CC BY
238
МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ
В БАНКЕ
Т.Д. Синявец, В.В. Демиденко
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
In recently credit institutions all more often started to use the methods, directed on conservation of the personnel. Herewith in practice choice of the methods of the influence and used procedures occurs without system. No clearly designed mechanism of the learning the personnel, official advancement, estimations and adaptation employee. The Analysis to organizations official-professional moving the personnel in OAO «URSA-Bank» has allowed the author to develop the optimum mechanism of this process.
В отечественной литературе встречаются разные специальные понятия, используемые при описании трудовых перемещений. Так, Е.В. Маслов выделяет систему профессионально-квалификационного продвижения рабочих и вместе с В. А. Дятловым, А.Я. Кибановым рассматривает систему служебно-профессионального продвижения специалистов и служащих. Следует сказать, что, по сути, речь идет о карьерном продвижении, которое также является специфической формой трудовых перемещений. Подмена понятий в учебной и научной литературе происходит потому, что понятие карьеры используют при рассмотрении проблем профессионального роста индивида, а система служебно-профессионального продвижения представляет собой инструмент управления индивидуальными карьерами работников с учетом потребностей и возможностей организации. Под служебно-профессиональным продвижением понимают предлагаемую организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест и т. д.), которые сотрудник потенциально может пройти [2, с. 124]. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест) [2, с. 124].
Совпадение намеченного пути служебнопрофессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является, скорее, исключением, чем правилом.
Система служебно-профессионального продвижения предполагает анализ внутриорганиза-ционных потребностей в замещении ключевых должностей, разработку схем замещения, организацию работы по формированию резерва и работы с ним. Накопленный на отечественных предприятиях опыт организации служебнопрофессионального продвижения позволяет учесть потребности организации (количество ключевых должностей в управленческой структуре), ее возможности и ресурсы в продвижении отдельных работников, а также спрогнозировать
персональные продвижения наиболее активных и успешных работников с учетом их потенциала и развития оптимально необходимых знаний и опыта в конкретной должности.
Необходимо также уточнить содержание понятий «управление карьерой» и «управление служебно-профессиональным продвижением».
Согласно мнению Ю.Г. Одегова, С.В. Шек-шни, М.И. Магуры, В.В. Травина, В.А. Дятлова и др. под управлением карьерой понимается процесс целенаправленного воздействия на формирование должностного и профессионального роста работников на основе учета индивидуальных потребностей, ожиданий и потенциала сотрудников с учетом возможностей организации. Этот подход сложился на основе опыта западных компаний, ориентированных на достижение работником высокой индивидуальной результативности и эффективности. Каждый работник строит свою карьеру самостоятельно, а организация помогает ему в этом.
Управление служебно-профессиональным продвижением характерно для отечественных предприятий. Его цель заключается в своевременном обеспечении организации руководителями и специалистами нужного уровня квалификации, обладающими необходимыми личностными качествами и опытом работы, а также для повышения эффективности использования трудового потенциала работника в условиях работы конкретной организации.
Можно сделать следующий вывод: управление служебно-профессиональным продвижением исходит из потребностей организации, а управление карьерой строится исходя из интересов работников. В практике целесообразно объединить эти два подхода, поскольку только в этом случае возможно удовлетворить интересы как организации, так и отдельных работников. С нашей точки зрения, «управление карьерой» - это этап, который может и должен осуществляться организацией после построения системы служебно-профессионального продвижения, на ос-
нове которой и будет осуществляться индивидуальное планирование и управление карьерой.
Сегодня на омском рынке функционирует множество кредитных организаций. Уровень конкуренции среди банков очень высокий, при этом они имеют одну и ту же экономическую среду, одни и те же правовые основы деятельности, примерно одинаковый набор банковского оборудования и рынков сбыта услуг, одни и те же потенциальные источники инвестирования, консультирования и помощи. И только люди - работники банка - являются абсолютно уникальным для каждого банка ресурсом, поскольку именно они делают его отличным от банков-конкурентов. Продукты, которые предлагают различные банки, сходны и, таким образом, взаимозаменяемы. Решение клиентов пойти в банк А или в банк Б в значительной степени зависит от того, с каким сервисом и с какими работниками он в этом банке столкнется. Следовательно, работники являются решающим фактором в конкурентной борьбе. Поэтому руководство кредитных организаций озабочено вопросами сохранения персонала, и работа по карьерному продвижению рассматривается как наиболее приоритетная в управлении персоналом. Разработка и внедрение системы продвижения персонала дает банкам следующие преимущества:
- возможность замещать вакансии высококвалифицированным персоналом в короткие сроки повышает эффективность функционирования банка, что особенно важно для кредитных организаций в современных условиях конкуренции;
- возможность постоянно повышать уровень квалификации сотрудников и проводить обучение персонала по тем направлениям, которые стратегически важны для каждого конкретного банка;
- предоставление сотрудникам банка возможности развиваться и продвигаться по служебной лестнице повышает их мотивацию, результативность, снижает текучесть персонала.
В результате этого банк получает дополнительные конкурентные преимущества на рынке среди кредитных организаций.
Исследование состояния управления служебно-профессиональным продвижением (далее
- СПП) сотрудников ОАО «УРСА-Банк» показало, что несмотря на отдельные положительные моменты, например наличие основного документа, регулирующего процесс «Положения о кадровом резерве», существует множество проблем практической реализации механизма СПП.
Во-первых, «Положение о резерве» разработано в главном московском офисе ОАО
«УРСА Банк» и не учитывает особенностей, которые существуют в конкретном региональном подразделении, филиале. Его можно использовать как ориентир в разработке собственных процедур управления.
Во-вторых, в банке не осуществляется планирование служебно-профессионального продвижения сотрудников. Так, доля вакансий, закрытых с помощью внутренних источников, и доля работников, продвинувшихся по службе из тех, кто участвует и кто не участвует в программах по продвижению составляет около 13,5 %. Из них тех, кто был включен в резерв, 7,9 %, тех, кто не был включен, 5,6 %. В основном при помощи внутренних источников закрываются вакансии линейных руководителей и руководителей более высокого уровня (например, начальники управлений). Но и для закрытия таких позиций не всегда есть подготовленные кандидаты (нет кандидатов, включенных в резерв на данную должность или они оказываются недостаточно подготовленными к ее занятию).
В-третьих, при зачислении в резерв не проводится тщательная оценка кандидата, следовательно, в будущем вакантные должности могут занять такие работники, которые не удовлетворяют их по своим качествам и знаниям. Кроме того, слабым звеном оказывается и оценка работы резервистов, отслеживание результатов их трудовой деятельности не происходит.
Для выявления уровня удовлетворенности системой СПП было проведено анкетирование сотрудников. Всего опрошено 28 сотрудников управления по работе с корпоративными клиентами главного офиса омского филиала ОАО «УРСА Банк». В результате анкетирования нами были получены следующие данные.
Всего 42,9 % респондентов считают, что у них есть возможность профессионального развития в данном банке, и столько же отмечают возможным карьерный рост. Но при этом респонденты уверены, что все зависит от самого человека, а не от того, что предлагает банк. А вот предоставление возможностей профессионального развития и карьерного роста со стороны банка отмечают только 21,5 % опрошенных. Выделяются следующие причины, по которым невозможен карьерный рост: 60 % респондентов считают, что главная причина - в отсутствии информации о том, на какую должность они могут претендовать и какие шаги необходимо для этого предпринимать; 20 % отметили, что причиной является отсутствие поддержки со стороны руководства. Из всех опрошенных 28,5 % точно знают, на какую должность они могут претендовать и что им для этого необхо-
димо сделать, немногим более 30 % могут только предположить, на какую должность они могут претендовать, остальные затрудняются ответить на данный вопрос.
При этом значимость профессионального развития, продвижения по служебной лестнице для сотрудников банка оказалась достаточно высокой. Так, 50 % опрошенных сотрудников отметили, что, работая в данном банке, хотели бы занять более высокую должность, почти 40 % респондентов хотели бы добиться признания и уважения в жизни, и столько же желают развить свои силы и способности. Кроме того, 43 % респондентов отмечают, что могли бы сменить организацию, в которой они работают, если бы на новом рабочем месте им представилось больше возможностей для продвижения по карьерной лестнице. Большим количеством респондентов в качестве возможной причины ухода в другую организацию была названа только более высокая заработная плата (53 %). 32,2 % опрошенных отметили, что им не всегда достаточно понятны критерии оценки при продвижении (при этом, как отмечалось выше, какой-либо специальной процедуры оценки не предусмотрено, как не разработано точных критериев и определенных методов). 25 % респондентов не знают, по каким критериям и принципам проходит оценка, в результате которой происходит продвижение в должности. На вопрос «Обсуждаются ли с руководством результаты оценки?» только 21 % опрошенных сотрудников
отметили, что результаты не только обсуждаются, но обговариваются дальнейшие планы работы. 54 % из тех, кто менял свое рабочее место в банке (это около 40 % респондентов), указывают, что в среднем приспособление к новой должности у них занимало один-два месяца. Из всех респондентов только 18 % отмечают, что при занятии ими новой должности или возложении на них новых функций, обязанностей со стороны руководства уделялось достаточно внимания. 27 % отметили, что в таких случаях руководство поддержки не оказывает. При ответе на вопрос «Какие, на ваш взгляд, возможности дает продвижение по карьерной лестнице?», 50 % респондентов отмечают возможность больше зарабатывать, 46 % - появление возможностей власти и влияния, 42 % - ощущение уверенности в себе и 39 % - возможность управлять людьми. В то же время респонденты отмечают, что в качестве основного стимула к продвижению банк использует материальный фактор (повышение заработной платы, дополнительные премии и т. д.), 71 % отмечают расширение зоны ответственности в качестве стимула, 57 % - предоставление большей свободы в принятии решений.
Для устранения выявленных недостатков в управлении служебно-профессиональным продвижением сотрудников в ОАО «УРСА-Банк» предложен механизм управления данным процессом, который представлен ниже.
Механизм управления служебно-профессиональным продвижением
1. Определение потребности банка в СПП на основе стратегии и политики управления персоналом. При этом необходимо ответить на следующие вопросы:
- Каково соотношение в стоимости привлечения внешних кандидатов по сравнению с подготовкой преемников внутри организации?
- Насколько продолжителен срок заполнения вакансий руководителей при поиске кандидатов на внешнем рынке труда?
- Как соотносятся сроки адаптации сотрудников, привлеченных с помощью внешних и внутренних источников набора?
Необходимо определение общих потребностей банка в персонале: специалистах и руководителях по всем уровням управления (т. е. планирование процесса не только замещения вакантных рабочих мест, но и приведения деловых и личностных качеств сотрудников на уже занятых должностях в соответствие с требованиями данного рабочего места). Необходим анализ возможных изменений в организационной структуре банка, появления новых должностей, направлений деятельности.
На этом же этапе целесообразно оценить возможности СПП в банке (финансирование, поддержка со стороны руководства и т. д.).
2. Постановка целей СПП. Основной целью выступает приоритетная ориентация банка на собственные человеческие ресурсы, при которой возникающие в банке вакансии закрываются преимущественно из числа уже имеющегося персонала. Таким образом, достигается ситуация, когда практически любая вакансия закрывается в минимальные сроки, при этом обеспечивается максимальное соответствие качеств работника требованиям рабочего места. Этому способствует:
- возможность проведения всесторонней оценки претендента на должность не один раз, а в течение всего периода его работы или периода целенаправленной подготовки к данной должности;
- обеспечение изначальной ориентации программы подготовки сотрудников на удовлетворение не только общих, но и специфических потребностей конкретного банка;
- создание здоровой конкуренции между сотрудниками банка, следовательно, создание стимула к развитию и повышению эффективности труда работников.
Ориентация на собственный персонал кредитной организации обеспечивает большую эффективность в части решения задач, поставленных перед службой управления персоналом. В настоящее время ситуация на рынке трудовых
ресурсов в банковской сфере такова, что приоритетное использование внешних источников для закрытия вакансий высококвалифицированных специалистов и руководителей может быть рекомендована лишь вновь создаваемым кредитным организациям, не имеющим иных возможностей для замещения таких должностей. Попытка системной экономии на подготовке собственных кадров для уже функционирующих на рынке структур может существенно осложнить их отношения со сторонними банками. Кроме того, подобный подход не может обеспечить уверенности в лояльности привлеченных специалистов [1, с. 126].
3. Планирование и бюджетирование СПП. Практическая реализация данного направления планирования связана с двумя аспектами функционирования любого банка - естественным обновлением персонала, а также удовлетворением его дополнительных потребностей в трудовых ресурсах при расширении масштабов деятельности. Решение первой задачи связано с необходимостью наличия кандидатов на замещение любой должности высококвалифицированных специалистов и руководителей, в случае ее заранее намеченного или внепланового освобождения (вследствие выхода на пенсию, увольнения, должностного перемещения и т. п.). Таким образом, необходимо создание типовых схем замещения практически для всех должностей (кроме наиболее низкоквалифицированных специалистов) по штатному расписанию банка. Определение дополнительных потребностей в персонале прямо связано с планированием перспективного развития кредитной организации, т. е. с реализацией конкретных направлений стратегического плана. Соответственно, исходной информацией для него выступают сведения, полученные службой персонала от руководства банка о намечаемых мероприятиях по формированию новых структурных подразделений. Учитывая два данные направления в планировании потребности в персонале банка, формируется общий список должностей, которые при необходимости могут быть закрыты с помощью внутренних источников. Для каждой должности формируется перечень требований и качеств, которым должен удовлетворять сотрудник, претендующий на данную должность. Исходной информацией может послужить перечень квалификационных требований к соответствующим рабочим местам. Непосредственно процессом определения требований занимается служба персонала, но необходимо обязательное привлечение специалистов банка из числа руководителей и ведущих сотрудников структурных
подразделений, которые будут выступать в роли экспертов. В перечень требований могут включаться деловые, личностные качества, необходимые для занятия конкретной должности, а также некоторые формальные требования (возраст, уровень образования, стаж работы в данном банке и т. п.).
Конечным результатом данного этапа выступает, таким образом, полный список должностей с их описанием (должны быть сформулированы требования к кандидату на каждую должность), замещение которых должно осуществляться посредством собственных ресурсов банка, а также создание типовых схем замещения для каждой должности. От того, насколько профессионально и качественно проделана работа на данном этапе, зависит объективность и эффективность оценки персонала и мероприятий (обучение, перемещение персонала), последующих за ней.
4. Разработка информационного обеспечения СПП.
5. Разработка мер по стимулированию резервистов.
6. Оценка работников и разделение их по результатам оценки на несколько подгрупп. Подгруппы формируются на основе сопоставления требований занимаемого рабочего места и деловых и личностных качеств работников, реализуемых фактически. Оценка должна проводиться непосредственным руководителем, а также руководителями смежных подразделений, коллегами. Для работников, зачисленных в резерв, разрабатываются специальные программы подготовки.
В качестве методов подготовки может быть использовано:
- обучение на рабочих местах (применяемое для подготовки специалистов и низшего звена управленческого персонала, объектом управления являются, как правило, молодые специалисты);
- обучение в специализированных учебных центрах (целевые программы повышения квалификации рассматриваются как один из базовых методов обучения);
- назначение на должность заместителя соответствующего руководителя (обычно этот метод применяется для обучения низшего и среднего управленческого персонала);
- стажировка в зарубежных кредитных организациях (за рубежом используется форма подготовки, дополняющая теоретическое обучение персонала);
- стажировка в других подразделениях банка (используется при необходимости обучения кандидата по смежным направлениям, например, будущему руководителю кредитного отдела организуют стажировку в фондовом отделе банка);
- ротация (применяется исключительно для кандидатов, зачисленных в резерв на замещение высших управленческих позиций).
Работники, зачисленные в резерв, проходят дополнительный промежуточный контроль. Для каждого резервиста разрабатываются индивидуальные карьерные планы, в которых указываются сроки, уточняется должность, на замещение которой претендует данный сотрудник, обучение и формы контроля которые он должен пройти, составляется заключение по каждому резервисту. Сотрудники, не включенные в резерв, подлежат дальнейшему наблюдению на основе проведения сквозной оценки.
7. Контроль результативности и эффективности СПП. Это обязательный этап в управлении служебно-профессиональным продвижением. Необходим для того, чтобы оценить правильность выбранных методов и технологий, затраты на СПП.
1. Алавердов А.Р. Управление персоналом в комерческом банке. М.: Соминтэк, 1997. 256 с.
2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003. 304 с.
