CC BY
47
УДК 338.4 doi: 10.20310/1819-8813-2017-12-3-45-50
МЕХАНИЗМ ОПЕРАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ ПОСРЕДСТВОМ СИСТЕМЫ СТАНДАРТОВ И МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА
ЗЛОБИНА НАТАЛЬЯ ВАСИЛЬЕВНА
Тамбовский государственный технический университет, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]
КУСАЙ ХАМЕД ХАЛАФ ХАЛАФ
Тамбовский государственный технический университет, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: [email protected]
В статье рассматриваются ключевые стандарты качества с позиции процессного подхода, выделяются особенности операционного управления проектами посредством системы менеджмента качества. Определяются слабые и сильные стороны данного типа управления. Авторами подчеркивается мысль, что границы применимости стандартов обширны: операционное управление с их помощью может быть реализовано как в сфере научных исследований, так и в производстве, оказании услуг, образование и т. д. Авторы исследуют на предмет релевантности такие стандарты, как ГОСТ Р ИСО 21500-2014, ГОСТ Р ИСО 10006-2005, ГОСТ Р ИСО 9001-2015 и ГОСТ Р 55348-2012. Когда предприятие развивает процессный подход, совершенствуя менеджмент, целесообразно сопоставлять рекомендации различных стандартов, чтобы сформировать наиболее приемлемый перечень процессов в системно оформленном виде. Проведенный анализ в статье демонстрирует, что стандарты управления проектами могут быть с успехом использованы на практике, однако концепции и конкретные рекомендации этих стандартов различны, что может вызывать затруднения при их применении. По этой причине целесообразно изучить подходы и рекомендации нескольких родственных стандартов и использовать те из них, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям конкретной компании. Помочь в этом может предложенный в статье анализ вариантов процессных подходов и разработанная схема взаимосвязей основных понятий при управлении проектами, программами и портфелями. На основе анализа формулируются рекомендации по усовершенствованию механизма операционного управления проектами в виде разработанной схемы.
Ключевые слова: процессное управление, процессы, управление проектами, менеджмент качества, стандарты качества
Согласно статистике причины, по которым 5070 % проектов терпят неудачу, связаны с отсутствием упорядоченности и нарушением известных правил менеджмента при выполнении проектов [1]. Упорядоченность в различных объектах является основой стандартизации. В данной статье рассматриваются особенности операционного управления проектами посредством системы стандартов и менеджмента качества. Авторами подчеркивается мысль, что границы применимости стандартов обширны: операционное управление с их помощью может быть реализовано как в сфере научных исследований, так и в производстве, оказании услуг, образование и т. д.
Появление стандартов следует признать положительным явлением для мировой экономики, поскольку тексты стандартов (по замыслу стандарти-
зации) отражают лучшие результаты деятельности людей, имеющие теоретическое обоснование и проверенные практикой.
Рассмотрим основные особенности процессного подхода в ГОСТ Р ИСО 21500-2014 [2]. В подразделе 3.12 стандарта отмечается, что процессы, как правило, делятся на три основные категории:
- процессы управления проектами, которые являются специфическими и определяют, как осуществляется управление действиями, отобранными для проекта;
- процессы создания продукта, которые не являются исключительными и направлены на создание конкретного продукта (изделия или услуги);
- поддерживающие (обеспечивающие) процессы, не являющиеся уникальными для управле-
N. V. ZLOBINA, Kh. Kh. Kh. KUSAY
ния проектами или создания продукта; с помощью них осуществляется поддержка процессов первых двух категорий в таких областях, как логистика, финансы, бухгалтерский учет, безопасность.
Стандарт ГОСТ Р ИСО 21500-2014 определяет состав процессов проектного менеджмента, которые рекомендуется осуществлять в проекте. При этом подчеркивается, что эти процессы не следует применять без изменений ко всем проектам или фазам жизненного цикла проекта. Руководитель организации должен корректировать состав процессов, отбирая подходящие процессы и определяя условия их реализации. Такая адаптация должна выполняться в соответствии с существующими политикой и структурой организации.
В стандарте проводится классификация процессов проектного менеджмента по управленческим и предметным группам. К управленческим относятся пять групп процессов: инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение проекта. Нетрудно заметить, что эти группы фактически повторяют известную последовательность РБСЛ. К предметным относятся десять групп процессов, связанных с интеграцией, заинтересованными сторонами, содержанием, ресурсами, сроками, стоимостью, рисками, качеством, закупками, коммуникациями. Предметная группа процессов управления интеграцией включает процессы, необходимые для выявления, определения, комбинирования, объединения, координации, контроля и
завершения различных процессов и работ, связанных с проектом.
В стандарте приводятся очень важные рекомендации по описанию процессов проектного менеджмента. Для каждого из процессов представлено его назначение, описание, входные и выходные данные. При этом последовательность выполнения и степень важности процессов не приводятся, что логично: данные вопросы каждое предприятие решает самостоятельно.
Таким образом, ГОСТ Р ИСО 21500-2014 предлагает ряд полезных рекомендаций по совершенствованию управления проектами. Вместе с тем при реализации проектов не следует применять данный стандарт как единственное руководство по практическому управлению процессами. На практике можно использовать его одновременно со стандартами ГОСТ Р ИСО 10006-2005 [3] и ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [4].
В рассмотренных стандартах предлагаются несколько отличные друг от друга концепции менеджмента и, соответственно, перечни процессов управления. По этой причине, когда предприятие развивает процессный подход (а по существу - совершенствует свой менеджмент), целесообразно сравнить рекомендации данных стандартов, с тем чтобы сформировать наиболее приемлемый перечень процессов. В этом может помочь сопоставление процессов, представленное в таблице 1.
Таблица 1
Процессы управления проектами в соответствии со стандартами ГОСТ Р ИСО 10006-2005 и ГОСТ Р ИСО 21500-2014
ГОСТ Р ИСО 10006-2005 ГОСТ Р ИСО 21500-2014
Раздел Подраздел Наименование процессов, пункты стандартов Управленческая группа процессов Наименование процессов, пункты стандартов
Ответственность руководства Стратегический процесс 5.2. Стратегический процесс Инициирование 4.3.2. Разработка устава проекта 4.3.4. Руководство проектной деятельностью 4.3.5. Контроль проектной деятельности 4.3.9. Определение состава заинтересованных лиц
03 О ft Sy о 1) ft <ц <и н Процессы, связанные с ресурсами 6.1.2. Планирование ресурсов 6.13. Контроль ресурсов Планирование 4.3.3. Разработка планов проекта 4.3.11. Определение содержания 4.3.12. Определение структуры декомпозиции работ 4.3.13. Определение работ/операций 4.3.16. Оценка ресурсов проекта 4.3.17. Определение организационной структуры проекта 4.3.19. Управление ресурсами проекта
S Процессы, связанные с персоналом 6.2.2. Установление организационной структуры проекта 4.3.15. Формирование команды
6.2.3. Распределение персонала 4.3.20. Управление командой проекта
6.2.4. Развитие группы 4.3.8. Сохранение накопленного опыта
4.3.18. Развитие команды проекта
Изготовление продукции Взаимозависимые процессы 7.2.2. Инициирование проекта и разработка плана менеджмента проекта Исполнение 4.3.3. Разработка планов проекта 4.3.11. Определение содержания 4.3.12. Определение структуры декомпозиции работ 4.3.13. Определение работ/операций
7.2.3. Управление взаимодействием 4.3.10. Руководство заинтересованными лицами проекта
7.2.4. Управление изменениями 4.3.6. Контроль изменений
Завершение процесса и проекта Процессы, связанные с областью применения 7.3.2. Разработка концепции Завершение 4.3.7. Завершение проекта или фазы 4.3.32. Планирование качества
7.3.3. Разработка и контроль области применения 4.3.33. Обеспечение качества
7.3.4. Определение действий 4.3.14. Управление содержанием проекта
7.3.5. Контроль действий 4.3.34. Контроль качества
Процессы, связанные со временем 7.4.2. Планирование зависимых действий 4.3.21. Определение последовательности работ
7.4.3. Оценка продолжительности 4.3.22. Оценка длительности работ
7.4.4. Разработка графика 4.3.23. Разработка расписания
7.4.5. Контроль выполнения графика 4.3.24. Контроль расписания
Процессы, связанные со стоимостью 7.5.2. Оценка стоимости 4.3.25. Оценка затрат
7.5.3. Составление бюджета 4.3.26. Составление бюджета
7.5.4. Контроль стоимости 4.3.27. Контроль затрат
7.6.2. Планирование обмена информацией 4.3.38. Планирование коммуникаций
Процессы, связанные с обменом информации 7.6.3. Управление информацией 4.3.39. Распространение информации
7.6.4. Контроль обмена информацией 4.3.40. Управление коммуникациями
7.7.2. Идентификация риска 4.3.28. Идентификация рисков
Процессы, связанные с риском 7.7.3. Оценка риска 4.3.29. Оценка рисков
7.7.4. Обработка риска 4.3.30. Реагирование на риски
7.7.5. Контроль риска 4.3.31. Управление рисками
Процессы, связанные с закупкой 7.8.2. Планирование и контроль закупок 4.3.35. Планирование закупок
7.8.3. Документирование требований к закупкам
7.8.4. Оценка поставщиков 4.3.36. Выбор поставщиков
7.8.5. Заключение контракта 4.2.37. Управление контрактами
7.8.6. Контроль контракта
Измерение, анализ и улучшение Процессы, связанные с улучшениями 8.1. Процессы, связанные с улучшением 8.2. Измерение и анализ Контроль 4.3.34. Контроль качества
Измерение и анализ 8.3.1. Постоянное улучшение силами инициирующей организации
Постоянное улучшение 8.3.2. Постоянное улучшение силами проектной организации
Левая часть таблицы содержит перечень процессов управления проектами, приведенный в приложении А стандарта ГОСТ Р ИСО 10006-2005, с указанием пунктов стандарта, в которых описывается данный процесс. В правой части таблицы приведены процессы, идентифицированные в ГОСТ Р ИСО 21500-2014 и разделенные на пять управленческих групп, также с указанием соответ-
ствующих пунктов стандарта. Размещение процессов в одной строке таблицы обусловлено сходством их содержания.
Приведенное в таблице сопоставление позволяет конкретной организации выбрать наиболее подходящий состав процессов для выполнения проекта (портфеля, программы) в зависимости от особенностей проекта и самой организации.
N. V. гЬОВМА, К11. К11. КИ. КШАУ
2
£
0 g
ё
1
и «
В
& &
Я
о &
л
В
Одним из недостатков стандартов является то, что в них рассматривается взаимосвязь только некоторых из субъектов, объектов, процессов, работ и других понятий управления конкретными проектами. Управление проектами, портфелями проектов и программами в некотором роде оторваны друг от друга, хотя на практике они часто реализуются одновременно (параллельно) одной и той же группой людей или разными группами, в которые входят одни и те же люди.
Авторами была предпринята попытка устранить данный недостаток с помощью схемы, представленной на рисунке 1. На ней показаны взаимосвязи всех основных понятий управления проектами, описанных в стандартах и использующихся на практике. В основе схемы лежат пять этапов (управленческих групп), выделяемых в ГОСТ Р ИСО 21500-2014: инициирование, планирование, исполнение, контроль, завершение.
В схеме сплошные линии обозначают прямые связи, пунктирные - обратные, 1 - цели, критерии успешности, 2 - финансовый план, 3 - список проектов, их приоритетность и последовательность, 4 - бюджет проекта, договоры с поставщиками, 5 -риски: идентификация, оценка, управление, 6 -список компонентов портфеля проектов, 7 - список компонентов по категориям и приоритетам, 8 -оценка соответствия требованиям, 9 - приемка продукта.
Анализ других источников потребовал включения в схему и уточнения нескольких понятий, которым уделяется недостаточно внимания в рассматриваемых стандартах. Данные понятия характеризуют неотъемлемые существенные свойства управления процессами. Рассмотрим их более подробно.
1. В управленческой группе «Инициирование» выделен этап «Организация управления» с соответствующими понятиями назначения субъектов и их отчетности. В определенной степени эти понятия описаны в стандарте ГОСТ Р ИСО 21500-2014. Вместе с тем этап организации является важнейшим для успеха проекта, поэтому целесообразно, чтобы стандарт содержал по этому поводу более четкие установки. Здесь можно обратить внимание на рекомендацию ГОСТ Р 55348-2012, где упоминаются такие действия при выполнении проектирования, как исследование рынка, выработка технических требований (спецификации), концептуальное проектирование, детальное (рабочее) проектирование, изготовление, продажа, внедрение, утилизация или прекращение использования.
2. На схеме различаются прямые и обратные связи между субъектами и соответствующими этапами обработки информации (обозначены сплош-
ными и пунктирными линиями-стрелками соответственно). Например, на этапе планирования руководитель составляет базовый план проекта, который затем утверждает заказчик. Пунктирной линией обратной связи показано, что заказчик не обязательно утвердит этот план; в этой ситуации нужно вернуться к плану и доработать его. То же самое касается, например, оценки соответствия результатов выполнения работ и их приемки.
3. Следует отметить еще один важнейший аспект, связанный с управлением процессами, но не отраженный в стандартах. Любой проект имеет небольшую (по сравнению с профессиональной жизнью сотрудника) длительность. Поскольку вопрос дальнейшего профессионального существования волнует каждого работника независимо от его возраста, а эмоции существенно влияют на выполнение проекта, неясная перспектива неминуемо будет отрицательно сказываться на качестве даже при эффективном управлении другими его аспектами. Справедливо и обратное: уверенность в будущем позволит сотрудникам без особого ущерба преодолевать отдельные трудности, связанные с работой. По этой причине на предлагаемой схеме введено понятие «понимание перспектив». Необходимо, чтобы такое понимание было у каждого руководителя на протяжении всего проекта, а лучше еще до его начала. К окончанию проекта в результате этого понимания должны появиться четкие планы относительно занятости и профессионального развития каждого работника.
Проведенный анализ показывает, что рассмотренные стандарты управления проектами могут быть с успехом использованы на практике, однако концепции и конкретные рекомендации этих стандартов различны, что может вызывать затруднения при их применении. По этой причине целесообразно изучить подходы и рекомендации нескольких родственных стандартов и использовать те из них, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям конкретной компании. Помочь в этом может предложенный в статье анализ вариантов процессных подходов и разработанная схема взаимосвязей основных понятий при управлении проектами, программами и портфелями.
Литература
1. Дженнер С. Почему проекты терпят неудачу и как с этим бороться? // Управление проектами и программами. 2015. № 3(43). С. 180-187.
2. ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту». URL: http://docs.cntd.ru/docu-ment/1200118020
3. ГОСТ Р ИСО 10006-2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при
N. V. ZLOBINA, Kh. Kh. Kh. KUSAY
проектировании». URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-r-iso-10006-2005.
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2015 «Системы менеджмента качества. Требования». URL: http://docs.cntd.rU/docu-ment/1200124394.
References
1. Dzhenner S. Pochemu proekty terpyat neudachu i kak s etim borot'sya? [Why do projects fail and how to fight against it?] // Upravleniye proektami i programmami. 2015. № 3(43). S. 180-187.
2. GOST R ISO 21500-2014 «Rukovodstvo po proektnomu menedzhmentu» [SS P ISO 21500-2014 «Guide
to design management»]. URL: http://docs.cntd.ru/docu-ment/1200118020
3. GOST R ISO 10006-2005 «Sistemy menedzhmenta kachestva. Rukovodstvo po menedzhmentu kachestva pri proektirovanii» [SS P ISO 10006-2005 «Quality management system. The guide to quality management at design»]. URL: http://docs.cntd.ru/document/gost-g-iso-10006-2005.
4. GOST R ISO 9001-2015 «Sistemy menedzhmenta kachestva. Trebovaniya» [SS P ISO 9001-2015 «Quality management system. Requirements»]. URL: http://docs.-cntd.rU/docu-ment/1200124394
* * *
MECHANISM OF OPERATIONAL PROJECT MANAGEMENT
BY MEANS OF SYSTEM OF STANDARDS AND QUALITY MANAGEMENT
ZLOBINA NATALYA VASILYEVNA Tambov State Technical University, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]
KUSAY KHAMED KHALAF KHALAF Tambov State Technical University, Tambov, the Russian Federation, e-mail: [email protected]
In article authors considered the key quality standards from a position of process approach, distinguished features of operational project management by means of a quality management system, defined strengths and weakness of this type of management and emphasized a thought that limits of applicability of standards are extensive: operational management with their help can be realized both in the sphere of scientific research, and in production, rendering services, education etc. Authors also investigated regarding relevance such standards as SS P ISO 21500-2014, SS P ISO 10006-2005, SS P ISO 9001-2015 and SS P 55348-2012. When the enterprise develops process approach, improving management, it is expedient to compare recommendations of various standards to create the most acceptable list of processes in systemically issued look. The carried-out analysis in article shows that standards of project management can be useful in practice, however concepts and concrete recommendations of these standards are various that can cause difficulties at their application. For this reason it is expedient to study approaches and recommendations of several related standards and to use those from them which in the greatest degree correspond to features of the concrete company. The analysis of options of process approaches offered in article and the developed scheme of interrelations of the basic concepts at project management can help with it, programs and portfolios. Authors formulated recommendations about improvement of the mechanism of operational project management in the form of the developed scheme on the basis of the analysis.
Key words: process management, processes, project management, quality management, quality standards
Об авторах:
Злобина Наталья Васильевна, доктор экономических наук, профессор кафедры экономического анализа и качества Тамбовского государственного технического университета, г. Тамбов
Кусай Хамед Халаф Халаф, аспирант 3-го года обучения Института экономики и качества жизни Тамбовского государственного технического университета, г. Тамбов
About the authors:
Zlobina Natalya Vasilyevna, Doctor of Economics, Professor of the Economic Analysis and Quality Department, Tambov State Technical University, Tambov
Kusay Khamed Khalaf Khalaf, Post-graduate Student of Institute of Economy and Quality of Life, Tambov State Technical University, Tambov, Tambov
