УДК 330.322.5:338
Н.О. Козлова, канд. техн. наук, доцент, (4872) 33-24-80, [email protected], (Россия, Тула, ТулГУ)
МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ О ВАРИАНТЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассматривается четырехуровневый процесс выбора варианта инновационного развития предприятия из девяти базовых вариантов развития предприятия.
Ключевые слова: потенциал, развитие, инновации, принятие решения.
Изменения структуры потенциала развивающегося промышленного предприятия должны происходить в том же направлении, в котором развивается отраслевая и общеэкономическая среда. Многие экономисты сходятся во мнении, что развитие экономики сопровождается сменой технологических укладов. Производства первого технологического уклада были ориентированы на использование массовых ресурсов, универсального оборудования, низко квалифицированной рабочей силы и сопровождались механизацией технологических процессов. Для второго уклада были характерны комплексная механизация и автоматизация основных технологических процессов, специализация производства, рост квалификации работников и культуры производства. К середине 70-х годов прошлого века сложился третий технологический уклад, в основе которого лежала комплексная автоматизация производственных процессов на базе развития электроники, мехатроники и микропроцессорной техники. В 80-х годах в промышленно развитых странах получает развитие четвертый уклад, характеризуемый применением биотехнологий, новых систем массовых коммуникаций, использующих вычислительные сети и космические системы связи. К концу XX в. в наиболее развитых странах на основе транснациональных информационно-аналитических систем, супермощных вычислительных средств, систем искусственного интеллекта, генной инженерии, миникомпью-теризации сферы услуг, интеллектуализации всей хозяйственной жизни сформировался пятый технологический уклад [1, с. 401-406].
Конкурентоспособная, наукоемкая, высокотехнологичная продукция относится к четвертому и пятому технологическим укладам. Следовательно, изменение, развитие потенциала промышленного предприятия предполагает внедрение принципиально новых технологий и товаров, относящихся к четвертому и пятому технологическим укладам. Изменения в структуре выпуска продукции предприятия характеризуют направления его развития, а для оценки достигну-
166
тых уровней развития предприятия следует традиционно использовать денежные показатели, которые приводят изменения номенклатуры к сопоставимому виду. В качестве основного индикатора развития предприятия будем использовать темпы роста оборота (выручки от реализации) предприятия. Увеличение темпов роста, естественно, зависит от темпов роста доли предприятия на рынке и темпов роста цены продукции.
В современных условиях доля предприятия на рынке определяется, помимо спроса, такими факторами, как уникальность продукции, плохо поддающаяся копированию, доверие потребителя к известной торговой марке, деловой репутации предприятия.
Резервы роста цены, который будет воспринят потребителями с пониманием, связаны с тем, что цена машиностроительной продукции рассматривается промышленным потребителем с учетом всего срока службы продукта. Промышленный потребитель сравнивает полные издержки, включающие цену покупки, стоимость потребляемой продуктом энергии и стоимость эксплуатации и техобслуживания продукта за весь срок службы. Очевидно, такая продукция, основанная на прогрессивных ресурсосберегающих технологиях, является наукоемкой и позволяет увеличить оборот за счет более высокой цены продажи. Кроме того, потребители готовы уплатить более высокую цену за товар известной торговой марки, которая гарантирует им высокое качество и надежность.
Развитие предприятия не может осуществляться автоматически и требует волевых решений, связанных с выделением ресурсов, которые изымаются из текущего оборота, что приводит к сокращению текущих финансовых поступлений. Развитие как долгосрочный процесс может быть инициировано только той группой влияния, которая связывает с данным предприятием свои долгосрочные интересы. Очевидно, что такой группой являются собственники предприятия, фактически выполняющие функции субъекта развития предприятия. Они будут принимать такие решения в отношении развития предприятия, которые соответствуют их ценностным ориентирам.
Выделение ресурсов на инновационное развитие позволяет поддерживать необходимые темпы роста объемов производства на всех этапах развития предприятия. Основными источниками ресурсов на инновационную деятельность предприятия являются собственные средства, формируемые за счет прибыли, амортизационных отчислений, привлечения новых собственников, а также заемные средства. Следует отметить, что доступность заемных средств для предприятия в первую очередь зависит от его обеспеченности собственными средствами. Экономический рост ведущих компаний мира в современной экономике достигается за счет повышения эффективности производства, основными факторами которой являются рост производительности труда и ресурсосбережение на базе технологий четвертого и пятого укладов. Актуальность внедрения новых технологий для промышленного производства связана с тем, что они
позволяют добиваться более низких издержек при постоянном росте цен на сырьевые и трудовые ресурсы, благодаря чему увеличивается прибыль от основной деятельности предприятия и формируются дополнительные средства для его развития.
В общем случае менеджменту предприятия приходится принимать решение о выборе того или иного варианта развития потенциала предприятия на основе достаточно обширного массива информации о текущем или достигнутом потенциале предприятия и состоянии внешней среды (1вх). В результате анализа информации формируется множество возможных вариантов развития предприятия (1вых), из которого затем отбирается наилучший вариант (1реш) для соответствующего момента времени.
Использование метода системного анализа предполагает, во-первых, формулирование специального решающего правила (П) для порождения альтернативных вариантов развития на основе имеющейся информации, которая может иметь любую природу (детерминированную, вероятностную, неопределенную). Во-вторых, необходимо разработать правило (К) выбора наилучшего варианта развития на 1-м этапе реализации стратегии. Рис. 1 отражает структуру задачи принятия решения о варианте развития потенциала предприятия (принятой к реализации инновации), которую собственник решает на каждом этапе реализации стратегии развития.
Исходные
Множество
Рис. 1. Структура задачи принятия решения о варианте развития потенциала предприятия (выборе инновационного проекта)
Поскольку, с одной стороны, экономический рост предприятия связан с предложением потребителям новых или улучшенных продуктов, которые в большей степени удовлетворяют их потребности, с другой стороны, темпы роста ограничены эффективностью используемых в производстве ресурсов (технологий), постольку рост предприятия зависит от развития его потенциала. Для
формулирования специального решающего правила порождения альтернативных вариантов развития следует конкретизировать цели, которые могут быть выбраны на разных этапах стратегии. Поскольку объектом развития является потенциал предприятия, то траектория целей в области целей должна представлять собой последовательность таких целевых изменений потенциала, как выпуск нового товара в рамках старой товарной линии; внедрение новой ресурсосберегающей бизнес-линии при сохранении старой товарной линии; внедрение новой бизнес-линии сопровождаемой новой товарной линией; коммерческое использование элементов инновационного компонента потенциала предприятия.
В зависимости от достигнутого уровня развития потенциала и выбираемых собственниками целей формируется траектория развития предприятия. На каждом этапе развития потенциала предприятия может быть принято одно из четырех базовых решений:
1 — укрепление позиций уже известных для потребителя товаров;
2 — вывод на рынок нового (либо усовершенствованного) товара;
3 — внедрение новой бизнес-линии;
4 — внедрение новой бизнес линии, сопровождаемое выводом на рынок нового товара.
Следовательно, в рамках осей «бизнес-линия» - «товар» можно сформировать матрицу развития потенциала предприятия, включающую четыре группы вариантов развития (рис. 2).
Товар:
новый
известный
Вывод Внедрение новой
на рынок бизнес-линии
нового с выводом
товара на рынок нового
2 4 товара
1 3
Закрепление Внедрение
существующего новой
положения бизнес-линии
Бизнес-линия: существующая новая
Рис. 2. Матрица вариантов развития потенциала предприятия
К первой группе с условным названием «1 — закрепление существующего положения на рынке» относятся варианты, которые предполагают количественные изменения потенциала: расширение или сокращение мощностей предприятия, в том числе ликвидация части мощностей, которые не соответствуют стратегии развития предприятия. Как правило, время реализации этого варианта используется для накопления ресурсов или недостающей информации для принятия других более прогрессивных с точки зрения развития предприятия решений. Основной критерий принятия решения — повышение рентабельности производства за счет роста доли предприятия на рынке.
С целью поддержания темпов роста, не дожидаясь сокращения спроса на уже реализуемые на рынке товары, предприятие должно предложить усовершенствованный или новый товар, который отвечает возросшим требованиям потребителей (экономичность) и общества в целом (экологичность). В то же время предприятия может принять решение о выпуске нового товара на рынок, если его производство ожидается не менее рентабельным, чем производство старых продуктов.
В условиях роста цен на факторы производства для поддержания устойчивости и обеспечения развития становится актуальным внедрение на предприятии усовершенствованных или новых бизнес-линий, реализующих ресурсосберегающие технологии. В этом случае рентабельность производства должна оцениваться за весь предполагаемый срок использования бизнес-линии. Для принятия положительного решения о внедрении определенной бизнес-линии необходимо, чтобы превышение уровня рентабельности по сравнению с существующим было достаточным для лиц, принимающих решение.
Наиболее результативными в случае успешной реализации являются решения о внедрении новой бизнес-линии, основанной на новой технологии производства и позволяющей производить товары с улучшенными характеристиками. В этом случае рентабельность производства будет увеличиваться за счет рыночных факторов (роста спроса) и внутренних факторов (сокращение издержек производства).
Очевидно, что выбор следующего решения в отношении траектории развития предприятия будет зависеть от тех возможностей, которые появились в результате достижения целей предыдущего этапа. Однако диапазон появившихся возможностей также зависит от способа достижения цели. В данном случае под способом достижения целей будем понимать происхождение внедряемой инновации: является ли она собственной разработкой предприятия, либо приобретена вне предприятия на тех или иных условиях, либо является имитацией. Собственные разработки усиливают инновационный компонент потенциала и закладывают большие возможности для дальнейшего развития. Учитывая это условие, можно конкретизировать варианты
развития потенциала предприятия, при этом будем относить внешние разработки и имитации в одну группу (рис. 3).
Во второй группе можно выделить две подгруппы вариантов развития: 2в — новый товар внешней разработки и 2с — новый товар собственной разработки. Аналогично в третьей группе выделим: Зв — подгруппу бизнес-линий внешней разработки и Зс — подгруппу бизнес-линий собственной разработки. Поскольку предприятие не всегда имеет достаточно ресурсов (особенно интеллектуальных, финансовых, а часто и ресурсов времени) для собственных разработок, то оно может ориентироваться на внешние разработки, особенно если находится в положении «производителя - имитатора» и «производителя - пользователя». Покупка лицензии на производство товара может быть доступной для предприятия. В противном случае, если это товар известной торговой марки, высока вероятность привлечения кредита для этой цели. Оборудование, реализующее новую технологию, может приобретаться на условиях лизинга.
В четвертой группе вариантов развития потенциала можно выделить четыре подгруппы: 4вв — внедрение на рынок нового товара внешней разработки на базе новой бизнес-линии внешней разработки; 4св — внедрение на рынок нового товара собственной разработки на базе новой бизнес-линии внешней разработки; 4вс — внедрение на рынок нового товара внешней разработки на базе новой бизнес-линии собственной разработки; 4сс — внедрение на рынок нового товара собственной разработки на базе новой бизнес-линии собственной разработки.
Товар:
новый
известный
Вывод на рынок нового товара собственной разработки
Вывод на рынок нового товара внешней разработки
2с
2в
Закрепление
существующего
положения
Вывод на рынок нового товара собственной разработки на базе новой бизнес-линии внешней
разрабо
4св
4вв
Вывод на рынок нового товара внешней разработки на базе новой бизнес-линии внешней разработки
Вывод на рынок нового товара собственной разработки на базе новой бизнес-линии собственной
4сс
4ве
Вывод на рынок нового товара внешней разработки на базе новой бизнес-линии собственной разработки
Зв
Внедрение новой
бизнес-линии
внешней
разработки
Зс
Внедрение новой
бизнес-линии
собственной
разработки
Бизнес-лнния: существующая новая
Рис. 3. Матрица вариантов развития потенциала предприятия с учетом происхождения внедряемой инновации
В случае невозможности приобретения лицензии на производство товара, либо ожидая большей прибыли от собственного производства подобного товара, предприятия пытаются имитировать его. Фактически данный процесс будет аналогичным собственной разработке, однако в этом случае есть ориентир, воплощенный в реальном решении, что позволяет более целенаправленно расходовать ресурсы, а также привлекать внешние источники финансирования. Относительно более легкие в реализации варианты развития на основе имитации по сравнению с полностью самостоятельной разработкой отнесены на этом основании к группе внешних разработок. Несмотря на то что история насчитывает немало примеров, когда имитаторы за счет постоянных усовершенствований превосходили новаторов, возможность осуществления собственных разработок следует признать самым важным условием развития предприятия. Собственные разработки приносят предприятию новые знания, новые нематериальные активы в виде патентов и ноу-хау, которые самостоятельно могут приносить доход предприятию.
На основе вышеизложенного правило порождения альтернативных вариантов развития потенциала предприятия (П) можно сформулировать в виде совокупности вопросов: какие элементы товарного компонента потенциала требуют изменений; какие бизнес-линии и их элементы требуют изменений; каким может быть происхождение нововведения; возможны ли комбинации изменений разных компонентов потенциала.
Сформулированное правило порождения альтернативных вариантов развития позволило определить множество возможных вариантов развития потенциала, в котором можно выделить девять элементов: 1вых = {1, 2в, 2с, 3в, 3с, 4вв, 4св, 4вс, 4сс}. Множество 1вых, состоящее из девяти рассмотренных элементов, может быть дополнено элементами, представляющими собой комбинации вариантов для разных товаров и бизнес-линий предприятия. Кроме того, каждый элемент множества возможных вариантов развития может представлять собой подмножество разных модификаций товаров, бизнес-линий.
С целью ранжирования решений по результатам, которые достигаются при их реализации, необходимо определить принципы сравнения разных вариантов. Для сравнения вариантов развития будем исходить из того, что большие возможности для дальнейшего развития в случае успешного внедрения создают: во-первых, внедрение новых товаров и бизнес-линий по сравнению с использованием существующих; во-вторых, разработки и внедрение бизнес-линий (включая новые технологии закупок, производства и распределения продукции) по сравнению с разработкой товаров; в-третьих, собственные разработки по сравнению с приобретенными (рис. 4).
Выручка
Время
1 — изменение объема выручки для существующего товара;
2 — выпуск на рынок нового товара приводит к увеличению объема выручки
Выручка
а) изменение объема выручки в зависимости от критерия «новый - существующий» товар
3 — изменение объема выручки для товара, жизненный цикл которого, как правило, короче, чем у технологии;
4 — внедрение новой бизнес-линии позволяет повысить объем реализации даже существующего товара за счет роста объема производства, новых сегментов рынка сбыта, экологически приемлемых технологий и др.
Время
Выручка
б) изменение объема выручки в зависимости от критерия «товар - бизнес-линия»
5 — изменение объема выручки для товара, производимого по лицензии;
6 — выпуск на рынок товара собственной разработки позволяет увеличить объем выручки за счет новизны товара и возможности занять большую долю рынка
Время
в) изменение объема выручки в зависимости от критерия «товар, производимый по лицензии - товар собственной разработки»
Рис. 4. Влияние разных вариантов изменения элементов потенциала
на объем выручки
Таким образом, по степени возрастания влияния на развитие потенциала рассмотренные варианты развития потенциала можно проранжиро-вать следующим образом:
1 — закрепление существующего положения предприятия на существующих рынках;
2в — вывод на рынок нового товара внешней разработки;
2с — вывод на рынок нового товара собственной разработки;
Зв — внедрение новой бизнес-линии внешней разработки;
Зс — внедрение новой бизнес-линии собственной разработки;
4вв — внедрение на рынок нового товара внешней разработки на базе новой бизнес-линии внешней разработки;
4св — внедрение на рынок нового товара собственной разработки на базе новой бизнес-линии внешней разработки;
4вс — внедрение на рынок нового товара внешней разработки на базе новой бизнес-линии собственной разработки;
4сс — внедрение на рынок нового товара собственной разработки на базе новой бизнес-линии собственной разработки.
Не все варианты будут доступны для предприятия на разных этапах его развития. Однако по мере реализации этапов стратегии возможности предприятия будут расширяться. Решения о выборе варианта развития потенциала предприятия, принимаемые собственником на каждом этапе реализации стратегии, формируют траекторию развития предприятия в области возможных траекторий развития. Для сравнения на рис. 5 представлены траектории развития предприятий, которые на первых двух этапах стратегии выбирали вывод на рынок товаров, производимых по лицензии. На третьем этапе оба предприятия не меняли своих действий на рынке. Однако одно из предприятий использовало это время и имеющиеся финансовые ре -сурсы на разработку новой технологии производства, что позволило ему на четвертом этапе увеличить объемы производства и реализации продукции. Второе предприятие снова использовало это время на освоение производства нового товара внешней разработки. Выбор данного варианта развития также способствовал росту объема реализации продукции, но меньшими темпами, чем у первого. В результате первое предприятие накопило достаточно ресурсов, чтобы на следующем этапе приобрести лицензию на производство товара внешней разработки, для второго предприятия такое решение оказалось недоступным. Дальнейшие этапы реализации стратегии развития свидетельствуют о преимущественном росте предприятия, ориентированного на собственные разработки. В то же время траектория развития предприятия, ориентированного на внешние разработки, менее рискованная.
Выручка от реализации
Рис. 5. Возможные траектории развития предприятия в зависимости от выбираемого варианта развития на каждом этапе стратегии
Таким образом, у собственников и менеджеров предприятия всегда существует множество вариантов развития, которыми следует варьировать, выстраивая стратегию от существующих возможностей, не переоценивая роль масштабных инвестиционных проектов, для которых в современных российских условиях сложно привлечь инвесторов, тем более что в машиностроительной отрасли изменение профиля предприятия связано с серьезными капитальными вложениями.
Выбор определенного варианта развития предприятия будет связан с изменениями в структуре потенциала предприятия, изменением взаимодействия с внешней средой, доступностью источников финансирования внедряемых инноваций. Очевидно, что собственнику приходится принимать решение при тех или иных ограничениях возможностей как изменений потенциала, так и финансирования. В связи с этим правило выбора наилучшего варианта будет включать ресурсные ограничения. В общем
случае на каждом этапе выбора варианта развития необходимо решать три задачи, обеспечивающие наилучшее решение:
- изменение структуры потенциала предприятия;
- изменение взаимосвязей с внешней средой;
- определение источников финансирования инноваций.
Процесс принятия решения о выборе варианта развития предприятия на базе решения обеспечивающих задач иллюстрирует рис. 6.
В соответствии с прямой связью управления на основе сформированного множества возможных вариантов развития 1вых (0) необходимо определить множества возможных вариантов изменения структуры внутреннего потенциала 1вых (0-1), изменения связей с внешней средой 1вых (0-2), финансирования инноваций 1вых (0-3). В соответствии с обратной связью управления отобранные (доступные) варианты финансирования инноваций 1реш (0-3) позволяют скорректировать выбор необходимых связей с внешней средой 1реш (0-2), что окажет влияние на выбор наиболее приемлемых вариантов изменений структуры внутреннего потенциала 1реш (0-1).
В результате на 1-м этапе стратегии будет выбран наилучший вариант развития потенциала предприятия 1реш (0). Предлагаемый порядок процесса принятия решения нацеливает лицо, принимающее решение, на наиболее перспективные варианты развития, несмотря на возможные ограничения финансирования. Часто недостаточность собственных средств вынуждает не только не рассматривать перспективные варианты, но даже не включать их в множество возможных. Однако установление новых контактов с партнерами, поставщиками, потребителями может существенным образом изменить ситуацию с финансированием планируемых изменений.
Этой же цели будут способствовать предлагаемые правила порождения альтернативных вариантов изменений для каждого уровня принятия решения. На уровне 1-0-1 «Изменение структуры внутреннего потенциала», помимо информации о возможных вариантах развития Лвых (0), анализируется информация Лвх (0-1), поступающая в результате выполнения функций оценки и анализа потенциала предприятия на основе процессно-объектного подхода, управления инновационным (ключевым) компонентом потенциала, организации внутренних взаимодействий, анализа планируемых изменений в системе управления реализацией стратегии (СУРС). Правило порождения альтернативных вариантов изменения структуры внутреннего потенциала (Щ) будет представлять собой совокупность вопросов: какие варианты изменения бизнес-линий и их элементов возможны в результате планируемых изменений элементов товарного компонента потенциала; какие варианты изменения инновационного компонента потенциала и его элементов возможны в зависимости от происхождения ново-
введения; каковы варианты организации новых взаимосвязей разных компонентов потенциала. В результате применения правила Щ формируется множество вариантов изменения структуры внутреннего потенциала 1вых (0-1)
На уровне 1-0-2 «Изменение связей с внешней средой» анализируется информация о возможных вариантах изменения структуры внутреннего потенциала 1вых (0-1), а также информация 1вх (0-2), поступающая в результате выполнения функций координации интересов и целей групп влияния, организации внешних взаимодействий, анализа планируемых изменений в СУРС. Правило порождения альтернативных вариантов изменения связей с внешней средой (П2) будет представлять собой совокупность вопросов: на каких сегментах рынка или рынках может продаваться продукция, какова ожидаемая доля рынка и выручка от реализации, каким образом может измениться состав групп влияния, заинтересованных в реализации инновации, в том числе поставщиков, партнеров по ИТЦ, дистрибьюторов, и какие преференции можно ожидать от них, возможны ли налоговые льготы в связи с реализацией варианта развития. В результате применения правила П2 формируется множество вариантов связей с внешней средой 1вых (0-2). Очевидно, что совокупностью вопросов можно варьировать, важно, чтобы в конкретной ситуации они позволяли выявить все возможные доходы и выгоды от контактов с внешней средой при реализации изменений на предприятии.
На уровне 1-0-3 «Определение источников финансирования развития потенциала» анализируется информация о возможных вариантах изменения связей с внешней средой 1вых (0-2) в совокупности с информацией 1вх (0-3), поступающей в результате выполнения функций оценки и анализа потенциала предприятия на основе процессно-объектного подхода, анализа планируемых изменений в СУРС. Правило порождения альтернативных вариантов источников финансирования инноваций (П3) будет представлять собой совокупность следующих вопросов: каковы издержки реализации вариантов развития; каковы варианты приемлемых долей заемных средств по отношению к собственным, привлекаемых в финансирование этапов стратегии; каковы варианты структуры заемных средств, возможные кредиторы. В результате применения правила П3 формируется множество вариантов финансирования 1вых (0-3). При использовании данного правила учитываются издержки, связанные с внедрением, производством и сбытом продукции, затраты, связанные с сертификацией, лицензированием, защитой интеллектуальной собственности и приобретением лицензий, т. е. издержки коммерциализации и распределения.
Корректировка варианта развития
Рис. 6. Процесс принятия решения о выборе варианта развития предприятия на 1-м этапе стратегии
На каждом уровне принятия решения в качестве правила выбора будем использовать взвешенный критерий, включающий совокупность критериев. По результатам оценки каждого варианта изменения потенциала, финансирования или развития х^ \ = 1, п, по критериям фь к = 1, ш, которым приписывают веса \Ук > 0, формируется вектор оценок х.
Формирование вектора оценок х осуществляется следующим образом. По каждому критерию на основе парного сравнения вариантов формируется мат-
рица оценок Ск. Для сопоставимости разных критериев, необходимое направление изменения которых — увеличение, используем сигнатурную нормировку
= -<
х1 > у и [ 1 х < у
0; Х1 - у Су = А 0; Х1 - у
-1; Х1 < у 1-1; Х1 > у
для сопоставимости критериев, необходимое направление изменения которых — уменьшение.
В качестве результирующей матрицы оценок С используем логическое
к
произведение матриц С :
т
С = Л (Ск).
к=1
В результате этой операции в результирующей матрице единицы будут соответствовать вариантам, которые либо превосходят другой по каждому из критериев, либо не уступают ему, а 1-я строка результирующей матрицы будет представлять собой вектор оценок варианта X! по всем критериям фк.
Решение принимается по правилу
к^<х) = (хеХ^уеХ х) > у)}, (1)
где X — множество вариантов, х) — скалярное произведение:
т
(w, х) = 2 WkХk.
к=1
Следовательно, функция выбора определяется вариантами с максимальной взвешенной суммой критериев. Весовые коэффициенты принимаются лицом, осуществляющим выбор вариантов, в зависимости от условий принятия решения — состояния предприятия и внешней среды, склонностью к риску руководителей и других.
Используя правило (1) на каждом уровне принятия решения о варианте развития предприятия осуществляется выбор множества приемлемых или лучших вариантов. На уровне 1-0-3 «Определение источников финансирования развития потенциала» исходной информацией является множество вариантов финансирования 1вых (0-3). Для оценки каждого варианта правила выбора приемлемых вариантов финансирования К3 может включать следующую совокупность критериев:
ф1 — издержки реализации варианта развития;
фг — доля заемных средств по отношению к собственным в финансировании этапа стратегии;
ф3 — стоимость возможных вариантов структуры заемных средств;
ф4 — надежность потенциальных кредиторов.
С
Результатом выбора является множество вариантов финансирования 1реш (0-3), наиболее приемлемые для текущего финансового состояния предприятия, в частности, отклоняются все варианты, которые увеличивают совокупную долю заемных средств по отношению к собственным средствам предприятия свыше 0,3.
На уровне 1-0-2 «Изменение связей с внешней средой» анализируется информация о возможных вариантах изменения связей с внешней средой 1вых (02), а также информация 1реш (0-3). На основании последней сразу отклоняются варианты, не соответствующие требуемым условиям финансирования. Правило выбора лучших вариантов изменения связей с внешней средой К2 может включать следующие критерии:
ф1 — ожидаемая доля рынка (для усовершенствованных товаров); ф2 — количество сегментов рынка;
ф3 — ожидаемая выручка от реализации новой или усовершенствованной продукции;
ф4 — ожидаемый срок монопольной поставки товара на рынок до появления имитаций (для новых товаров);
ф5 — ожидаемый доход от продажи лицензий;
ф6 — возможные преференции поставщиков, дистрибьюторов;
ф7 — возможные налоговые льготы;
ф8 — оценка синергетического эффекта от организации внешних взаимодействий;
ф9 — ожидаемая выручка от реализации при участии стратегического партнера.
Таким образом правило К2 позволяет отобрать наиболее доходные варианты изменения связей с внешней средой 1реш (0-2).
На уровне 1-0-1 «Изменение структуры внутреннего потенциала» исходной информацией является множество возможных вариантов изменения структуры внутреннего потенциала 1вых (0-1) и множество 1реш (0-2). Правило выбора лучших вариантов изменения структуры внутреннего потенциала К1 может включать следующие критерии:
ф1 — изменение доли новой продукции в товарном портфеле предприятия;
ф2 — изменение доли прогрессивных технологий, используемых предприятием;
ф3 — изменение доли прогрессивных основных производственных фондов;
ф4 — изменение портфеля лицензий, патентов, ноу-хау; ф5 — оценка синергетического эффекта от организации внутренних взаимодействий;
ф6 — сохранение рациональности структуры потенциала.
При отборе по правилу К1 наиболее значимым является критерий сохранения рациональности структуры потенциала, поскольку изменения структуры должны соответствовать стратегии развития. В результате выбора формируется множество вариантов развития внутреннего потенциала 1реш (0-1), соответствующих стратегии развития.
На уровне 1-0 «Определение целевого состояния на 1-м этапе реализации стратегии» анализируется информация о вариантах развития 1вых (0-1) и результаты выбора на уровне 1-0-1 1реш (0-1). В правило выбора наилучшего варианта развития К рекомендуется включать критерии оценки рентабельности:
ф1 — ожидаемая чистая рентабельность инвестиционного проекта;
ф2 — ожидаемая чистая рентабельность предприятия при реализации варианта развития;
ф3 — ожидаемая рентабельность собственного капитала предприятия при реализации варианта развития.
Дополнительно, осуществляя выбор по правилу К, следует отклонять варианты, снижающие чистую рентабельность предприятия, поскольку такие варианты будут сокращать будущие возможности развития предприятия. В результате выбора формируется множество лучших вариантов развития предприятия 1реш (0). Если в этом множестве более одного варианта, окончательное решение будет зависеть от предпочтений лица, принимающего решение. Можно рекомендовать выбирать варианты, усиливающие имидж и деловую репутацию предприятия.
Четырехуровневый выбор варианта развития предприятия позволяет на каждом этапе проводить сравнение показателей, характеризующих один аспект развития предприятия. Благодаря этому преодолеваются такие недостатки многокритериальных оценок, как затруднения с выбором весовых коэффициентов, когда при большом количестве критериев величина коэффициентов становится сопоставимой, а также сравнение одинаково важных показателей, характеризующих разнородные процессы, например издержки реализации варианта развития и ожидаемая выручка от реализации.
Случай, когда ни один из рассматриваемых вариантов не удовлетворяет условию повышения чистой рентабельности предприятия или хотя бы не снижает ее, означает, что при текущем состоянии потенциала предприятия, его внешних связях и финансовых возможностях реализация данного варианта развития не целесообразна и следует выбрать другой вариант, более соответствующий возможностям предприятия (на рис. 6 этот случай отображен обратной связью «Корректировка варианта развития»).
Выбор варианта развития на основе правил К1, К2, К3 и К определяет условия реализуемости 1-го этапа стратегии развития, поскольку они отражают состояние внутреннего потенциала, взаимодействий с внешней средой и возможностей финансирования этапа. Следовательно, для каждого варианта развития можно определить условия его реализуемости.
Вариант закрепления существующего положения предприятия на существующих рынках может быть принят предприятием, когда существующие рынки его продукции являются растущими и перспективными, предприятие имеет возможности увеличения производственных мощностей, поставщики могут снабжать предприятие необходимыми ресурсами в возрастающих объемах. Кроме того, вариант может быть принят, если другие возможности пока не могут быть реализованы, например, не закончены работы по совершенствованию новых модификаций продукции.
Вывод на рынок нового товара внешней разработки обусловлен покупкой лицензии на его производство, наличием необходимого оборудования, может потребоваться установление новых связей с поставщиками и дистрибьюторами. В целом целесообразность этого варианта ограничена емкостью рынка товара. Перспективность рынка может быть оценена кредиторами предприятия.
Вывод на рынок нового товара собственной разработки предполагает наличие собственных подразделений НИОКР и стратегического маркетинга, защиту создаваемой предприятием интеллектуальной собственности. Если товар является усовершенствованным, предполагаемые продажи могут осуществляться на традиционных рынках, новый товар потребует дополнительных ресурсов для его продвижения и создания нового рынка. Продажа лицензий может принести дополнительный доход.
Внедрение новой бизнес-линии внешней разработки осуществляется предприятием при наличии свободных площадей и персонала, квалификация которого позволяет обслуживать новые линии. Производственные линии могут приобретаться по лизингу, что освобождает предприятие от единовременных существенных затрат, однако в целом в настоящее время в России лизинг достаточно дорогой способ финансирования.
Внедрение новой бизнес-линии собственной разработки требует наличия собственного подразделения НИОКР, защиты интеллектуальной собственности. Если процесс является дорогостоящим, то предприятие может привлечь стратегических партнеров, чему будет способствовать устойчивая деловая репутация предприятия.
Остальные варианты, связанные с одновременным внедрением новой бизнес-линии и выводом нового товара на рынок, являются многозатратными проектами, требующими разных форм финансирования, в том числе привлечения заемных средств, долевого участия стратегических партнеров. Вариант внедрения на рынок нового товара внешней разработки на базе новой бизнес -линии внешней разработки может осуществляться на условиях франчайзинга, внедрение на рынок нового товара собственной разработки на базе новой бизнес-линии внешней разработки может осуществляться на условиях лизинга прогрессивного оборудования.
Внедрение на рынок нового товара как внешней, так и собственной разработки на базе новой бизнес-линии собственной разработки доступно только предприятиям, охватывающим практически весь инновационно-
технологический цикл, начиная со стадии ОКР. Помимо необходимой ресурсной базы, они, как правило, обладают достаточным объемом интеллектуальной собственности, имеют устойчивые связи по всем направлениям деятельности, реализуя социально значимые проекты, часто добиваются льготного налогообложения. Все это позволяет им добиваться высоких финансовых результатов, оставаться технологическими лидерами отрасли.
Таким образом, анализ факторов развития предприятия как источников его экономического роста позволил выделить девять базовых вариантов развития, которые покрывают все многообразие потенциальных возможностей. В качестве критериев, порождающих варианты развития, использованы: новизна товара, новизна бизнес-линии, происхождение разработки. Первый критерий отражает рыночный фактор развития предприятия, второй — фактор эффективности производства (уровень технологий), третий — фактор научно-технического потенциала роста.
Для преодоления непоследовательности и произвольного выбора приоритетов при принятии решения о выборе варианта развития на основе методологии системного анализа предложен четырехуровневый процесс принятия решения, применяемый на каждом i-м этапе реализации стратегии. В соответствии с ним выбор наилучшего варианта развития обеспечивается решением трех задач: изменения структуры потенциала предприятия; изменения взаимосвязей с внешней средой; определения источников финансирования инноваций. В соответствии с прямой связью процесса выбора решения на основе сформулированных правил формируется множество возможных вариантов развития. В соответствии с обратной связью на основе предложенных правил выбираются лучшие варианты развития. Предлагаемый порядок процесса принятия решения нацеливает лицо, принимающее решение, на наиболее перспективные варианты развития, позволяет согласовать планы развития с возможностями предприятия, гарантируя, что любой выбираемый вариант развития, как минимум, не ухудшит его состояние и полностью соответствует реализуемой предприятием стратегии развития.
Библиографический список
1. Львов Д.С. Экономика развития. М.: «Экзамен», 2002. 512 с.
N.O. Kozlova
The mechanism of strategic management for enterprise innovation development
The four level process of selection version for enterprise innovation development are considered.
Key words: potential, development, innovations, management.