Концепция организации и управления процессами аутсорсинга хозяйственной деятельности университета Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Концепция организации и управления процессами аутсорсинга хозяйственной деятельности университета

Табулов М. Ф.

В статье рассмотрена система организации и управления процессами аутсорсинга хозяйственной деятельности в организациях высшей школы на примере современного образовательного комплекса МГИМО(У). Предложены критерии перевода бизнес-процессов вуза на аутсорсинг и принципы выбора подрядной организации — аутсорсера. Представлено методическое обеспечение организации аутсорсинга с использованием электронной торговой площадки.

Современные университеты и университетские комплексы являются субъектом не только образовательной, но и хозяйственной деятельности. Ведущие российские университеты, как правило, представляют собой гетерогенные многопрофильные образовательные организации и характеризуются наличием в своей инфраструктуре разветвленной материально-технической и научнопроизводственной базы, многообразием эксплуатационно-хозяйственных, жилищно-коммунальных подразделений, обеспечивающих основную деятельность. Однако, излишнее обременение непрофильными бизнес-процессами может приводить к снижению качества основных процессов образовательной и научной деятельности университета, снижению его конкурентоспособности на образовательном рынке. Кроме того, выполнение эксплуатационных и коммунальных работ силами только внутренних подразделений университета не всегда может обеспечить необходимые объемы и необходимое качество результатов хозяйственной деятельности, создает значительные трудности в подборе и удержании в образовательной организации высокопрофессиональных специалистов-хозяйственников необходимого профиля.

В последние годы в образовательной сфере возрос интерес к технологии аутсорсинга как формы и механизма адаптации вузов к рыночным реалиям. Накопленный отечественный и зарубежный опыт

свидетельствует, что современный управленческий и организационно-экономический механизм аутсорсинга имеет значительный потенциал для обеспечения организационной устойчивости (жизнеспособности) и эффективности хозяйствующих субъектов как в промышленных отраслях, так и в сфере услуг. Аутсорсинг может служить не только эффективным инструментом повышения качества и снижения затрат на непрофильную деятельность университета, но и мерой, способствующей оптимизации его структуры, системы управления и повышению качества основных процессов за счет делегирования ряда обеспечивающих функций и бизнес-процессов внешним специалистам и организациям.

Концепция развития аутсорсинга в секторе высшего образования предполагает не только теоретическое обоснование, но и разработку необходимой методологии аутсорсинга эксплуатационно-хозяйственной, жилищно-коммунальной и социально-бытовой деятельности многопрофильных образовательных комплексов. Реализация, при участии автора, концепции аутсорсинга эксплуатационно-хозяйственной деятельности университетского комплекса потребовала постановки и решения следующих задач:

— исследование современного состояния развития аутсорсинга применительно к образовательному сектору;

— исследование принципов структурно-функцио-

Табулов Мухарби Фуадович — Генеральный директор Эксплуатационно-хозяйственного комплекса МГИМО(У) МИД России; e-mail: [email protected]

нальной трансформации и совершенствования системы управления эксплуатационно-хозяйственным комплексом университета в условиях аутсорсинга;

— разработка алгоритма рационального перевода университетских бизнес-процессов на аутсорсинг;

— разработка методического обеспечения уп-равния процессами аутсорсинга в образовательной сфере;

— апробация и проверка эффективности разработанных моделей, методики и механизмов аутсорсинга.

В данной статье рассматриваются вопросы организации и управления процессами хозяйственной деятельности в организациях высшей школы, на примере современного образовательного комплекса МГИМО(У).

Многие исследователи относят аутсорсинг к системам контрактных отношений, при которых источник процессов, осуществляемых в организации, выносится во внешнюю среду. Появление механизма аутсорсинга является развитием принципов разделения труда. Понятно, что никакая компания не обладает таким набором внутренних возможностей и ресурсов, чтобы успешно продвигаться по всему фронту своей деятельности. Внутренние ресурсы организации могут оказаться неконкурентоспособными, финансовые возможности ограниченными, а внутри организации могут отсутствовать необходимые компетенции для достижения поставленных целей. Обостряющаяся конкуренция на рынке заставляет предприятия и компании совершенствовать формы и методы управления с тем, чтобы снизить издержки, сократить избыточные виды деятельности и повысить производительности труда. Это стимулирует организацию к поиску внешних ресурсов, к выполнению отдельных видов работ сторонними организациями. Во многих случаях именно механизм аутсорсинга помогает организациям решить имеющиеся проблемы по сокращению издержек, улучшению степени адаптации к меняющимся условиям внешней среды, улучшению качества и объемов выпускаемой продукции и услуг. Таким образом, в современных условиях появилась потребность и тенденция широкого применения моделей аутсорсинга во многих отраслях и секторах экономики, и сам аутсорсинг становится одним из наиболее динамично развивающихся видов деятельности1.

Аутсорсинг, как правило, предполагает определенную реструктуризацию внутренних подразделений и процессов, и внешних отношений организации. Определение видов деятельности и бизнес-процессов, передаваемых на аутсорсинг, относится к компетенции руководства организации. Необходимо сделать выбор между самостоятельным осуществлением отдельного процесса или приобретением услуг на стороне. В каждой конкретной ситуации менедж-

мент организации должен определиться с целесообразностью применения аутсорсинга в соответствии с принципом: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие» и «поручать другим то, что они делают лучше и дешевле»2.

Можно выделять стратегические и оперативные цели аутсорсинга. Под стратегической целью понимается последовательная концентрация организации на основной деятельности по достижению своего главного назначения, основных задач3. Под оперативной целью, как правило, понимается снижение издержек.

Разработка и реализация стратегии аутсорсинга является комплексным процессом, включающим в себя принятие и реализацию ряда управленческих решений. К основным направлениям деятельности по реализации стратегии аутсорсинга можно отнести:

— определение бизнес-процессов и бизнес-функций, для выполнения которых необходимо привлекать сторонние организации;

— организацию тендера и выбор исполнителя;

— разработку системы управления и контроля процессов аутсорсинга;

— разработку модели взаимодействия с привлеченной организацией;

— оценку эффективности результатов аутсорсинга. Применение аутсорсинга предполагает взаимодействие двух сторон, являющихся субъектами отношений аутсорсинга. Первая сторона — организация (подразделение или отдел), передающая осуществление каких-либо функций или процессов полностью или частично стороннему подрядчику. Вторая сторона — сторонний подрядчик или компания-аутсорсер, предоставляющая на определенных условиях услуги по реализации отдельных процессов. Сторонним подрядчиком может выступать организация, которая должна обладать рядом характеристик, позволяющих выполнить переданные ей задачи с необходимым качеством и в необходимых объемах. К таким характеристикам можно отнести:

— материально-техническую базу, необходимую для реализации задач аутсорсинга;

— необходимый кадровый потенциал;

— соответствующую квалификацию и опыт работы;

— другие критерии, которые более развернуто будут представлены в данной работе.

Для поиска и выбора подходящего партнера-аут-сорсера могут быть использованы современные инструменты, какими является электронные аукционы и тендеры, при использовании которых предложения поставщиков работ и услуг подаются через Интернет в системах электронных торговых площадок.

Для организации аутсорсинга необходимо выработать критерии по выбору бизнес-процессов для аутсорсинга, с учетом степени управления и рисков его проведения. В целом стратегия аутсорсинга направляется на решение следующих задач:

— поиск путей снижения затрат за счет использо-

вания ресурсов сторонних организаций;

— повышение качества выполняемых процессов;

— высвобождение ресурсов и их использование для развития и совершенствования основной деятельности и собственных компетенций. Применительно к образовательным учреждениям, аутсорсинг можно определить как передачу на исполнение отдельного вспомогательного или неосновного процесса, или вида работ, внешней организации, путем заключения контракта/договора с внешним исполнителем — аутсорсером на конкурсной основе. При этом, общая ответственность и контроль за результатами переданных работ возлагается на образовательную организацию.

Смысл аутсорсинга сводится к простой формуле: образовательная организация получает возможность сосредоточить все ресурсы на основных видах деятельности, передав остальные (поддерживающие, сопутствующие) функции надежному и профессиональному партнеру. В теории, в аутсорсинг выводятся непрофильные виды деятельности вуза. Однако администрации вуза необходимо определить, какие виды деятельности являются непрофильными, какую непрофильную деятельность целесообразно и эффективно переводить на условия аутсорсинга, определить критерии перевода на эти условия бизнес-

Исходя из проведенных исследований и анализа экспертных предпочтений, при принятии решений о переходе конкретных видов деятель-

процессов образовательного учреждения.

Определение принципов и критериев перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на условия аутсорсинга является сложной многоплановой и многофакторной задачей, приемлемое решение которой может быть получено только исходя из имеющегося практического опыта привлечения подрядных организаций и оценок квалифицированных экспертов, работающих в сфере образования.

На основании опыта работы, накопленного в МГИМО(У), Дипломатической академии МИД РФ, и в развитие концепции Аалдерса4 нами предложена:

— система критериев для выбора кандидатов и количественной оценки целесообразности перевода бизнес-процессов ОУ на аутсорсинг5;

— формализованная схема оценки важности этих критериев для принятия управленческого решения о переводе на внешний подряд бизнес-процессов вузов, в основу которой положена методология экспертных оценок6 и идеи теории нечетких множеств и отношений, разработанной известным американским ученым Л. Заде7. Для оценки приоритета важности, взвешивания отбираемых критериев перехода бизнес-процессов на аутсорсинг выбрана пятибалльная шкала, представленная в таблице 1:

ности образовательного учреждения на условия аутсорсинг, нами предложена исходная система, включающая семь выбранных критериев оценки бизнес-процессов, оцененных по пятибалльной

Табл. 1 — Шкала важности критериев перевода бизнес-процессов на условия аутсорсинга

Тип важности критерия Обязательный О Решающий Р Важный В Желательный Ж Факультативный Ф

Количественная оценка важности — КО 5 4 3 2 1

Табл. 2 — Система критериев оценки пригодности бизнес-процессов к переходу на аутсорсинг

і КОі 1 Критерии оценки бизнес-процесса Тип важности критерия Балл

1 К°, Профильность О 5

2 КО2 Эффективность Р 4

3 КО3 Критичность В 3

4 КО4 Ответственность В 3

5 КО5 Контролируемость В 3

6 КО6 Трудозатратность Ж 2

7 КО7 Специфичность Ф 1

шкале8, как представлено в таблице 2:

Здесь критерий эффективности отражает потенциальный экономический эффект от перехода бизнес-процесса на аутсорсинг. Критичность относится к оценке возможности возникновения нештатных катастрофических и аварийных ситуаций в образовательном учреждении при переводе бизнес-процесса на аутсорсинг. Контролируемость обозначает возможность обеспечить со стороны вуза надлежащий контроль за качеством выполнения работ выбранным подрядчиком. Трудозатратность относится к количеству человеко-дней, затрачиваемых

Исходя из принятых выше за основу критериев и оценочных характеристик, для определения целесообразности перевода конкретного бизнес-процесса на аутсорсинг разработана формализованная процедура, которая сводится к следующим трем этапам соответствующих расчетов:

1. Составляем перечень непрофильных и вспомогательных бизнес-процессов университета |В1} — потенциальных кандидатов для передачи их внешнему подрядчику.

2. Отберем среди рассматриваемых бизнес-процессов |Б1} для проведения аутсорсинга такие процессы Б1*, 1=1,2,...к, оценка пригодности которых Ф( Б1*) удовлетворяет условию:

Ф(В*) = £[(+ КО, » ЗК, (В,)] > ПЗ

1=1

где знак + или — перед ВК1 определяется в зависимости от положительного или отрицательного влияния критерия на решение о переходе на аутсорсинг;

— КО) — значение важности )-го критерия для процесса;

— ЗК|'(В1) — значение )-го критерия для процесса Б1 ;

— ПЗ — выбранное экспертным путем пороговое значение.

3. Если рсинга превышает установленное экспертное значение порога ПЗ, тогда проводим тендер, определяем внешнего подрядчика и переводим этот вид деятельности на аутсорсинг.

Учитывая элементы субъективности предло-

персоналом университета на проведение конкретного бизнес-процесса. Специфичность характеризует степень распространенности данного бизнес-процесса и наличия квалифицированных кадров для его проведения в регионе. Ответственность процесса относится к возможным последствиям от ненадлежащего проведения внешним подрядчиком аутсорсинга для деятельности всего образовательного комплекса.

Для всех рассматриваемых критериев определяем нечеткую лингвистическую шкалу значений и соответствующие им числовые характеристики, по шестибальной шкале, согласно таблице 3:

женной процедуры, результаты отбора кандидатов на аутсорсинг должны быть подвергнуты дополнительному неформальному анализу группой квалифицированных экспертов, руководителей и специалистов образовательного учреждения. По результатам анализа возможна определенная переоценка важности критериев и числовых оценок, после чего процедура отбора бизнес-процессов для аутсорсинга может быть итерационно повторена.

При оценке и выборе аутсорсеров можно сформулировать ряд адекватных критериев:

— понимание аутсорсером требований контракта

— насколько хорошо аутсорсер соответствует требованиям содержания работ по контракту;

— общая стоимость — может ли аутсорсер предложить достаточно низкую общую стоимость контракта;

— профессиональный уровень — обладает ли аутсорсер необходимым опытом и квалификацией;

— управленческие возможности — способен ли аутсорсер, при своем управленческом опыте, успешно выполнить проект и, более того, может ли аутсорсер развивать этот проект;

— технические возможности — соответствуют ли предлагаемые аутсорсером технологии, методы, решения и услуги требованиям документации, можно ли получить более высокие результаты;

— финансовые возможности — обладает ли аутсорсер необходимыми финансовыми ресурсами;

— технологические мощности и заинтересованность — обладает ли аутсорсер технологическими мощностями и заинтересованностью в удовлетворении потенциальных требований заказчика в будущем;

Табл. 3 Значения и числовые характеристики критериев оценки бизнес-процессов

Значение критерия j Максимальное Высокое Среднее Номинальное Низкое Отсутствует

Числовая оценка ЗК 5 4 3 2 1 0

— категория и масштаб предприятия аутсорсера

— относится ли предприятие-аутсорсер к определенной категории (малый бизнес, социально значимое предприятие), особенно если это оговорено в условиях заключения контракта;

— рекомендации и отзывы — может ли аутсорсер предоставить положительные отзывы, подтверждающие его профессионализм, от своих предыдущих заказчиков;

— права на интеллектуальную собственность — отстаивает ли предприятие-аутсорсер права на интеллектуальную собственность, которую оно намерено использовать при предоставлении услуг в рамках контракта;

— права собственности — заявляет ли предприятие-аутсорсер право на используемые рабочие процессы или услуги, которые будут использо-

терии этой оценки показателя риска аутсорсинга.

Численное значение оценки риска, связанного с квалификацией аутсорсера, определяется как сумма составляющих частных критериев:

РА = £ РАп

п=1

При этом, если квалификация потенциального аутсорсера удовлетворяет какому-нибудь из перечисленных критериев, оценка риска РА увеличивается на численное значение данного критерия, в противном случае, оценка критерия считается равной нулю.

Выбор аутсорсера может быть произведен как в

ваны в рамках контракта.

Если выбранный процесс аутсорсинга является лицензируемым видом деятельности, необходимо получить объективные доказательства наличия у поставщика лицензии на право заниматься этим видом деятельности. Например, это может быть лицензия на выполнение строительно-монтажных работ. При отсутствии необходимой лицензии, внешний исполнитель работы или услуги не может быть выбран в качестве признанного и квалифицированного поставщика. Поэтому, еще до заключения договора, должна быть осуществлена проверка потенциальных партнеров на стадии оценки и выбора аутсорсера.

Разработанная в МГИМО(У) методика с использованием результатов работы9 устанавливает 12-бальный диапазон шкалы значений показателя риска, связанного с возможной некомпетентностью или непрофессионализмом поставщика услуг10. В таблице 4 приведены кри-

результате проведения исследований целевого сегмента рынка, так и в условиях проведения открытого конкурса (тендера). Современным инструментом для поиска и определения партнера для выполнения аутсорсинговых процессов являются электронные аукционы и тендеры, при которых предложения поставщиков работ и услуг подаются через Интернет в системах электронных торговых площадок. Электронные торговые площадки (ЭТП) обычно разрабатываются как отдельные интернет-системы (сайты) и обеспечивают организацию деятельности специалистов различных служб организации с внешними партнерами в он-лайн режиме11.

Для проведения электронных аукционов и тендеров по выбору партнера — аутсорсера, в

Табл. 4 Критерии оценки риска, связанного с квалификацией аутсорсера

Код РА Определение критерия риска, связанного с квалификацией аутсорсера Численное значение, баллы

РА, Персонал поставщика обладает необходимой квалификацией (по записям об образовании, подготовке, опыте и т. п.) 2

РА2 Сотрудники поставщика зарегистрированы в органе по сертификации персонала с международной аккредитацией 2

РА3 Организация поставщика имеет сертифицированную систему менеджмента качества в отношении соответствующих видов деятельности 2

РА4 Поставщик имеет сертификаты соответствия на выпускаемую продукцию 2

РА5 Поставщик имеет опыт работы в отношении данного процесса аутсорсинга 2

РА6 Поставщик имеет положительные отзывы от своих потребителей 2

Максимальное значение оценки РА 12

МГИМО(У) МИД России используется ЭТП, созданная в рамках реализации Инновационной образовательной программы. Идея создания электронной торговой площадки была продиктована необходимостью разработки эффективного инструмента установления взаимосвязи между образовательной организацией и поставщиками товаров, работ и услуг. Важно было создать механизм, при котором поиск поставщиков и доступ к имеющимся заказам осуществлялся бы в режиме он-лайн. Преимущество площадки состоит в том, что у заказчика и поставщика для установления контактов есть возможность установить постоянный контакт и взаимодействовать в режиме реального времени для реализации возникающих потребностей.

При этом образовательная организация имеет большие возможности для формирования партнерской сети. Потенциальный партнер — поставщик услуг аутсорсинга должен быть зарегистрирован на электронной торговой площадке, после чего может участвовать в конкурсах и тендерах на выполнение услуг аутсорсинга. Для получения допуска к системе

электронных торгов им должен быть предоставлен необходимый пакет документов, оформленных электронно-цифровой подписью. Открытые аукционы на разработанной электронной торговой площадке МГИМО(У) соответствуют положениям Федерального закона №94-ФЗ12, их проведение осуществляется в соответствии с разработанным регламентом организации и проведения электронных и аукционов и тендеров13.

При разработке электронной торговой площадки и системы организации выбора процессов для аутсорсинга и контроля процедуры проведения аутсорсинга были использованы программно-методические средства поддержки, разработанные с участием автора14.

Предложенная концепция и разработанная система организации аутсорсинга хозяйственной деятельности в образовательной организации высшей школы была успешно апробирована в МГИМО(У) и Дипломатической академии МИД РФ в 2003 - 2010 годах. Примеры переведенных на условия аутсорсинга бизнес-процессов МГИМО представлены в таблице 5:

Табл. 5 Примеры бизнес-процессов, переведенных на аутсорсинг

№п/п В. — бизнес-процесс (вид деятельности)

1 Комплексная эксплуатация и техническое обслуживание конструкций и частей здания (вентиляции, сантехнических систем, слаботочных систем, электроснабжения, силового оборудования и освещения, водоподготовки, управления оборудованием бассейна)

2 Комплексная эксплуатация и техническое обслуживание конструкций и частей здания (вентиляции, сантехнических систем, слаботочных систем, систем автоматического регулирования, а также уборка помещений, обслуживание строительных конструкций и частей здания спорткомплекса)

3 Санитарное содержание территории (очистка твёрдых покрытий от растительности, скашивание травы на газонах, очистка и дезинфекция урн, мытьё садовых скамеек, фонтанов)

4 Выполнение немеханизированных работ (погрузка-разгрузка, перемещение грузов вручную)

5 Комплексная уборка помещений (коридор, аудитории и офисные помещения, туалеты, центральный холл)

6 Техническое обслуживание инженерно-технических систем зданий (корпус А-конференц-зал, Б-учебный, В-учебный, Г-учебный, Д-библиотека, гараж, центральный склад)

7 Техническое обслуживание систем часофикации и звонков (часовая станция ПИК, вторичные электрочасы, силовые линии, электрозвонки на объекте — учебные корпуса)

8 Обслуживание гардероба (центральный вход, корпус А, поликлиника, спорт-центр, библиотека)

Summary: The article considered the management system of outsourcing processes of business activities in organization of higher education, by the example of modern, general complex named Moscow State University of Foreign Affairs (MGIMO (U)). It has been suggested the criteria of change-over the business processes the University on outsourcing and principles of selection the contracting organization as outsourcer. It’s presented the methodological support of organization the outsourcing using the electronic trading floor.

Ключевые слова

Keywords

аутсорсинг, бизнес-процесс, критерии выбора аутсорсера, критерии выбора процесса для аутсорсинга, электронная торговая площадка (ЭТП) университет

outsourcing, business-process, selection criteria of outsourcer, selection criteria of the process for outsourcing, electronic trading floor, university

Примечания

1. Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. — М.: Дело, 2003. - С. 5.

2. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. — М.: ИНФРА-М, 2006. - С. 152.

3. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг. — С. 201.

4. Аалдерс, Р. ИТ аутсорсинг. Практическое руководство. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - С. 87.

5. Табулов, М.Ф. / О критериях перевода бизнес-процессов хозяйственной деятельности образовательного учреждения на аутсорсинг // Научный, информационно-аналитический журнал «Образование и общество», №3(38), Май-июнь 2006. - С. 102-104.

6. Литвак, Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. -М.: Радио и связь, 1981. - С. 95-96.

7. Заде, Л.А. Основы нового подхода к анализу сложных систем и процессов принятия решений // Математика сегодня. -М.: Знание, 1974. - С. 5-7.

8. Табулов, М.Ф. Эффективное управление хозяйственной деятельностью университетского комплекса на основе применения стратегии аутсорсинга // Известия ОрелГТУ 1(3), 2006. - С. 137-141.

9. Марцынковский, Д.А. Процессы аутсорсинга в СМК: анализ рисков, определение степени управления, контрактное обеспечение // Компетентность. №4. - С. 40-41.

10. Табулов, М.Ф. Интеллектуальные технологии управления в сложных системах "ЛОГОС": Программно-методический комплекс для интеллектуальной поддержки процессов аутсорсинга и контроллинга в корпоративном управлении "ЛОГОС_АК" / В.О. Андреев, В.Н. Рухледев, М.Ф. Табулов. Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ №2005612917. -М.: РосАПО, 2005.

11. Минс Г., Шнайдер Д. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе. _М., 2001. - С. 15.

12. Федеральный закон от 21 июля 2005г. №94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».

13. Приказ МГИМО(У) от 06.11.08 г. «Об организации открытых аукционов в электронной форме на поставку товаров, выполнение работ, оказание услуг для нужд МГИМО(У) МИД России на электронной площадке».

14. Табулов, М.Ф. Интеллектуальные технологии управления в сложных системах "ЛОГОС": Программно-методический комплекс для создания экспертных систем на основе методов искусственного интеллекта и мягких вычислений "ЛОГОС_ЭС" / В.О. Андреев, В.Н. Рухледев, М.Ф. Табулов, С.Е. Тиняков. Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ №2005612925. -М.: РосАПО, 2005.