Концептуальные основы формирования стратегии конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

№ 4,2003

адекватные финансовые механизмы, отвечающие требованиям рыночных отношений в сфере образования, условиям рыночной экономики в регионах, способные стабилизировать и укрепить финансовое положение учебных заведений, повысить эффективность использования бюджетных средств, активизировать привлечение на нужды образовательных учреждений внебюджетных источников финансирования, создать равные экономико-правовые возможности для участия в образовательной деятельности всех образовательных учреждений независимо от форм собственности, а также потребителей образовательных услуг. Это должно стимулировать формирование рынка образовательных услуг, повышение платежеспособного спроса на них. Число обучающихся за счет государства студентов будет сокращаться при повышении качественных характеристик обучения (техническое и информационное оснащение, изменение соотношения числа преподавателей, особенно высшей квалификации, и студентов, увеличение объема индивидуальной работы со студентами, возможность формирования непосредственно перед выпуском учебных групп для подготовки специалистов с конкретной профоориентацией в соответствии с потребностями рынка труда и т.д.).

Таким образом, при исследовании системы образования в области высшего образования выявляются тенденции к спаду в количественном и качественном составе людей, желающих получить его. Существующие размеры финансирования системы высшего образования не позволяют говорить об исключительном финансировании за счет государственного бюджета. Опыт развитых стран показывает необходимость привлечения дополнительного частного финансирования в сферу образования. Тенденции перераспределения частного и государственного финансирования усиливаются в области увеличения первого и сокращения второго.

Анализ организационно-экономического управления системой высшего образования предполагает структурное разделение механизмов финансирования и пересмотр целей и задач управления высшим образованием. В качестве альтернативных источников финансирования может быть предложена система мер частного инвестирования на продолжение образования. Концепция такого пакета услуг по финансированию продолжения образования должна включать ряд требований как к организационному механизму, так и к методам реализации и защиты инвестиций.

Поступила 24.10.03.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ НА РЫНКЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УСЛУГ

Е.Г Пипко, зав. кафедрой экономики, организации и коммерческой деятельности Тольяттинского государственного института сервиса

Статья посвящена определению концептуальных основ конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг. По мысли автора, высшие учебные заведения должны занять активную конкурентную позицию на рынке и определять стратегию конкуренции исходя из своей миссии и ситуации на рынке образовательных услуг.

The article is devoted to the concept of a competition in the market of educational services. The higher educational institutions should define strategy of a competition proceeding from mission and situation in the market educational services.

На рынке образовательных услуг шие учебные заведения. Однако разви-

Российской Федерации долгое время тие рыночных отношений в области об-

господствовали государственные выс- разования привело к расширению пред-

© Е.Г. Пипко, 2003

ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

ложения услуг за счет новых коммерческих организаций. Государственные высшие учебные заведения придерживались стратегии специализации и сосредоточения усилий на рынке с ограниченным спросом, где они делали ставку на высокую потребительскую ценность предлагаемой образовательной услуги. Специфика такой стратегии состояла в том, что дифференциация образовательной услуги была основана на узкой специализации. Это обстоятельство обеспечивало высокую степень защиты целевого сегмента от конкурентов. Стратегия позволяла добиваться успеха в конкурентной борьбе не только с равными, но и со значительно более мощными соперниками, например с представительствами московских государственных высших учебных заведений. Ее недостатком было то, что государственные высшие учебные заведения становились заложниками рыночной ниши, которую заняли. В условиях изменения внешней среды и появления других предложений образовательных услуг ниша, которую занимали государственные высшие учебные заведения, начала сужаться. Перспективой развития государственных высших учебных заведений в настоящее время является стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей или смена стратегии конкурентной борьбы.

Анализ современной демографической ситуации показывает, что рынок образовательных услуг в РФ к 2008 г. изменится коренным образом. В связи с обострением демографической ситуации количество выпускников средних школ резко сократится и конкурентная борьба за набор студентов обострится. Поскольку потенциал и параметры государственных высших учебных заведений зависят от количества обучающихся студентов, постольку перед каждым вузом стоит задача набора студентов в некоторых пределах. При сокращении набора прежде всего снижается нагрузка на одного преподавателя, что приводит к уменьшению численности профессорско-преподавательского состава. Это является негатив-

ным социальным фактором развития любой профессиональной бюрократии и ослабляет потенциал государственного высшего учебного заведения.

Не подвергая сомнению первичность производства в плане создания образовательной услуги, в условиях рыночной экономики необходимо ориентироваться на движение спроса. Обмен, рассматриваемый как процесс отчуждения продуктов труда на эквивалентной основе, позволяет интегрировать фазы воспроизводства в единую систему общественного воспроизводства. С точки зрения управления обмен — это фактор внешней среды, который в условиях рыночной экономики следует контролировать в наибольшей степени.

Путем использования системы стратегического управления можно уменьшить энтропию обмена и через стратегические воздействия осуществить влияние на рынок и потребителя. Система стратегического управления, включающая стратегию конкуренции, позволяет наладить обратные связи с рынком, которые дают сигнал объекту управления о его состоянии, результатах собственной деятельности организации и конкурентов. В свою очередь, с помощью регуляторов аппарат управления имеет возможность принимать эффективные управленческие решения, а организация — увеличивать скорость адаптации к изменениям внешней среды.

В связи с изменением рынка образовательных услуг возникает необходимость изменения стратегических направлений развития государственных высших учебных заведений и формирования новой стратегии конкурентной борьбы, при этом надо учитывать не только закономерности конкуренции, но и ее специфику на рынке услуг в РФ.

Конкуренция представляет собой важнейший элемент хозяйственного механизма рыночной экономики, во многом обеспечивая ее динамизм, сбалансированное и эффективное развитие, и выполняет следующие функции: выявляет рыночную стоимость товаров, дифференцирует товаропроизводителей, создает ус-

№ 4,2003

ловия для формирования средней нормы прибыли, ведет к переливу капиталов в высокорентабельные отрасли и виды деятельности и т.д.

В экономической литературе, посвященной вопросам стратегического управления, конкуренция (от лат. сопсигге — сталкиваться) рассматривается как экономическая борьба производителей за рынок сбыта и источники сырья. Однако многие экономисты отмеча-

ют, что в современной рыночной экономике конкуренция предполагает взаимодействие организаций на определенных сегментах рынка, поэтому в практике хозяйствования этот процесс нельзя представлять как всеобщее противостояние экономических субъектов.

Учеными-экономистами предлагаются разные подходы к классификации конкурентной борьбы между организациями. Основные из них приведены в табл. 1.

Таблица 1

Классификация конкурентной борьбы между организациями

Признак классификации

Виды конкурентной борьбы

Связь с объектом конкуренции

Метод ведения конкурентной борьбы Модель реакции конкурентов

Позиция в конкуренции

Позиция в конкурентной борьбе по отношению к лидеру

Интенсивность конкуренции Доля предприятия на рынке

Форма рынка

Тип поведения предприятия на рынке

Отраслевой признак

Прямая конкуренция Косвенная конкуренция

Ожидаемая конкуренция в связи с новым продуктом или услугой Ценовая конкуренция Неценовая конкуренция Неторопливый конкурент Разборчивый конкурент Конкурент-тигр Непредсказуемый конкурент Лидерство в исследованиях Лидерство в разработке продуктов Лидерство в разработке технологий Имитатор Последователь Новатор

Низкая (слабая) конкуренция Высокая (интенсивная) конкуренция Лидер (40 % доля на рынке)

Претендент на лидерство (30 %)

Последователь (до 20 %)

«Окопавшийся в рыночных нишах» (до 10 %)

Полная конкуренция

Олигополия

Монополия

Олигопсония (олигополия спроса)

Монопсония (монополия спроса)

Ограниченная монопсония Ограниченная монополия Хищническая конкуренция Недобросовестная конкуренция Открытая конкуренция Честная конкуренция Конкуренция на мировом рынке Межотраслевая конкуренция Внутриотраслевая конкуренция Конкуренция в рамках фирмы

ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

Конкуренция в настоящее время выступает как экономическая борьба за определенный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся организациями на целевых сегментах рынка услуг. В связи с изменением рынка услуг

и обострением, в частности, конкуренции на рынке образовательных услуг необходимо ясно представлять всю сложность конкурентных отношений и видов конкуренции, в которых участвуют высшие учебные заведения (табл. 2).

Таблица 2

Классификация конкурентной борьбы на рынке образовательных услуг в РФ

Признак классификации

Вид конкуренции

Конкуренция для вузов

Связь с объектом конкуренции

Метод ведения конкурентной борьбы

Позиция в конкуренции

Позиция в конкурентной борьбе по отношению к лидеру

Интенсивность конкуренции

Доля предприятия на рынке

Форма рынка

Прямая конкуренция Косвенная конкуренция Ожидаемая конкуренция в связи с новой услугой

Ценовая конкуренция Неценовая конкуренция

Лидерство в научных исследованиях

Лидерство в разработке услуг Лидерство в разработке обучающих технологий

Имитатор

Последователь

Новатор

Низкая (слабая) конкуренция Высокая (интенсивная) конкуренция

Лидер (40 % доля на рынке) Претендент на лидерство (30 %) Последователь (до 20 %) «Окопавшийся в рыночных нишах» (до 10 %)

Полная конкуренция Олигополия

Монополия

Наиболее трудный и сложный вид

Тип поведения предприятия на Хищническая конкуренция рынке Недобросовестная конкуренция

Отраслевой признак

Открытая конкуренция Честная конкуренция

Конкуренция на мировом рынке

Межотраслевая конкуренция Внутриотраслевая конкуренция

Для определения своей конкурентной стратегии организации нужно учитывать влияние конкуренции на рынках сбыта на стратегические позиции. В зависимости от особенностей рынка на нем присутствуют факторы, как способствующие расширению, кооперации и слиянию, так и приводящие к свертыва-

нию конкуренции. Главная задача организации в условиях конкуренции заключается в том, чтобы определить конкретные возможности и опасности для обеспечения своих конкурентных преимуществ. Реализация данной задачи требует выявления конкурентных позиций, факторов, влияющих на конкурентную

111!111Й1И1!Ш № 4,

борьбу, а после этого разработки конкурентной стратегии как части комплексной стратегии организации.

Выбор стратегии и тактики конкурентной борьбы опирается на результаты анализа и оценки информации о рынке, о собственной конкурентной позиции на нем и о позициях конкурентов.

Давление на конкурентов зависит от позиций организации в конкурентной борьбе и от уровня интенсивности конкуренции. Факторами, которые способны повлиять на рыночные условия и интенсивность конкуренции, являются:

— темпы роста долгосрочного спроса;

— изменения в составе и доходах потребителей;

— изменения в способах использования услуги;

— обновление услуги, инновации, маркетинговые инновации;

— вход или выход на рынок новых крупных организаций;

— изменения в себестоимости и эффективности производства услуги;

— изменения в условиях государственного регулирования.

Факторами, которые обостряют конкурентную борьбу, могут служить:

— увеличение количества конкурирующих организаций;

— медленный рост спроса на услуги;

— возможность организаций использовать снижение цен или другие методы увеличения продаж;

— недостаточная дифференцирован-ность услуг;

— увеличение эффективности от стратегических конкурентных воздействий;

— увеличение различий между организациями в области их стратегий и потенциала;

— поглощение организаций и выход на рынок новых сильных конкурентов.

Для адекватного ответа на изменение внешней среды и усиление конкуренции организация должна анализировать рыночную ситуацию и своевременно реагировать на новые потребности потребителей. Анализ конкуренции проводят по таким направлениям: определение

субъектов конкуренции для организации,

выявление конкурентных услуг, оценка угрозы появления новых конкурентов, а также по следующим позициям: рынок, услуга, цены, реклама, кадры, финансы.

Другим аспектом анализа является оценка конкурентоспособности высшего учебного заведения, где анализируются такие факторы конкурентоспособности, как качество услуг, дизайн, надежность, уникальность, цена, условия и формы сбыта.

Следующим этапом анализа является определение сильных и слабых сторон конкурентов по факторам конкурентоспособности. При этом необходимо разделить всех конкурентов на пять групп: лидер; организации, имеющие позиции выше среднего уровня; организации, имеющие позиции среднего уровня; организации, находящиеся в нестабильном положении; организации в состоянии кризиса.

После анализа необходимо выбрать из нескольких вариантов стратегии конкурентной борьбы наиболее оптимальный. Сложным моментом при формировании конкурентной стратегии является учет системы экономических рычагов и механизмов конкуренции, которая во многом определяет тенденции развития рынка. С точки зрения управления организацией такая система включает, во-первых, систему элементов и связей на выходе из внутренней среды организации во внешнюю среду, во-вторых, через обратную связь и адаптацию организации как системы к внешней среде совокупность элементов и связей на выходе. Сложность формирования стратегии конкурентной борьбы состоит в наличии системы на выходе от организации и ее отсутствии на входе, поскольку здесь мы имеем дело с совокупностью элементов и связей, которые характеризуются неопределенностью (параметры внешней среды).

Все вышеизложенное показывает сложность и многовариантность задачи выработки конкурентной стратегии государственного высшего учебного заведения. Конкурентная борьба создает ситуацию неравнозначного положения организации по отношению к потребителям

ИНТЕГРАЦИЯ ОБРАЗОВАНИЯ

и к рыночной среде. Конкуренция подает ценовой сигнал и создает организационные предпосылки для формирования конкурентных преимуществ в условиях ситуации риска и неопределенности. Колебания предложения, вызываемые конкуренцией, отражаются на конъюнктуре рынка и заставляют организацию реализовать стратегии, позволяющие создавать конкурентные преимущества.

В условиях обострения конкурентной борьбы наиболее эффективными на рынке образовательных услуг в РФ являются стратегии дифференциации и оптимальных издержек.

Стратегия дифференциации успешно осуществляется на тех рынках, где:

— существует множество способов изменения услуги и большинство потребителей осознает эти различия как имеющие ценность;

— потребности покупателей или способы использования услуги различны;

— небольшое количество конкурентов применяют аналогичный подход к дифференциации.

Стратегия дифференциации направлена на придание услугам специфических черт, отличающих их от услуг конкурентов, что способствует привлечению большого количества потребителей. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, организации необходимо предложить одну или несколько отличительных характеристик услуги в соответствии с запросами потребителей. Конкурентное преимущество появляется, когда достаточно большое число потребителей будет заинтересовано в предла-

гаемых дифференцированных характеристиках услуги.

Дифференциация дает возможность установить повышенную цену на услугу, увеличить объем продаж (потому что большое число потребителей привлекается за счет отличительных характеристик услуги), завоевать лояльность покупателя к своей организации.

Успех стратегии дифференциации заключается в создании покупательской ценности, отличной от ценности конкурентов. В экономической литературе выделяются три подхода к созданию покупательской ценности:

— разработка таких характеристик и особенностей услуги, при которых снизятся совокупные затраты потребителя по ее использованию;

— создание таких особенностей услуги, которые повышали бы результативность ее применения потребителем;

— придание услуге черт, которые повышают степень удовлетворения потребителей, но не за счет экономии.

Основными причинами, порождающими дифференциацию услуг, являются существующие между услугами различия: в качестве, цене и рекламе. Причем главным из факторов дифференциации считается качество услуги.

Дифференциация создает новые сегменты рынка. Дифференциация услуги позволяет работать на сегменте с высокодоходными клиентами, а также формировать приверженность к марке. Это один из самых эффективных способов и методов неценовой конкурентной борьбы (табл. 3).

Таблица 3

Позиции выбора конкурентной стратегии в зависимости от дифференциации образовательной услуги

Дифференциация услуги Цикл сервиса

Предпродажное обслуживание Сервис в момент покупки Послепродажное обслуживание

1 2 3 4

Первичная 1. Выполняется

Вторичная

2. Выполняется не в полном объеме

3. Не выполняется

1. Различие в качестве

2. Различие в цене

3. Различие в рекламе

№ 4,2003

Окончание табл. 3

Третичная

Четвертичная (доступ к товару через рекламу)

Различия в требованиях потребителя

и

Действие принципа компенсации

и

Увеличение разнообразия услуг

1. «Проявление» скрытых отличий услуг от подобных услуг

2. Формирование новых потребностей

3. Создание дифференциации услуги там, где действительной разницы нет

Определение параметров предприятия

и

Определение конкурентных стратегий

и

Достижение эффекта дифференциации услуги:

— привлечение новых потребителей;

— формирование лояльности потребителя к марке;

— наиболее эффективное средство защиты от конкурентов

Качество образовательных услуг выступает инструментом конкурентной борьбы, характерным для обеспечивающего конкурентного поведения государственных высших учебных заведений на рынке. При данном типе поведения государственные высшие учебные заведения стремятся обеспечить себе стабильное положение на длительный период за счет высокого качества, широкого ассортимента и оказания дополнительных услуг. Причем такое поведение используют государственные высшие учебные заведения, не имеющие возможности изменить вид деятельности.

Стратегия оптимальных издержек ориентирована на предоставление потребителям большей потребительной ценности товара. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременное предоставление потребителю среднего уровня качества, обслуживания, характеристики и привлекательности услуги. Идея состоит в повышении потребительной ценности, соответствующей покупательским ожиданиям в цикле «качество — обслуживание — характеристики — внешняя привлекательность услуги» или превышающей их, и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. При этом решается задача — стать производителем услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от удовлетворительных до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными услугами, производимыми конкурентами.

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам «качество — обслуживание — характеристики — внешняя привлекательность услуги» к конкурентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам — с другой.

Отличительными чертами государственных высших учебных заведений, ориентирующихся на стратегию оптимальных издержек, должно быть умение внедрить дополнительные атрибуты предоставления услуги с небольшими затратами или предложить услуги, отличные от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для потребителей.

Стратегия оптимальных издержек имеет большие возможности конкурентного маневрирования, поскольку балансирует между стратегиями низких издержек и дифференциации. Поэтому данная стратегия наиболее применима для государственных высших учебных заведений, которые ограничены в области инвестирования производства образовательных услуг.

Таким образом, представленные конкурентные стратегии при их правильном выборе и применении позволят государственным высшим учебным заведениям занять сильные конкурентные позиции и использовать свои конкурентные преимущества. На основе этих стратегий государственные вузы могут реализовать свою цель — повышение качества высшего образования в РФ.

Поступила 24.10.03.