CC BY
155
МАРКЕТИНГ-КОНТРОЛЛИНГ: ИНСТИТУЦИОНАЛЬНО-ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЙ ПОДХОД
А.Е. Миллер,
профессор кафедры экономии и финансовой политики Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского,
доктор экономических наук [email protected]
Статья посвящена исследованию методических аспектов организации маркетинг — контроллинга как качественно нового подхода к оперативному управлению предприятием. Исследованы причины и условия формирования системы контроллинга на предприятии. Предложена модернизированная схема процесса планирования производственной деятельности. Обоснован институционально-инструментальный подход к формированию маркетинг — контроллинга на предприятии.
Ключевые слова: маркетинг, контроллинг, затраты, предприятие, институционально-инструментальный подход, организация, планирование.
УДК 338.138 ББК 65.291
Методологические основы исследования маркетинг-контроллинга. Наблюдаемые в настоящее время действие западных санкций и переход к политике импортоза-мещения создают условия, когда предприятия реально заинтересованы в выживании и долгосрочном развитии. Это способствует задействованию современных эффективных форм управления. Их использование повышает шансы на выживание и развитие в долгосрочном периоде в условиях изменяющегося внешнего окружения.
Представляя предприятия в виде сложной динамической системы, активно взаимодействующие с субъектами конкурентного рынка [2], можно констатировать, что вектор их развития не всегда можно определить с относительно высокой долей достоверности. Не всегда это возможно даже благодаря современным методам прогнозирования. В этих условиях, предприятия в качестве наиболее вероятного направления развития, выбирают такой вариант построения взаимодействий, который максимизирует шансы успешной работы, оптимизирует ключевые тенденции развития, способствует правильному выборы стратегии конкурентных отношений, минимизирует риски производственной деятельности. Таким образом, предприятие регулирует процесс системного формирования взаимодействий и взаимосвязей всего многообразия и внутрипроизводственных, и внешних явлений, что позволяет максимально полно учесть факторы неопределенности и, как следствие, значительно повысить результативность управленческих решений.
Исследования показали, что формой результативного управления производственным предприятием, основанной на использовании выявленного принципа — являются системы контроллинга, получившие широкое распространение, как в России, так и в других странах.
Использование в этих системах интегрированных процессов анализа, контроля, учета, планирования и выработки решений, позволяющие рассматривать их комплексно в виде единого управленческого контура, дает предприятиям реальную возможность достижения поставленных долговременных целей [3, 4, 5]. Транспарентность внутрихозяйственных процессов, возможность их согласования с имеющимися ограничениями, возникающими за счет влияния факторов внешней среды, с одной стороны, и наличием стратегии достижения поставленных предприятием целей, с другой, являются достаточным условием формирования в рамках предприятия системы контроллинга.
Особенностью систем контроллинга является постоянный, превентивный контроль успешности достижения поставленных целей, целевых заданий, т.е. постоянное управление и регулирование возникающих отклонений. Неотъемлемыми условиями успешной реализации управления по отклонениям являются:
— трансформируемость целей стратегического развития предприятия в систему показателей и задание целевых значений, решение которых позволит предприятию достичь стратегических целей;
— возможность создания на базе управленческого учета системы оперативного контроля за целевыми показателями; 294
— возможность однозначного (без дублирования) закрепления ответственных лиц за достижение этих показателей;
— возможность разработки ряда стандартных управленческих воздействий при обнаружении отклонений от достижения целевых показателей;
— должны быть определены границы отклонения показателей, при которых решение вопроса не укладывается в шаблон.
Формирование системы взаимодействий и взаимосвязей применительно к процессам, составляющим основу результативности управления, позволяет максимально точно согласовать процесс планирования и спрогнозировать возможные последствия обратной связи. Учитывая сложность протекающих внутри предприятия процессов, следует обращать внимание на взаимосвязи, возникающие в процессе планирования производства, обеспеченности производственными ресурсами, реализации готовой продукции, ориентируясь на потребности производственного рынка и реальные возможности предприятия. Предлагаемая схема, учитывающая эти требования, может быть представлена следующим образом (рис. 1).
На стадии начала планирования составляется прогнозная оценка нескольких вариантов объемов продаж продукции в разбивке по рынкам сбыта и наименованиям продукции. Происходит оценка этих альтернатив по маржинальной прибыли и выбирается оптимальный план. Здесь же происходит проверка этого плана на соответствие стратегическим целям. Далее следует планирование объемов производства и снабжения. Их выполнение происходит с учетом оперативного отслеживания выполнения плана реализации, позволяющего делать соответствующие корректировки планов производства (производственной программы) и обеспеченности производственными ресурсами.
Предложенная система планирования была реализована на ООО «Полистеп» и начала работать с июля 2014 года.
Ключевым результатом предложенной на практике процедуры планирования производственной деятельности следует считать решение основных проблемных ситуаций.
1. Достижение согласованности между ожидаемым объемом реализации и менеджерами по продажам позволило решить следующие задачи:
— оценить специфику производственного рынка и достичь согласованной величины планируемого объема реализации готовой продукции, тем самым минимизировать погрешности в расчетах;
— согласованный с менеджерами по продажам планируемый объем реализации лучше ими выполняется.
Результативность применения предлагаемой схемы планирования производственной деятельности проявилась, прежде всего, в том, что величина отклонения фактического объема реализации готовой продукции не превышала 10% на протяжении всего периода действия. Тем самым, процесс планирования приобрел большую содержательность в деятельности всего предприятия, что позволило минимизировать затраты, оптимизировать использование производственных мощнос-
Рис. 1. Взаимосвязи в процессе планирования производственной деятельности
тей, снизить время на перестройку и промывку оборудования, улучшить транспортные потоки, сохранять стабильный запас производственных ресурсов.
2. Согласованность прогнозируемого объема продаж с плановой службой позволило:
— сопоставлять запланированную величину маржинальной прибыли с определенной в плане стратегического развития предприятия величиной, а также провести оценку реальности сформированных планов реализации готовой продукции относительно стратегических целей развития предприятия;
— сопоставлять друг с другом несколько возможных вариантов ожидаемых объемов реализации готовой продукции, основанных на проводимой предприятием ценовой политике, а также возможным изменением объектов реализации продукции. В качестве определяющего выбирался тот вариант, который позволял достичь максимально возможной величины маржинальной прибыли.
Следовательно, использование анализа, ориентированного на максимизацию величины маржинальной прибыли, способствовало достижению оперативности в управлении прибылью и успешной реализации целей стратегического развития предприятия.
3. Формирование алгоритма, определяющего долю участия менеджеров по продажам в распределении маржинальной прибыли, позволило замотивировать их на достижение согласованности объемов производства и реализации продукции. Фактически было создано завершающее звено в формировании длинной цепочки последовательных действий, ориентированных на обеспечение долгосрочных стратегических целей строго регламентированного процесса планирования производственной деятельности.
Таким образом, реальным результатом предлагаемой процедуры планирования производственной деятельности на практике, стали решения следующих задач:
— обеспечение точности ожидаемых объемов реализации готовой продукции;
— усиление мотивации деятельности менеджеров по продажам;
— повышение роли как ценовой, так и ассортиментной политики предприятия, способствующих управлению прибылью;
— возможность реализации целей стратегического развития предприятия на основе регулирования производственной деятельности;
— повышение управляемости величиной оборотных средств предприятия.
Необходимо подчеркнуть условия, позволившие обеспечить разработку и внедрение предлагаемой схемы планирования производственной деятельности:
— наличие стратегических целей развития предприятия, ориентированных на достижение необходимой величины маржинальной прибыли;
— проведенная на предприятии унификация применяемых форм оперативной отчетности. До этого отчеты по всему ассортименту продукции были неупорядочены как по расположению в отчетах наименований продукции, так и по используемым единицам измерения продукции. Это создавало много проблем и необходимость тратить время на переоформление отчетов. Для решения этой проблемы было разработано общее правило, регламентирующее расположение товарных групп между собой, наименований продукции внутри товарных групп, а также была принята единая натуральная единица измерения продукции;
— разработка автоматизированной программы, позволяющей оперативно получать ежедневные отчеты выполнения плана реализации готовой продукции, а также отслеживать каналы сбыта как в натуральном, так и денежном выражении. Предоставляемый отчет стал тем источником оперативной информации, на основе которой стало возможным принятие мер по своевременному устранению выявленных отклонений выполнения плана реализации, корректировке ценовой политики предприятия и направлений рекламных мероприятий, нивелирование мероприятий, навязываемых конкурентами;
— внедрение новой процедуры планирования производственной деятельности способствовало совершенствование управленческого учета.
Достижение соответствия внутренних условий предприятия его внешним условиям происходит при активном участии системы контроллинга благодаря:
— повышению результативности процедуры планирования производственной деятельности на основе более полной и достоверной информации о производственном рынке;
— ориентации на цели стратегического развития предприятия;
— формированию на предприятии системы оперативной отчетности;
— обеспечению согласованности между целями развития и возникающими отклонениями.
Следовательно, на функциональном уровне система контроллинга обеспечивает процесс интегрированности прогнози-
рования и реализации готовой продукции в системы контроля и планирования производственной деятельности. Следствием является значительное снижение уровня неопределенности в производственной деятельности предприятия, а, следовательно, повышение уровня управляемости. Сокращается продолжительность цикла выявления проблем (в виде отклонений от целевых параметров) до разработки и принятия оперативных решений.
Применительно к маркетинг- контроллингу — это система организации превентивного контроля результатов маркетинговой деятельности предприятия. Она включает подсистемы контроля и аудита, что предполагает соответственно планирование, организацию и проведение процессов измерения, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга [1].
Институционально-инструментальный подход к обоснованию маркетинг-контроллинга. Говоря об институциональном оформлении контроллинга, следует отметить, что его основной задачей становится информационная поддержка оперативного управления по обеспечению потребностей клиентской базы. Ведущей целью контроллинга становится достижение рациональности в деятельности службы маркетинга. Центральной задачей маркетинг-контроллинга следует считать контроль, учет и планирование маркетинговых мероприятий и сбыта продукции. Задачами исполнителей контроллеров также становятся оперативный контроль текущих затрат, возникающих в ходе маркетинговой деятельности. Что касается инструментов маркетинг-контроллинга, то они больше целенаправлены на достижение количественных параметров. Объектами маркетинг-контроллинга могут быть: контроллинг рынков сбыта; контроллинг продуктов (товарных групп); контроллинг отдельных клиентов; контроллинг рекламных акций (маркетинговых проектов).
1. Контроллинг рынков сбыта и контроллинг продуктов подразумевает оперативное (с периодичностью от ежемесячного до ежедневного) отслеживание целевых показателей. Для контроллинга рынка сбыта такими показателями могут быть:
• объем реализации продукции в натуральном выражении;
• чистая выручка от реализации продукции;
• маржинальная прибыль от реализации продукции, причем по трансфертным ценам или плановой переменной себестоимости;
• рентабельность продаж.
Отслеживание этих показателей позволяет своевременно реагировать на отклонения, вырабатывать управленческие решения, ведущие к достижению целей предприятия. Затем на основе той же информационной системы контролировать эффективность предпринятых мер, накапливать опыт успешного управления.
Характерным для маркетинг-контроллинга является особое внимание к показателю маржинальной прибыли, являющейся базой покрытия постоянных издержек предприятия. То есть главная цель работы предприятия — получение максимальной чистой прибыли может быть заменена целью максимизации маржинальной прибыли. В этом случае анализ и сопоставление рынков сбыта, наименований продукции может дать совершенно иной результат, чем в случае расчета чистой прибыли по этим объектам. Известно, что распределение косвенных расходов на продукты и рынки сбыта вне зависимости от выбранной базы разнесения (натуральные показатели объемов продукции, полученная выручка, принесенная маржинальная прибыль, затраты труда и др.) всегда искажает объективную картину. Совершенно иными, более объективными, являются выводы относительно выбора приоритетных рынков сбыта, оптимальной ассортиментной политики, источника оптимальной ценовой политики, сделанные на основе анализа рынка сбыта или маржинальной прибыли.
2. Контроллинг отдельных клиентов может включать следующие оперативные данные:
— соблюдение лимитов и сроков отсрочки в оплате продукции, принятие решений об изменении лимитов на основе истории клиента;
— соблюдение договорных условий доставки продукции;
— расчет приносимой отдельными клиентами прибыли и принятия в индивидуальном порядке решений о предоставлении скидок.
3. Контроллинг маркетинговых проектов и планов (рекламных акций).
Одной из малоисследованных проблем современного маркетинга является оценка эффективности маркетинговых мероприятий. С одной стороны, меры по продвижению продукции, рекламные мероприятия, как и все сферы деятельности, нуждаются в оценке своей эффективности, особенно если эта статья расходов является значительной. С другой стороны, имеется ряд препятствий, затрудняющих подобную оценку. К ним можно отнести:
— отсутствие оперативной релевантной информации, характеризующей результат мероприятий по продвижению продукции (сложность выбора количественного показателя эффективности мероприятий, невозможность системы учета предоставлять оперативную информацию);
— влияние посторонних факторов (сезонность, активность конкурентов, благосостояние населения и др.)
Система контроллинга позволяет в определенной степени устранить перечисленные препятствия.
При выборе количественного показателя эффективности мероприятий, следует опираться на систему целевых показателей работы, которые предприятие выбрало в качестве «мерила» достижения стратегических целей. Такими показателями могут быть: чистый доход от реализации готовой продукции, маржинальная прибыль, безубыточность продаж, производства или рентабельность инвестиций и т.д.
Вопрос предоставления оперативной информации по выбранным показателям «решается» в рамках одной из подсистем контроллинга — в управленческом учете. Управленческий учет позволяет получать требуемую информацию в заданном разрезе — в разбивке по ассортименту, по рынкам сбыта, за требуемый интервал времени.
Методом нивелирования других препятствий (посторонних факторов) является накопление базы данных о «реакции» рынка на эти факторы, их просчет (выявление коэффициента сезонности продаж, зависимость объемов сбыта от роста благосостояния населения, изменение объемов сбыта продукции в результате активности конкурентов и т.д.) и коррекция результатов мероприятий по продвижению с учетом рассчитанных поправочных коэффициентов. Для этой операции система контроллинга также представляет хорошую базу, позволяющую оперативные данные сопоставлять с влияющими на сбыт событиями.
В конкретном случае критерием эффективности рекламной компании может служить следующее условие, при котором суммарные затраты на рекламную компанию будут меньше суммы дополнительной маржинальной прибыли, полученной от эффекта маркетинговых мероприятий за весь период действия рекламы.
В данном случае дополнительная маржинальная прибыль рассчитывается как разница между фактически полученной маржинальной прибылью от продукции или товарной группы и прогнозной величиной маржинальной прибыли, рассчитанной на основе знания коэффициентов сезонности того или иного продукта.
Таким образом, можно сформулировать функции контроллера по маркетингу.
1. Разработку методического обеспечение процесса прогнозирования объемов реализации продукции в разбивке по рынкам и ассортименту. При этом основным критерием оптимальности плана должна быть приносимая предприятию маржинальная прибыль. Особенно это касается предприятий с полностью загруженными мощностями.
2. Оперативное отслеживание выполнения плановых целевых показателей:
• объем реализации продукции в натуральном выражении;
• чистая выручка от реализации продукции;
• маржинальная прибыль от реализации продукции;
• рентабельность продаж.
3. Планирование мероприятий, направленных на устранение отклонений, инициирование проведения оперативных совещаний по нейтрализации всех видов выявленных отклонений.
4. Методическое обеспечение ценовой и ассортиментной политики, способствующей максимизации получаемой предприятием маржинальной прибыли.
5. Прогнозирование и отслеживание эффективности маркетинговых мероприятий.
6. Участие в управлении методом целевых издержек.
В качестве примера взаимодействия системы контроллинга и маркетинга на инструментальном уровне можно привести широко используемый в контроллинге метод управления по целевым издержкам. В данном случае основная цель контроллинга — управление достижением результата работы реализуется через определенный механизм, который можно представить следующим образом:
1) служба маркетинга подготавливает информацию о том, сколько может стоить на рынке выпускаемый предприятием продукт или сколько может стоить на рынке какой-либо новый продукт с определенным набором свойств;
2) служба контроллинга собирает информацию о структуре затрат на собственную продукцию, а также желательно и среднеотраслевой структуре затрат или основных конкурентов. Затем с учетом закладываемой нормативной рентабельностью определяется какова максимально приемлемая себестоимость данного продукта, каковы максимально допустимые затраты на основное сырье, вспомогательные материалы, электроэнергию, зарплату производственных рабочих и прочие основные статьи затрат;
3) полученные целевые значения издержек по продукту сравниваются с существующими (для уже выпускаемой продукции) и с оценочными (по новой продукции). В случае, если фактические значения издержек меньше целевых, продолжается выпуск продукта (или запускается в производство новый продукт). Если же фактические издержки выше целевых, то тогда
определяется, по каким именно статьям расходов необходимо искать резервы. Выдается «техническое задание» технологам производства, дизайнерам, отделу снабжения о поиске путей снижения затрат. В случае положительного результата работы, новый продукт будет производиться, в противном случае его выпуск будет нерентабелен.
В данном случае общепринятый подход выставления цен на продукцию от ее себестоимости заменяется тем, что устанавливается рыночная цена. Задание же нормативной рентабельности продукта, выявление статей расходов, по которым поиск резервов наиболее вероятно даст результаты, недопущение выхода нерентабельной продукции — являются элементами процесса управления достижением предприятием своих целей.
Заключение. Организация эффективной системы контроллинга предприятия невозможна без глубокого интегрирования в нее функции маркетинг-контроллинга службы маркетинга на функциональном, институциональном и инструментальном уровнях (в процессе анализа, контроля, учета, планирования и выработки решений, позволяющих рассматривать их системно, в виде единого управленческого контура). При этом организация маркетинг-контроллинга затрагивает такие вопросы как ее согласование с учетной политикой предприятия, системой управленческой отчетности, организационного оформления и закрепления функций маркетинга, процессами планирования оперативной деятельности предприятия и стратегическими целями, мотивацией персонала.
Таким образом, маркетинг-контроллинг позволяет решить актуальные проблемы организации эффективной работы службы маркетинга, качественно улучшить прогнозируемость деятельности предприятия, получить инструмент управления эффективностью маркетинговых мероприятий (проектов), стать методологической и информационной основой более обоснованной ценовой и ассортиментной политики предприятия.
Литература
1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. 4-е изд., Стандарт третьего поколения. — СПб: Питер, 2012.
2. Багиев Г.Л., Пинчук А.В., Шульга А.О. К вопросу формирования концепции маркетинга пространственного взаимодействия // Проблемы современной экономики. — 2012. — № 4 (40).
3. Гусева И.Б., Калугина Т.В. Интегрированное управление ресурсами, процессами и результатами в системе контроллинга // Контроллинг. — 2011. — № 1.
4. Ермачков А.В. Интеграция системы контроллинга в процесс принятия управленческих решений на предприятии // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. — 2012. — № 7 (93).
5. Калинина Н.М., Миллер А.Е. Интегрированный контроллинг: процессно-модульный подход // Известия УрГЭУ. — 2015. — № 4(60).
оценка гибкости управления проектами информационных систем с учетом концепции маркетинга взаимодействия
Р.В. Соколов,
профессор кафедры информационных систем в экономике Санкт- Петербургского государственного экономического университета,
доктор экономических наук [email protected]
В статье рассматривается подход к оценке управленческой гибкости в процессе проектирования информационных систем (ИС) с учетом принципов взаимодействия бизнес-субъектов. В качестве количественной оценки гибкости предлагается стоимость реальных опционов, основанных на принятии управленческих решений. Основанием для такого подхода является, с одной стороны, наличие факторов риска и неопределенности в длительном процессе проектирования и, с другой стороны, возможности проявления управленческой гибкости менеджером проекта.
Ключевые слова: управление проектами, реальные опционы, проектирование информационных систем, расширенная чистая приведенная стоимость, стоимость реального опциона
УДК 658.01
Проекты информационных систем (ИС) предприятий в условиях взаимодействия бизнес субъектов представляют собой разновидность инвестиционных проектов, характеризующихся
волатильностью показателей внешней и внутренней среды и требующих поэтому проявления управленческой гибкости в длительном процессе проектирования [2, 3, 9].
