CC BY
64
УДК 65.012:656.615 Т. Н. Тимченко,
канд. экон. наук, доцент, докторант, СПГУВК
КОНЦЕПЦИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА МОРСКОМ ТРАНСПОРТЕ
THE CONCEPTS OF SYSTEM’S FORMATION OF CORPORATE MANAGEMENT
ON SEA TRANSPORT
В статье рассмотрены вопросы формирования новой структуры управленческого морского холдинга с целью оптимизации организационной формы управления морским транспортом. Определена структура корпоративного управления морским холдингом и сформирован регламент управления. Сделан вывод о необходимости укрупнения и концентрации капитала морских судоходных компаний.
The questions of formation a new structure of administrative sea holding company for the purpose of optimization the organizational form of sea transport management are considered in the article. The corporate management structure is defined by sea holding company and the management regulations are generated. The conclusion is drawn on necessity of integration and concentration of the shipping companies’ capital.
Ключевые слова: управленческая структура, морской холдинг, корпоративное управление, регламент управления, морские судоходные компании.
Key words: administrative structure, sea holding company, corporatemanagement, management regulations, shipping companies.
m
198]
ЕЗУЛЬТАТЫ исследований показывают, что, несмотря на неоднократные преобразования управленческой структуры морского транспорта, эффективная организационная форма управления морским транспортом пока не найдена.
В настоящее время перед многими морскими пароходствами, реорганизованными ранее в АО, особенно остро стоит проблема изыскания средств на обновление производственных фондов, в частности флота, вследствие отсутствия госбюджетных средств.
Несмотря на то что у большинства акционерных обществ, созданных на базе паро-ходств, государству принадлежит контрольный пакет акций или более 30 % в общем объеме акций, действенной помощи со стороны государства этим пароходствам практически не оказывается и контроль за эффективностью использования государственного пакета акций не осуществляется.
С целью изменения положения автором обоснована концепция создания систе-
мы корпоративного управления на морском транспорте. В концепции предложен один из возможных вариантов дальнейшего развития морских судоходных компаний — их укрупнение и концентрация капитала. Именно крупные транспортные компании при прочих равных условиях более конкурентоспособны в условиях рынка.
При разработке модели управленческого холдинга, которая будет отличаться от обычного финансового холдинга тем, что позволит сохранить контроль над производственно-технологическими связями дочерних предприятий и тем самым контроль над процессом предоставления транспортных услуг, автором были использованы научные разработки Д. Хана и следующие принципы [1]:
1. Основными объектами управления со стороны холдинга будут судоходные компании, входящие в сферу всех интересов предприятий холдинга, и важнейшие целевые технико-экономические и финансовые показатели, определяющие успешное развитие холдинга в целом.
2. Децентрализация принятия основных управленческих решений: на уровне руководства холдинга будут приниматься только важнейшие стратегические, рамочные решения, от которых зависит судьба всех предприятий холдинга, решения, касающиеся межотраслевых проблем. Решения, относящиеся к стратегии развития отдельных судоходных компаний и отдельных предприятий холдинга, будут находиться в компетенции органов управления этими судоходными компаниями и дочерних акционерных обществ. Таким образом, разделится ответственность и полномочия между различными уровнями управления в холдинге.
3. Ориентация на стратегические решения и долгосрочную перспективу с целью обеспечить выживаемость и развитие холдинга в долгосрочном плане. Оперативные решения в большей степени будут относиться к компетенции дочерних акционерных обществ и судоходных компаний.
4. Согласование интересов, норм отношений между собой и поведения всех структурных единиц холдинга в рамках выработанных общих правил, зафиксированных в специальном документе — регламенте управления холдингом.
Новая структура была построена автором по дивизионному принципу. Центральными объектами управления стали судоходные компании, представляющие собой мини-концерны с собственным правлением и ориентированные на решение прежде всего рыночных задач и функциональные сферы деятельности, ориентированные на выполнение обслуживающих СК и социальных функций и решение задач по координации (рис. 1).
На сегодняшний день судоходные компании и функциональные сферы деятельности действуют на основании генеральных соглашений с правлением компании и дочерних АО на условиях хозяйственной самостоятельности. В дальнейшем предполагается наделить их и юридической самостоятельностью.
Головной офис холдинга будет сосредоточен на выполнении стратегических плановых и контрольных функций прежде всего в области финансово-инвестиционной, научно-
технической, внешнеэкономической и социальной политики.
Стратегическим хозяйственным центром холдинговой компании станет внутри-холдинговая структурная единица (судоходная компания), обладающая хозяйственной самостоятельностью и образованная по принципу технологического и потребительского единства разрабатываемых и реализуемых на внешнем (по отношению к холдингу) рынке услуг, которая подчиняется одному из вицепрезидентов.
В свою очередь СХЦ (судоходная компания) состоит из ряда стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) — коммерческих, финансовых и технических подразделений, для которых можно идентифицировать потенциал успеха, формулировать рыночные цели и разрабатывать стратегии по реализации потенциала. Однако хозяйственная самостоятельность СХЕ ограничена.
Количество СХЦ (судоходных компаний) будет меняться в зависимости от принятой стратегии развития холдинга.
Таким образом, управление холдингом будет осуществляться на основании регламента, который является вторым основополагающим принципом структурной реорганизации компании. Регламент обеспечит единство управления на всех уровнях компании и определит порядок создания и функции органов управления, а также взаимоотношения между ними.
Регламент управления холдинговой компанией должен содержать положения об органах управления, структурных подразделениях и службах компании; описание систем планирования и контроля, информационной системы и системы инвестиций и другие нормативные документы, определяющие внутренние взаимоотношения структурных подразделений и органов управления холдинговой компании (рис. 2).
В соответствии с регламентом под компанией будет пониматься совокупность юридических лиц (предприятий), являющихся элементами единой системы управления и объединенных участием в их капитале холдинговой компании. По отношению к последней эти предприятия будут самостоятельными.
Выпуск 1
Дочерние предприятия строят отношения с холдинговой компанией на основании соглашений о партнерстве или исключительно на основании предоставления им всех прав и обязанностей как акционерам или участникам на равных правах с другими акционерами или участниками.
В организационном плане компания (холдинг) будет делиться:
— на головной офис компании (ГОК);
— стратегические хозяйственные центры (судоходные компании) и области бизнеса (ОБ);
— функциональные сферы деятельности (ФСД);
Рис. 1. Структура управления морским холдингом
Постановление об образовании холдинга
УСТАВ ХОЛДИНГА
Организационная структура холдинга
Структура «участий» холдинга и в холдинге
Структура органов управления холдингом
Положение об органах управления холдингом
Положение о собрании акционеров
Положение о руководящих органах
Положение о совете директоров
Положение об организационной структуре и принципах управления СХЦ
Положение о правлении СХЦ
Порядок управления в компании
Порядок управления СХЦ
Генеральное соглашение об организации СХЦ
Положение об управлении ФСД
Г енеральное соглашение об организации ФСД
Положение о головном офисе
Положение о центральных отделах головного офиса
Положение о правлении дочернего акционерного общества
Общая структура положения об органах управления
— состав и порядок назначения;
— главные задачи и области ответственности;
— права и обязанности (полномочия) по отношению к другим органам управления и структурным единицам холдинга;
— внутреннее структурное деление и разграничение полномочий;
— согласование принятия решений;
— порядок созыва и проведения заседаний, протоколирование;
— решение разногласий
Система экономического управления холдингом
Области деятельности холдинга
Система целей.
Характеристика оргструктуры. Основные принципы управления.
Философия и культура холдинга.
Система планирования.
Система планов холдинга:
— стратегическое планирование;
— планирование проектов;
— экономическое планирование;
— финансовое планирование;
— социальное планирование;
— планирование инвестиций. Полномочия органов управления структурных единиц в области планирования:
— согласование целей и плановые директивы;
— ценообразование;
— учет затрат и результатов;
— отчисление и перераспределение прибыли, образование центральных фондов;
— выплата дивидендов и налоги;
— займы, аренда, передача прав, выплата кредитов;
— внешнеэкономическая деятельность;
— капиталовложения;
— заключение договоров;
— слияние, участие, передача прав.
Система отчетности:
— внешняя отчетность;
— внутренняя отчетность. Информационная система:
— доступ, передача, защита информации;
— информационная система менеджмента;
— доступ к информации для проведения исследований
Рис. 2. Структура регламента управления морской холдинговой компанией
Выпуск 1
— дочерние акционерные общества
(ДАО);
— общества с участием в капитале
(ОУ);
стратегические хозяйственные единицы (СХЕ).
Высшим органом управления компанией станет совет директоров холдинговой компании, а высшим исполнительно-распорядительным органом — президент компании, который по должности будет председателем совета директоров компании. Для руководства ключевыми функциями президент будет назначать вице-президентов, которым он делегирует ряд своих полномочий.
Управление компанией как единым целым будет осуществляться головным офисом, который представит собой место нахождения руководящих органов, штабных и центральных служб.
Все вице-президенты войдут в президентский совет, который будет совещательным органом, вырабатывающим коллективное мнение руководителей компании по вопросам концепции управления центральными и штабными службами, отдельными подразделениями, путей реализации планов.
Важную роль в управлении компанией будет играть стратегический совет, который станет совещательным органом при президенте. Стратегический совет будет вырабатывать коллективное мнение специалистов в разных областях по вопросам стратегического управления компанией, рассматривая инвестиционные и организационные проекты, краткосрочные и долгосрочные стратегии.
Штабные службы будут выполнять функции по связям с общественностью, юридическому обеспечению, ревизии, текущей организации, прогнозированию внешней сре-
1к ды и стратегическому планированию.
ск
= Эти службы будут выполнять исклю-
ы
В чительно консультационные функции по от-
202 ношению к высшему руководству и другим
отделам компании, а также по отношению к СХЦ (судоходным компаниям) и ДАО (дочерним акционерным обществам), которые, в свою очередь, могут содержать соответствующие собственные штабные отделы.
Центральные службы будут заниматься выработкой основных направлений (директив), контролем и координацией в рамках поставленных задач. Центральные службы будут решать задачи и предоставлять услуги, которые с точки зрения компании должны выполняться централизованно в функциональном и/или региональном разрезах.
Стратегические хозяйственные центры (судоходные компании) будут носителями бизнеса. Вследствие чего они будут ответственны за все научно-исследовательские, производственные и сбытовые мероприятия, проводимые в закрепленных за ними областях деятельности, а также результаты своего бизнеса. Для выполнения своих задач СХЦ будут объединять профильные производства ДАО (дочерних акционерных обществ) компании.
Дочерние (зависимые) акционерные предприятия будут образовывать нижний уровень управления, в котором холдинг будет иметь большинство голосующих акций или контрольные пакеты. Интересы холдинга в советах директоров ДАО будут представлять члены совета директоров компании, правлений СХЦ (судоходных компаний) и директора центральных отделов головного офиса.
Личная уния руководителей, входящих в органы управления различного уровня (прежде всего в советы директоров): члены президентского совета компании (холдинга), члены правления СХЦ (судоходных компаний), директора функциональных управлений и отделов головного офиса, члены советов директоров ДАО (дочерних акционерных обществ) будут обеспечивать единство управления в компании.
Стратегические хозяйственные центры (судоходные компании) как внутрихолдинго-вые структурные единицы будут создаваться путем заключения генеральных соглашений между президентом компании и генеральными директорами дочерних предприятий. В рамках таких соглашений в соответствующую судоходную компанию добровольно будут объединяться ДАО холдинга, услуги и разработки которых будут соответствовать профилю (области бизнеса) данного СХЦ (судоходной компании) и которые будут передавать последнему ряд прав по руководству дан-
ной областью бизнеса. В частности, генеральными соглашениями будет предусматриваться перечисление ДАО финансовых средств для управленческой деятельности и содержания аппарата управления СХЦ; представление руководству СХЦ необходимой информации о ходе хозяйственной деятельности ДАО и заключение хозяйственных договоров свыше установленных объемов; выполнение указаний правления СХЦ; передача ДАО полномочий по предоставлению своих стратегических интересов во внешней среде. В свою очередь правление СХЦ будет обязано не принимать решения, противоречащие уставам ДАО.
В компетенции правления СХЦ будет находиться решение следующих вопросов:
1) рассмотрение и утверждение инвестиционных программ;
2) разработка стратегии развития СХЦ, комплексных целевых программ, утверждение среднесрочных и краткосрочных планов ДАО, входящих в СХЦ, согласование тех же
планов со службами головного офиса холдинговой компании с целью сбалансировать интересы СХЦ;
3) контроль за экономическим, финансовым и техническим состоянием ДАО СХЦ, реализацией стратегий и программ ДАО;
4) анализ технико-экономического состояния разработок и прогнозирование кризисных ситуаций. Формирование рекомендаций советом директоров ДАО, услуги и разработки которых входят в данное СХЦ;
5) согласование с правлениями других СХЦ и президентом компании планов взаимной деятельности и программ, распределение прибыли от их реализации;
6) формирование предложений по изменению структуры СХЦ для общего правления холдинговой компании;
7) организация финансовых и информационных потоков внутри СХЦ в рамках единой системы финансовых и информационных потоков компании.
Список литературы
1. Хунгенберг Х. Планирование и контроль: стоимостно-ориентированные концепции контроллинга / Х. Хунгенберг, Д. Хан.; пер. с нем. под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача. М. Л. Лукашевича, Е. Н. Тихоненковой. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 925 с.
УДК 656 Е. А. Королева,
д-р экон. наук, профессор, СПГУВК;
А. В. Курашева,
ассистент,
СПГУВК
ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ НА УСЛУГИ ПОРТА КАК ЭЛЕМЕНТА ТРАНСПОРТНО-ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
ASSESSMENT OF THE PRICING STRATEGY FOR PORT SERVICES ^203
AS AN ELEMENT OF TRANSPORTATION AND LOGISTICS SYSTEM
В статье рассматриваются вопросы ценообразования на услуги речных портов в зависимости от состояния конкурентной среды. Оценивается возможность и целесообразность реализации каждой стратегии в условиях работы в речных портах и видов оказанных услуг.
Выпуск 1
