем в мало обязывающих декларациях. Наибольшими оказались разночтения в оценке значимости качества продукции и персонала с одной стороны и реализации соответствующих программ.

Выпуск качественной продукции отнесли к сущности КСО 43% менеджеров в 2007 г. и 56% — в 2009 г. Это хорошо корреспондируется с положительной тенденцией оценки потребителей как наиболее важного стейкхолдера (в 2007 г. 67%, в 2009 г. — 72%). Однако реально программы в области повышения качества продукции реализуют только 16% компаний. Наибольшее внимание этим программам уделяют предприятия, работающие на рынке свыше 10 лет (38,1% от числа опрошенных по данной группе предприятий). На молодых предприятиях (от 1 до 5 лет) такие программы респондентами не указаны.

Программы развития персонала получили наиболее широкое распространение — в 2007 г. они реализовывались на 76,7% предприятий, в 2009 г. — 60,0%. При этом количество менеджеров, назвавших персонал в качество наиболее значимого стейкхолдера, сократилось с 70% до 54%, но осталось на высоком уровне. В противоположность этому отнесение вопросов развития персонала к сущности КСО резко потеряло свою значимость в 2009 г. (с 63% в 2007 г. до 22% в 2009).

Следует отметить, что в 2007 г. 90% опрошенных менеджеров считали свою компанию социально ответственной, в 2009 г. — 76%. При этом сотрудничали с научными и образовательными учреждениями в 2007 г. 37 %, в 2009 г. — 20%; с благотворительными организациями — 30% в 2007 г. и 2009 г.; с профсоюзами, соответственно, 20% и 24%; , не сотрудничают ни с какими общественными организациями — 23% и 38%. Как видим, стремление к замкнутости в решении задач КСО в период экономической нестабильности усилилось. Это следует расценивать как результат неразвитости механизмов формирования и функционирования гражданского общества и низкой степени осознания менеджментом предприятий того, что только посредством выстраивания эффективного диалога с обществом и властью можно получить действенный эффект — устойчивое развитие.

В процессе анализа результатов анкетирования отмечено довольно выраженное внимание менеджмента предприятий к возможным эффектам корпоративной социальной ответственности (первая позиция — 2007 г., вторая — 2009 г.):

■ создание позитивного имиджа 53,3% и 34%;

■ улучшение деловой репутации 50% и 60%;

■ создание стабильной деловой среды 33,3% и 14%;

■ рост инвестиционной привлекательности 26,7% и 40%;

■ снижение нефинансовых рисков 23,3% и 6%;

■ рост капитализации компании в долгосрочной перспективе 13,3% и 14%.

Среди основных недостатков КСО респонденты выделили:

■ дополнительные издержки 70% и 66%;

■ возможное усиление давления на деятельность компании со стороны общественных организаций и СМИ 26,7% и 50%;

■ привлечение излишнего внимания налоговых органов 20% и 22%.

Как видим, дополнительные издержки, как и внимание налоговых органов существенно не изменились, но возросли опасения относительно возможного усиления давления общественных организаций и СМИ.

В целом динамика оценки позитивной и негативной составляющих КСО свидетельствует о росте недоверия менеджмента предприятий к деловому окружению и общественности.

Обращает на себя внимание скептическое отношение менеджмента предприятий к перспективам КСО в стране — в 2007 г. вдвое большая доля респондентов (26,7%) считала, что процесс будет развиваться медленно. Противоположной точки зрения придерживается 13,3% опрошенных, большинство (43,3%) полагало, что уровень КСО зависит от отношения государства и общества. В 2009 г. скептицизм усилился — 72% считают, что КСО в России будет развиваться медленными темпами, 18% — останется на прежнем уровне, и 8% респондентов считают, что практика КСО будет развиваться быстрыми темпами.

Таким образом, отношение менеджмента обследованных предприятий к КСО как общественно значимому явлению является неустойчивым. Кризисная ситуация существенно ухудшила субъек-

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 3)

тивное отношение к ней и сузила спектр действий по практической реализации социальных программ. На первый план вышли программы, имеющие отношение к КСО, но в первую очередь направленные на выживание компаний.

Проведенный анализ позволяет выделить следующие основные направления, по которым необходимо совершенствовать взаимосвязи КСО и стратегического управления.

1. Существенное внимание необходимо уделять формированию четких представлений представителей бизнеса о содержании социальной ответственности как общественного явления, в развитии которого необходимо принимать участие всем предприятиям.

2. В качестве мер преодоления социального нигилизма следует прежде всего перейти от администрирования в сфере реализации социальных программ к развитию экономически эффективных связей между бизнесом государством и местными сообществами.

3. Важно кардинальное усиление связей предприятий с некоммерческими организациями при определении приоритетов корпоративной социальной ответственности.

4. Во внутренней среде предприятий необходимо повышение качества деловой культуры, значимости этических норм при выстраивании отношений между бизнесом и обществом.

5. Необходимо повышения степени информационной открытости, сохранения структуры адресатов КСО, развития новых каналов связи с различными общественными группами.

6. В процессе разработки внутренних документов, определяющих стратегическое развитие предприятия необходимо:

• обеспечить взаимопонимание и взаимодействие менеджмента с собственниками, особенно обращая внимание на участие в процедуре выработки и принятия решения миноритарных акционеров;

• включать в систему целей стратегического управления развитие местных сообществ;

• устанавливать стратегические приоритеты исходя из неизбежности изменений экономической конъюнктуры;

• в состав планируемых программ экономического развития предприятия включать решение социальных проблем в области трудовых отношений;

• в состав планируемых мероприятий по стратегическому развитию предприятия включать участие в мероприятиях, проводимых органами власти и управления различных уровней;

• разрабатывать мероприятия по раскрытию информации о деятельности предприятия для СМИ и общественности местного сообщества, региона, страны (в зависимости от масштабов деятельности предприятия);

• разрабатывать мероприятия по усилению взаимосвязей качества продукции и услуг, имиджа предприятия;

• разрабатывать систему мероприятий, направленных на улучшение деловой репутации предприятия; создание стабильной деловой среды; рост инвестиционной привлекательности; снижение нефинансовых рисков; рост капитализации компании в долгосрочной перспективе.

7. Необходима разработка специального документа, содержащего вышеуказанные направления развития социальных отношений внутри предприятия и в его внешней среде. В наибольшей степени этому положению отвечает «Кодекс российской социально ответственной компании». Это название в большей степени отражает суть внутренних и внешних социальных отношений, чем «Кодекс корпоративного поведения».

Для реализации предлагаемого «Кодекса» и включения КСО в систему стратегического управления целесообразно осуществлять следующую процедуру.

1. В качестве документа, обеспечивающего улучшение фактического состояния трудовых отношений на предприятии и служащего базой для развития персонала предприятия целесообразно принять «Коллективный договор», составляющий юридическую основу для взаимодействия различных категорий работников и предполагающий фактическую ответственность менеджмента и собственников перед наемными работниками (не менеджерами).

При этом в документе должны быть учтены следующие основные положении: оптимизация расходов на персонал; обеспечение заинтересованности работников в результатах труда и деятельности компании в целом; обеспечение выполнения требований государства и удовлетворения социальных потребностей работников.

2. В качестве отдельного документа, имеющего статус приложения к «Коллективному договору» целесообразно разработать «Положение о социальных программах». При этом социальные программы необходимо представить в виде двух взаимосвязанных групп:

А) Обязательные государственные социальные программы (выплаты социального характера работникам и членам их семей, установленные государством в строгом соответствии с законодательством.

Б) Корпоративные социальные программы (выплаты и мероприятия социального характера, устанавливаемые для работников, членов их семей и неработающих пенсионеров в дополнение к государственной системе социального обеспечения).

3. В качестве отдельного документа, разработка которого должна предшествовать собственно разработке стратегии и стратегического плана целесообразно принять «Общие принципы спонсорской и благотворительной деятельности», включающие:

♦ соблюдение предприятием законодательства РФ, Устава общества, других документов, регламентирующих деятельность предприятия;

♦ добросовестность и беспристрастность при рассмотрении вопросов об оказании спонсорской и благотворительной помощи;

♦ равноправие всех участников коллегиального органа, принимающего решение об оказании спонсорской и благотворительной поддержки;

♦ определение приоритетных направлений и объектов спонсорской и благотворительной деятельности (спорт, экология, культура, здравоохранение, образование);

♦ определение приоритетных форм оказания спонсорской и благотворительной помощи.

4. Определение структуры социального раздела «Стратегического плана», «Стратегии» или иного документа, определяющего стратегические векторы развития предприятия и инструментальную базу его реализации. Основная цель разработки раздела — формирование системы социальных ценностей деятельности предприятия.

В составе задач, решаемых посредством разработки и реализации данного раздела:

♦ определить потребности заинтересованных сторон;

♦ наладить системное взаимодействие с заинтересованными сторонами;

♦ оценить перспективы и проблемы взаимодействия предприятия и заинтересованных сторон;

♦ обеспечить согласование ресурсной базы с общественными ожиданиями;

♦ определить стратегию развития социальной деятельности предприятия с учетом мнений заинтересованных сторон;

♦ выбрать документарную базу для планирования и мониторинга результатов социальной деятельности.

5. При выборе документарной базы планирования и мониторинга социальной деятельности в системе стратегического управления необходимо придерживаться следующих принципов:

♦ существенность деятельности (компания должна знать состав заинтересованных лиц и важных для них и самого предприятия интересов);

♦ полнота отражения планов и результатов в документации (предприятие должно учитывать потребности, ожидания и опасения заинтересованных лиц, их мнения по значимым вопросам);

♦ реактивность (предприятие должно последовательно реагировать на существенные проблемы, стоящие перед заинтересованными лицами и самой компанией и реагировать на их изменения);

♦ проверяемость результатов деятельности (предприятие должно ориентироваться на документарную базу, позволяющую представлять общественности, заинтересованным лицам достоверную информацию о планах и результатах их выполнения в достаточном объеме)

6. Организация и проведение диалогов с заинтересованными лицами в процессе формирования стратегического плана и его социального раздела.

В процессе проведения переговоров целесообразно использовать организацию-фасилитатора, участие которой позволит заинтересованным лицам достаточно полно выразить свои мнения и ожидания, придать диалогу прозрачность.

Формат переговоров должен быть максимально разнообразным: круглые столы, очные и телефонных интервью. Переговоры целесообразно сопровождать аудиозаписью.

На корпоративном сайте генеральной дирекции должна быть размещена информация о проходящих диалогах, которая позволит сотрудникам предприятия и другим заинтересованным лицам принять участие в диалогах по поводу социальных аспектов деятельности предприятия.

Процесс подготовки социального раздела «Стратегии» или иного документа, в котором фиксируется социальные аспекты деятельности предприятия, целесообразно осуществлять в несколько этапов.

1 этап: Формирование Комитета по социальной политике компании при совете директоров из числа членов совета директоров и топ-менеджмента.

2. этап. Формирование рабочей группы по подготовке документарной базы социальной составляющей разрабатываемой стратегии из представителей подразделений, задействованных в разработке системы стратегического управления предприятием.

3 этап. Рабочая группа вносит предложения Комитету по применяемым стандартам документарной базы, предмету и границам социальной деятельности, формулирует основные проблемы для обсуждения в ходе диалогов, предлагает кандидатуры организации — фасилитато-ра. Комитет принимает решение по данным вопросам.

4 этап. Организация-фасилитатор осуществляет проведение диалогов со стейкхолдерами.

5 этап. Рабочая группа проводит анализ высказанных стейкхолдерами ожиданий, предпочтений, опасений, формирует варианты состава обязательств по выполнению ожиданий и предотвращению опасений, определяет сроки их реализации, осуществляет расчет необходимой ресурсной базы, готовит варианты текстовой версии социального раздела «Стратегии» или иного документа, отражающего регламентируемую часть системы стратегического управления предприятием.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 3)

6 этап. Комитет принимает решение по выбору одного из вариантов социального раздела и передает рабочей группе на окончательную доработку документа. В отличие от иных разделов «Стратегии» социальный не может содержать конфиденциальной информации и, соответственно, закрытых для третьих лиц подразделов. В связи с этим социальный раздел «Стратегии» целесообразно формировать в виде отдельного документа.

7 этап. Проводится публичная презентация социального раздела «Стратегии», его распространение, информирование стейкхолдеров о взятых обязательствах.

8. Осуществляется мониторинг исполнения обязательств и реакции стейкхолдеров на деятельность компании в социальной сфере.

При выборе проблем для обсуждения в ходе диалогов необходимо учитывать следующие основные положения:

■ вопросы соответствия декларируемых положений нормативно-правовым актам РФ;

■ проблемы, по которым компания делает политические заявления стратегического характера

(обязательства перед заинтересованными сторонами);

■ проблемы, которые считают существенными другие организации, расположенные в том же регионе;

■ проблемы, которые считаются существенными другие организации, занимающиеся аналогичными или сходными видами деятельности в России;

■ проблемы, которые считают существенными подобные организации в странах с высоким уровнем социальных гарантий;

■ вопросы, которые стейкхолдеры считают важными для того, чтобы предпринимать какие-либо действия по этому поводу в настоящем или будущем;

■ проблемы, имеющие краткосрочное прямое влияние на финансовое состояние компании. Стейкхолдеров, в отношении которых предполагается повышенная активность предприятия в

процессе переговоров по социальной составляющей стратегии, целесообразно ранжировать по следующим критериям:

• характер ответственности. В первую очередь актуализируются контакты с людьми и организациями, перед которыми компания имеет или будет иметь юридические, финансовые и операционные обязательства, зафиксированные документарно;

• степень влияния стекхолдеров. Важное место отводится диалогу с людьми и организациями, которые существенно влияют или в будущем смогут повлиять на деятельность компании;

• степень близости — люди и организации, с которыми компания взаимодействует чаще всего;

• степень зависимости — люди и организации, которые в наибольшей степени зависят от компании;

• уровень представительности — люди, которым даны полномочия представлять других людей.

В рамках подготовки социального раздела «Стратегии», целесообразно предложить следующие

приоритетные проблемы для обсуждения с ближним кругом стейкхолдеров:

❖ кадровая политика;

❖ качество предоставляемых услуг;

❖ социальные программы для сотрудников;

❖ благотворительность и спонсорство;

❖ обязательства в отношении миноритариев;

❖ программы обучения персонала.

Проблематика для обсуждения со всеми заинтересованными лицами должна включать:

♦ вопросы для взаимодействия с органами власти и управления;

♦ вопросы для взаимодействия с некоммерческими организациями страны и региона;

♦ актуальные проблемы социальной деятельности в местно сообществе;

♦ вопросы для освещения социально-экономической деятельности предприятия в СМИ.

При презентации и распространении информации целесообразно задействовать следующие каналы распространения информации:

• сеть «Интернет» — для доведения всех аспектов социального раздела «Стратегии» и материалов по его обсуждению, диалог после презентации целесообразно вести постоянно и использовать в качестве одного из источников информации о реакции внешней среды на социальную деятельность предприятия;

• средства массовой информации — для публичных заявлений и доведения базовой агрегированной информации о деятельности предприятия в социальной сфере в соответствии со стратегией предприятия;

• внутренние каналы коммуникаций — для оповещения ближнего круга стейкхолдеров о стратегии предприятия в социальной сфере;

• почтовая рассылка текстовой версии социального раздела «Стратегии» ключевым аудиториям (акционерам, органам государственной власти и управления, потенциальным инвесторам).

В ходе мониторинга анализируются ожидания и пожелания стейкхолдеров из числа акционеров, топ-менеджмента и других сотрудников на предмет того, какие заинтересованные стороны не-

обходимо вовлечь в процессы взаимодействия в ходе подготовки следующего отчета. Собранные мнения учитываются при формировании «карты стейкхолдеров» на следующий этап переговоров.

В результате данной процедуры формируется и документарно оформляется стратегия предприятия, направленная на достижение не только экономических результатов, но и на длительное социально ответственное взаимодействие с внешней средой,

ЛИТЕРАТУРА

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1994.

4. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: Опыт лучших компаний. М.: Прогресс, 1986.

ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 3)