CC BY
218
12(12) - 2008
Сбалансированная система показателей
концептуальный подход к формированию составляющей
обучения и развития персонала
сбалансированной системы показателей и анализу входящих
о ,
в нее показателей*
С.И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры бухгалтерского учета и аудита Уральского государственного технического университета (УГТУ - УПИ), г. Екатеринбург
Идентификация составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей
В предыдущих публикациях автора [6,7,8,9,10] была охарактеризована сбалансированная система показателей (ССП) как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики, предложен общий подход к анализу входящих в нее показателей, а также раскрыты формирование финансовой и клиентской составляющей, а также составляющей внутренних бизнес-процессов ССП и анализ содержащихся в них показателей.
Развивая проблематику ССП, автор считает логически уместным перейти к рассмотрению вопросов формирования последней четвертой ее составляющей — обучения и развития персонала — и анализа включаемых в нее показателей.
Составляющая обучения и развития персонала ССП определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование [3]. Стратегические цели данной составляющей ССП являются факто-
* Статья подготовлена к печати Екатеринбургским информационным центром Издательского дома «Финансы и Кредит».
рами выполнения планов, поставленных первыми тремя.
Организационное обучение и развитие персонала, включая его карьерный рост, имеют три главных источника: люди, информационные системы (ИТ-системы) и организационные процедуры. Первые три составляющие ССП, как правило, обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, информационных систем и организационных процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, организация (предприятие, фирма, компания, бизнес-единица) должна инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями [3]. Эти цели формулируются рассматриваемой составляющей ССП.
Показатели составляющей обучения и развития персонала представляют собой комплекс общих параметров (удовлетворенность персонала работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возмож-
ностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно анализировать, насколько мотивация каждого работника организации согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха.
Формирование составляющей обучения и развития персонала ССП
Формирование составляющей обучения и развития персонала ССП по аналогии с разработкой ССП в целом включает в себя ряд этапов:
1. Определение стратегических целей обучения и развития персонала организации.
Работа по формированию составляющей обучения и развития персонала ССП начинается с определения менеджерами по персоналу главной стратегической цели обучения и развития персонала (главной стратегической кадровой цели) и составляющих ее более частных, конкретных стратегических целей обучения и развития персонала (стратегических кадровых целей) на основе ключевой кадровой проблемы, которая связана с принятой стратегией и состоит в следующем: какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения целей внутренних бизнес-процессов, клиентских и финансовых целей?
Очевидно, если перед организацией поставлена долговременная цель, связанная с достижением выдающихся финансовых результатов, то в первую очередь необходимо обучить персонал и развить его профессиональные навыки таким образом, чтобы он был в состоянии организовать внутренние бизнес-процессы, позволяющие производить продукцию и оказывать услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами.
При этом необходимо помнить, что сам процесс разработки составляющей обучения и развития персонала ССП проясняет стратегические кадровые цели и определяет критические параметры их достижения, а стратегические цели, включаемые в составляющую обучения и развития персонала ССП, во многом специфичны и индивидуальны для каждой организации в конкретных условиях места и времени, их нельзя заменять другими. Они позволяют перевести кадровую составляющую общей стратегии, т. е. кадровую стратегию, в набор конкретных
целевых формулировок, относимых к составляющей обучения и развития персонала ССП.
Кроме того, необходимо обратить внимание на то, что стратегические кадровые цели и измеряющие их показатели определяют внутренние бизнес-цели, клиентские и финансовые цели и измеряющие их показатели.
Важным моментом при определении стратегических кадровых целей является понимание новой философии менеджмента относительно вклада каждого сотрудника в развитие организации [3]. В современных условиях выполнение одной и той же работы с постоянной производительностью и эффективностью уже не может удовлетворить организацию — ей необходимо непрерывное совершенствование и движение вперед. Иными словами, работники, непосредственно общающиеся с клиентами, должны не просто отвечать на их вопросы, но и активно предлагать новые товары и услуги, а также давать квалифицированные советы. Это требует такого переобучения работников, чтобы их творческие возможности были мобилизованы для достижения стратегических целей организации.
Несмотря на отмеченные выше специфичность и индивидуальность стратегических кадровых целей для каждой организации в конкретных условиях места и времени, в качестве их примера приведем ряд стратегических кадровых целей, являющихся во многом универсальными для всех типов организаций, с учетом выделения в составе составляющей обучения и развития персонала ССП, как уже было отмечено ранее, людей, информационных систем и организационных процедур:
1) осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации;
2) расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений;
3) обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным.
Осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации, необходимо для того, чтобы работник мог не просто отреагировать на просьбу клиента, а предвосхитить его возможные потребности и предложить ему весь
соответствующий набор товаров и услуг, производимых организацией. Все это предполагает изменение роли и ответственности работников. Переобучение и развитие творческих способностей работников является очень важным фактором достижения стратегических целей, поставленных в составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой, и должно рассматриваться с двух позиций: его требуемый уровень и процент работников, нуждающихся в нем.
Расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений, направлено на постоянное улучшение всех процессов организации хозяйственной деятельности и касается прежде всего обеспечения достижения стратегических целей клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов ССП. Персонал, непосредственно контактирующий с клиентами, нуждается в точных и своевременных данных об их взаимодействии с организацией и должен не только знать о том, какой сегмент рынка в данный момент занимает каждый конкретный клиент, но и иметь дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения его возникающих потребностей. Для работников, занятых в операционном процессе, необходима быстрая и точная обратная связь по поводу произведенной продукции или оказанных услуг, позволяющая поддерживать программы усовершенствования и систематически работать над снижением себестоимости и повышением эффективности хозяйственной деятельности организации.
Обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным сфокусировано на внутреннем климате организации, создающем условия для мотивации и инициативности работников. Очевидно, что квалифицированный персонал, имеющий доступ ко всей необходимой информации, сможет внести полноценный вклад в успешную деятельность организации только в том случае, если присутствует его мотивация, предоставлена свобода в принятии решений, а также существует возможность приведения личных целей работников в соответствие с корпоративными стратегическими целями.
Подводя черту под этим достаточно кратким рассмотрением стратегических кадровых целей деятельности организации, необходимо отметить, что достижению каждой последующей стратегической
кадровой цели во многом способствует достижение предыдущих стратегических кадровых целей. Иными словами, высококвалифицированный профессионал, способный использовать необходимую ему информацию, которому предоставлена требуемая свобода в принятии решений и который лично заинтересован в получении выдающихся результатов в рамках реализации корпоративной стратегии, имеет реальную возможность эти результаты получить.
2. Построение стратегической кадровой карты.
Стратегические кадровые цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, как уже было сказано выше, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими кадровыми целями является одним из основных элементов составляющей обучения и развития персонала ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными стратегическими кадровыми целями. В ходе такой работы интуитивные представления менеджеров по работе с персоналом о наличии причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями трансформируются в явные и отражаются (документируются) в стратегических кадровых картах.
Стратегическая кадровая карта представляет собой графический документ, отражающий причинно-следственные связи между отдельными стратегическими кадровыми целями деятельности организации. Она имеет вид блок-схемы, в которой стратегические кадровые цели представлены в виде отдельных блоков, а причинно-следственные связи между ними — в виде стрелок. Стратегическая кадровая карта является одной из составных частей стратегической карты.
В качестве примера приведем укрупненную стратегическую кадровую карту, отражающую взаимосвязи между сформулированными ранее тремя стратегическими кадровыми целями, являющимися во многом универсальными для всех типов организаций, и стратегическими целями составляющих внутренних бизнес-процессов, клиентской и финансовой ССП (рис. 1).
Значимость построения стратегических кадровых карт для формирования составляющей обучения и развития персонала ССП заключается в том, что они:
• отражают взаимосвязи и зависимости между
отдельными стратегическими кадровыми целями деятельности организации;
Рис. 1. Пример укрупненной стратегической кадровой карты
• объясняют взаимные эффекты, возникающие при достижении стратегических кадровых целей;
• формируют у руководителей понимание зависимостей и значения отдельных стратегических кадровых целей;
• способствуют единому пониманию кадровой стратегии организации;
• объясняют значение управленческих кадровых показателей;
• способствуют лучшему пониманию и лучшей коммуникации стратегических кадровых целей деятельности организации;
• содействуют налаживанию сотрудничества между руководителями различных структурных подразделений организации, связанных с обучением и развитием ее персонала;
• создают модель, объясняющую пути достижения кадрового успеха в деятельности организации.
3. Выбор кадровых показателей. Завершение построения стратегической кадровой карты позволяет перейти к выбору показателей составляющей обучения и развития персонала ССП. Кадровые показатели необходимы для четкого и однозначного выражения содержания стратегических кадровых целей, а также для определения степени их достижения. Путем измерения стратегических кадровых целей обеспечивается развитие управляемого объекта в намеченном кадровом направлении. С целью обеспечения однозначного понимания достижения поставленных стратегических кадровых целей для каждой из них
рекомендуется использовать не более двух (в редких случаях — не более трех, а в исключительных — не более четырех) показателей.
Рассмотрение достаточно большого числа предварительных кадровых показателей позволяет уже на раннем этапе понять, какие показатели должны быть включены в составляющую обучения и развития персонала ССП. Чтобы те или иные кадровые показатели могли быть использованы в системе управления персоналом, должно иметься их описание (определения, формулы, параметры). Уже имеющиеся кадровые показатели должны быть подвергнуты проверке на пригодность (например, источники данных, частота замера значений, наличие плановых значений и т. п.). Что касается кадровых показателей, не имеющихся в наличии, то процедура расчета их значений должна быть отработана заранее.
В качестве примера выделим некоторые общие кадровые показатели, измеряющие перечисленные ранее три стратегические кадровые цели (осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации; расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений; обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным), и сведем их для удобства в табл. 1.
4. Определение целевых значений кадровых показателей.
После окончания выбора показателей составляющей обучения и развития персонала ССП необходимо определить их целевые значения. Дело в том, что только после установления целевого значения кадрового показателя та или иная стратегическая кадровая цель считается полностью описанной. Целевые значения кадровых показателей должны быть жесткими, но вполне достижимыми.
Определение целевых значений кадровых показателей с методической точки зрения осуществляется, как правило, путем предварительной разработки с последующим обсуждением и достижением согласия в ходе совещания. Его можно комбинировать с моделированием бизнес-плана.
Тем не менее, в любом случае необходимо соблюдать следующий принцип: сбалансированность стратегических кадровых целей должна отражаться
Таблица 1
Некоторые общие показатели составляющей обучения и развития персонала ССП
Стратегическая кадровая цель Измеряющие показатели
Осуществление переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации • Степень удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью • Процент текучести кадров ключевого персонала • Процент высококвалифицированных работников • Эффективность работников (производительность труда работников, добавленная стоимость или прибыль на одного работника, зарплатоотдача)
Расширение возможностей информационных систем до уровня, позволяющего получать работникам организации необходимую исчерпывающую информацию о клиентах, внутренних бизнес-процессах, а также о финансовых последствиях принятых ими решений • Скорость поступления полной и достоверной информации, необходимой для оценки положении клиентов на рынке, понимания и предвосхищения их потребностей • Скорость поступления информации от клиентов по поводу произведенной продукции или оказанных услуг • Процент необходимых данных, полученных в режиме реального времени по каналам обратной связи с клиентами • Доля работников, непосредственно общающихся с клиентами, которым доступна требуемая информация в интерактивном режиме
Обеспечение мотивации работников, делегирования им полномочий и соответствия личных целей корпоративным • Среднее число принятых и внедренных рационализаторских предложений, приходящихся на одного работника • Степень равномерности и постоянства снижения числа дефектов • Процент работников, личные цели и задачи которых определены на основе корпоративной ССП и соответствуют ей • Уровень взаимодействия отдельных работников и структурных подразделений организации между собой
в сбалансированности целевых значений описывающих их показателей.
5. Разработка стратегических кадровых мероприятий.
Определив целевые значения кадровых показателей ССП, можно перейти к разработке стратегических кадровых мероприятий. Стратегические кадровые мероприятия — это мероприятия, имеющие тесную привязку к стратегическим кадровым целям, которые определены для составляющей обучения и развития персонала сбалансированной системы показателей. Стратегические кадровые мероприятия позволяют конкретизировать стратегические кадровые цели и связать кадровую стратегию с операционными задачами менеджеров по управлению персоналом. Тем самым реализуется ключевая идея составляющей обучения и развития персонала ССП — перевод кадровой стратегии в конкретные действия по работе с персоналом. Поэтому составляющая обучения и развития персонала ССП организации начинает реально действовать только после реализации стратегических кадровых мероприятий.
В качестве стратегических кадровых мероприятий могут фигурировать организация профессиональной переподготовки работников в связи с освоением производства новых видов продукции или другие события, не относящиеся к оперативной кадровой деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, разработку долгосрочной
программы и на ее основе комплекса конкретных действий по профессиональной переподготовке работников, связанных с производством того или иного нового вида продукции.
В итоге стратегические кадровые мероприятия становятся основой для распределения средств в рамках реализации кадровой стратегии. Другими словами, определение стратегических кадровых мероприятий предполагает сопоставление представлений о стратегических кадровых целях с имеющимися ресурсами и возможностями. Тем самым организация еще раз проходит тест на реализуемость намеченных стратегических кадровых целей. Такая работа может повлечь ревизию стратегических кадровых целей, определенных до разработки стратегических кадровых мероприятий.
Как правило, ни одна организация не располагает в достаточном объеме ресурсами и возможностями, необходимыми для реализации всех рассматриваемых стратегических кадровых мероприятий, что неизбежно приводит к необходимости расстановки приоритетов. В этой ситуации привязка кадровых мероприятий к стратегической системе кадровых целей позволяет оценить их с точки зрения вклада в реализацию разработанной кадровой стратегии. Такая работа облегчает достижение консенсуса относительно того, какие стратегические кадровые мероприятия с точки зрения объема имеющихся ресурсов и наличия соответствующих возможностей должны быть реализованы в первую очередь, а какие следует отложить.
Таблица 2
Составляющая обучения и развития персонала ССП развития организации
Ключевая проблема составляющей обучения и развития персонала ССП Стратегическая кадровая цель Кадровый показатель Целевое значение Стратегическое кадровое мероприятие
Какие цели относительно обучения и развития персонала необходимо поставить для обеспечения достижения целей внутренних бизнес-процессов, клиентских и финансовых целей?
Таблица 3
Сравнительная оценка кадровых показателей ССП
Кадровый показатель ССП Целевое значение Фактическое значение Отклонение Качественная оценка отклонения
абсолютное относительное,%
Необходимо также отметить, что на основе разработанных стратегических кадровых мероприятий формируются стратегические кадровые бюджеты. Тем самым происходит увязка стратегического кадрового планирования с оперативным планированием (прежде всего с бюджетированием).
Разработанная составляющая обучения и развития персонала ССП может быть представлена в виде таблицы (табл. 2).
Завершив рассмотрение порядка формирования составляющей обучения и развития персонала ССП, перейдем к раскрытию концептуального подхода к анализу входящих в нее показателей.
Цель проведения анализа кадровых показателей ССП (АКП ССП) — формирование аналитического обеспечения принятия стратегических решений по управлению персоналом. Иными словами, АКП ССП может рассматриваться в качестве обеспечивающей функции стратегического кадрового менеджмента.
Важнейшими задачами АКП ССП являются:
1. Сравнительная оценка кадровых показателей ССП.
2. Диагностика отклонений кадровых показателей ССП.
3. Прогнозирование кадровых показателей ССП.
При этом все они взаимосвязаны между собой теснейшим образом, поскольку каждая последующая задача вытекает из предыдущей. Так, диагностика осуществляется на основе итогов сравнительной оценки кадровых показателей ССП, а их прогнозирование — с учетом результатов диагностики.
Сравнительная оценка кадровых показателей
ССП предполагает сопоставление их фактических и целевых значений, определение отклонений фактических от целевых значений кадровых показателей ССП и качественную оценку этих отклонений (табл. 3). При этом качественная оценка выявленных отклонений фактических значений кадровых показателей сбалансированной системы во многом зависит от их величины (табл. 4).
Диагностика отклонений кадровых показателей ССП имеет своей основой причинно-следственные связи, объединяющие показатели составляющей обучения и развития ССП в единое целое — сбалансированный комплекс результативных (общих) кадровых показателей и определяющих их факторов (факторов достижения результатов).
Общие кадровые показатели являются ключевыми факторами производственных и финансовых результатов, характерны для многих организаций и отраслей, рассматриваются в качестве базовых параметров (например, показатели табл. 1) и служат для отсроченной оценки. Факторы достижения общих кадровых показателей — это уникальные для каждой конкретной бизнес-единицы показатели опережающей клиентской оценки, отражающие ее
Таблица 4
Примерная качественная оценка отклонений фактических от целевых значений кадровых показателей ССП
Величина отклонения, % Качественная оценка отклонения
До ± 1 От ± 1 до ± 5 От ± 5 до ± 10 От ± 10 до ± 20 ± 20 и более Несущественное Существенное Значительное Серьезное Очень серьезное
клиентскую стратегию (например, факторы обеспечения переобучения и развития творческих способностей работников, позволяющих обеспечить достижение стратегических целей организации). Без них невозможно понять, как были достигнуты общие кадровые показатели. Кроме того, с помощью только общих кадровых показателей нельзя на ранних этапах оценить, насколько успешно реализуется кадровая стратегия организации. И наоборот, факторы достижения общих кадровых показателей без соответствующих общих кадровых показателей могут способствовать лишь краткосрочным улучшениям процесса обучения и развития персонала, но не отражают их влияние на общие кадровые показатели и соответственно на производственные и финансовые результаты.
В процессе диагностики отклонений кадровых показателей ССП выявляются факторы достижения результатов относительно персонала, оказавшие наиболее существенное влияние на отклонение общих, или результативных, кадровых показателей ССП, а также определяется его величина.
В самом общем виде блок-схема факторной модели кадровых показателей ССП представлена на рис. 2.
Факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП
Рис. 2. Блок-схема факторной модели кадровых показателей ССП в разрезе ее отдельных составляющих
В соответствии с данной блок-схемой (см. рис. 2) факторная модель кадровых показателей ССП включает в себя в качестве конечных (наиболее общих) показателей результативные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП и один уровень определяющих их факторов — факторные показатели этой же составляющей ССП.
Результаты расчетов влияния факторных показателей на отклонение определяемых ими результативных кадровых показателей ССП представляются в форме таблицы (табл. 5).
По итогам расчетов делаются соответствующие выводы.
Прогнозирование кадровых показателей ССП носит целевой характер и заключается в изначальном установлении или корректировке (при наличии объективных обстоятельств) целевых значений кадровых показателей, исходя из прогнозных значений факторных показателей финансовой и клиентской составляющих, а также составляющей внутренних бизнес-процессов ССП, и определении конкретных путей их достижения либо в разработке мероприятий, направленных на устранение возникших отклонений между фактическими и целевыми значениями кадровых показателей ССП в будущем. При этом сначала прогнозируются общие (результативные) кадровые показатели, а затем уже на их основе — факторные показатели составляющей обучения и развития персонала ССП.
Результаты прогнозирования кадровых показателей ССП представляются в виде таблицы (табл. 6).
Методический инструментарий АКП ССП включает в себя совокупность способов (приемов, методов), обеспечивающих решение важнейших задач проведения анализа и соответственно достижение его цели.
При этом в качестве основных методических приемов, используемых АКП ССП, могут рассматриваться способы абсолютных, относительных и средних величин, сравнение, группировка, графический, табличный и балансовый способы, а также методы факторного, корреляционного и регрессионного анализа.
Принцип выполнения АКП ССП — принцип дедукции, предполагающий исследование сначала
Таблица 5
Результаты расчетов влияния факторов на отклонение результативных кадровых показателей сбалансированной системы
Результативный кадровый показатель ССП Абсолютное отклонение Влияния факторных показателей
Таблица 6
Результаты прогнозирования кадровых показателей ССП
Кадровый показатель ССП Фактическое значение Целевое значение Отклонение Комментарий
абсолютное относительное, %
Результативные показатели
составляющей обучения и развития персонала ССП
наиболее общих кадровых показателей ССП, а затем — уже более частных. Он определяет порядок проведения АКП ССП, который отражает рис. 3.
При этом каждая из групп анализируемых кадровых показателей ССП: результативных и факторных — проходит сквозь призму важнейших задач АКП ССП, т. е. сравнительную оценку, диагностику отклонений и прогнозирование. Как показано на рис. 3, АКП ССП начинается со сравнительной оценки кадровых результативных показателей и заканчивается прогнозированием факторных кадровых показателей.
Кроме того, если определить «места пересечения» групп анализируемых кадровых показателей и важнейших задач их анализа как своего рода элементы, то из этих элементов АКП ССП может быть сформирована матрица (табл. 7).
Обозначив элементы матрицы через siJ (г = 1, 2, 3; у = 1, 2), можно математически описать содержание АКП ССП с помощью следующей формулы:
5=И
(1)
где S — сумма всех элементов АКП ССП;
г — индекс обозначения важнейших задач проведения анализа кадровых показателей ССП:
1 — сравнительной оценки, 2 — диагностики отклонений, 3 — прогнозирования;
У — индекс обозначения групп анализируемых кадровых показателей ССП: 1 — результативных,
2 — факторных.
По мнению автора, предлагаемые матрица АКП ССП (см. табл. 7) и формула (1) могут рассматриваться соответственно как матричная и математическая модели, иллюстрирующие его со-
Рис. 3. Порядок проведения АКП ССП
став и соответственно экономическое содержание в наиболее наглядной форме.
Таким образом, резюмируя содержание данной статьи, необходимо отметить, что составляющая обучения и развития персонала ССП представляет собой достаточно эффективный инструмент стратегического кадрового менеджмента, а анализ входящих в нее показателей формирует его информационное обеспечение, будучи немаловажным элементом стратегического управленческого анализа.
Завершая цикл статей, посвященных формированию ССП, считающейся одним из важнейших инструментов системы управления организацией в условиях развитой рыночной экономики в настоящее время, а также анализу входящих в нее показателей, автор полагает, что ССП и анализ ее показателей могут представлять интерес и для поставляющих продукцию на мировой рынок российских предприятий (например, атомной и оборонной промышленности, ракетостроения), а также работающих в отдельных высококонкурентных сегментах внутреннего рынка отечественных предприятий (в частности, пищевой промышленности, торговли, общественного питания, сферы услуг).
Таблица 7
Матрица элементов АКПСС
задачи проведения анализа (г) Кадровые показатели 0)
Результативные (1) Факторные (2)
Сравнительная оценка (1) Сравнительная оценка результативных кадровых показателей Сравнительная оценка факторных кадровых показателей
Диагностика отклонений (2) Диагностика отклонений результативных кадровых показателей Диагностика отклонений факторных кадровых показателей
Прогнозирование (3) Прогнозирование результативных кадровых показателей Прогнозирование факторных кадровых показателей
проблемы и решения ' 59
Литература
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. 2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
2. Катан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. 416 с.: ил.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 320 с.: ил.
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.: ил.
5. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегическое единство: создание синергии с помощью сбалансированной системы показателей: Пер. с англ. М.: ООО «ИД Вильямс», 2006. 384 с.: ил.
6. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24. С. 2 — 10.
7. Крылов С. И. Анализ показателей сбалансированной системы (общий подход) // Финансо-
вая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 2. С. 66 - 71.
8. Крылов С. И. Формирование финансовой составляющей сбалансированной системы показателей и анализ входящих в нее показателей // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 4. С. 80 - 88.
9. Крылов С. И. Формирование клиентской составляющей сбалансированной системы показателей и анализ входящих в нее показателей // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 6. С. 63 - 70.
10. Крылов С. И. Концептуальные основы формирования составляющей внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей и анализа входящих в нее показателей // Финансовая аналитика: проблемы и решения. 2008. № 10. С. 80 - 89.
11. Ольве Н. — Г., Рой Ж., Ветер М. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. 304 с.: ил.
12. Рамперсад Х. Универсальная система показателей: как достигнуть результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
13. Фридаг Хервиг Р., Шмидт В. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению / Пер. с нем. М.: Омега-Л, 2006. 267 с.: ил., табл.
Подписка
на электронную версию
Ъ Теперь журналы Издательского дома «Финансы и Кредит» стали доступны в электронном виде в Научной Электронной Библиотеке (eLIBRARY.RU).
• На сайте eLIBRARY.RU можно оформить годовую подписку на текущие и архивные выпуски журналов, приобрести отдельные номера изданий или статьи.
eUBRARy.RU
