CC BY
51
Л.В. Орлова, М.А. Михеева
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОТБОРУ ТОРГОВОГО ..
УДК 316
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОТБОРУ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
© 2015
Л.В. Орлова, доктор социологических наук, профессор, зав. кафедрой «Управление персоналом и социология» М.А. Михеева, кандидат социологических наук, доцент кафедры «Управление персоналом и социология»
Самарская академия государственного и муниципального управления, Самара (Россия)
Аннотация. Отбор кадров является одной из центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов организации. От эффективности отбора персонала в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и повышения ее конкурентоспособности. В исследовании рассмотрена возможность применения методики, основанной на технологии определения мотивационного профиля, разработанной Ш. Ричи и П.Мартином. Методика позволяет построить как индивидуальный профиль каждого респондента, так и общий по всей совокупности опрошенных. По результатам проведенного социологического исследования был предложен ряд мер по совершенствованию отбора персонала и разработан проект использования методики построения мотивационных профилей при отборе торгового персонала коммерческой организации.
Ключевые слова: персонал, набор и отбор, мотивация, карта мотиваторов, мотивационный профиль, индивидуальный профиль, профессиональные компетенции.
Постановка проблемы:
Отбор персонала - это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы [1, с.8].
Для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Комплекс используемых методов отбора может включать в себя предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в предоставленной документации: резюме стандартной формы, диплом, рекомендации и др.); сбор информации о кандидате (от других людей); личностные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей); групповые методы отбора; экспертные оценки; собеседование/интервью [3, с.15].
Необходимость использования различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.
В условиях острой рыночной конкуренции предприятия столкнулись с необходимостью совершенствования механизмов отбора кандидатов. Ранее такой отбор проводили руководители путем интуитивной оценки качества претендентов, нередко без помощи кадровых служб. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится неэффективным как с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, так и с точки зрения стоимости [4].
Бизнес в России сталкивается с рядом проблем, которые в значительной степени влияют на его развитие. В малый бизнес приходят все больше молодых, энергичных людей. Между тем по данным социологических опросов свыше 70% молодых предпринимателей считают, что им необходимо приобрести специальные знания в области малого бизнеса. На сегодняшний день в стране функционирует 1032 тыс. предприятий малого бизнеса. По некоторым оценкам только от 20 до 30% из них имеют руководителей, обладающих специальным профессиональным образованием. Следовательно, примерно на 750 тыс. предприятий руководители действуют по наитию, с учетом своих способностей и опыта. Это сдержи-
вает дальнейшее развитие и повышение эффективности малого бизнеса [5].
По данным социологического опроса, проведенного в целом в 40 субъектах Российской Федерации, среди главных проблем, стоящих перед российскими предпринимателями это проблема дефицита квалифицированных кадров (на неё указывают в среднем 52% респондентов, а среди представителей крупного бизнеса, сферы промышленности и строительства - даже 57%) [5,6].
Отбор работников, отвечающих по своим профессиональным, деловым и личностным качествам требованиям организации, несомненно, требует комплексного подхода.
Приведем перечень методов отбора персонала, наиболее часто используемых в большинстве организаций: анализ предоставляемой документации (заявительных документов); тестирование; собеседование по отбору персонала. Сравнительная достоверность разных методов оценки представлена в таблице 1 [2, с.34-37].
Таблица 1 - Сравнительная достоверность методов оценки при отборе
Метод оценки Достоверность предсказания, в процентах вероятности
Неструктурированное интервью 15-38%
Психологическое тестирование 23-58%
Оценка, проведенная в специальных оценивающих центрах 36-41%
Структурированное, основанное на компетенциях интервью и рекомендации 40-60%
В нашем исследовании рассмотрена возможность применения одной из методик, основанной на технологии определения мотивационного профиля по двенадцати мотивационным факторам, разработанной Ш. Ричи и П.Мартином. В своей работе Шейла Ричи и Питер Мартин выделяют 12 мотивационных факторов, причем пяти - шести категорий потребностей, базирующихся на исследованиях Маслоу [7].
Авторы этой методики вывели собственное определение мотивации: мотивация - это побуждения, устремления, возникающие следом за удовлетворением основных человеческих потребностей, и притом специфические для каждого индивидуума. Ими же был разработан тест, позволяющий определить ценность каждого из 12 мотивационных факторов для респондента, на основе
Л.В. Орлова, М.А. Михеева КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОТБОРУ ТОРГОВОГО ...
которого строится мотивационный профиль.
Применение методики Ш. Ричи и П. Мартина (построение мотивационного профиля) позволило наиболее полно проанализировать мотивационные факторы торговых представителей самарского филиала ООО «Дирол Кэдбери», построить их мотивационные профили и сделать соответствующие выводы.
Концепция анкетного опроса
Компания «Дирол Кэдбери» является частью компании «Кэдбери Швеппс», которая имеет представительства во многих странах мира и по доле рынка кондитерской продукции делит первое место с Nestle. Компания «Дирол Кэдбери» в России образовалась в 2003 году. На территории России компания имеет два завода: по производству шоколада и по производству жевательной резинки. Экономическое положение компании устойчиво, продукция пользуется спросом.
В настоящее время в самарском филиале ООО «Дирол Кэдбери» общая численность работающих составляет 396 человек. Из них 321 человек (81%) - торговые представители. По данным 2013 года текучесть штатного персонала составляет 8%, внештатного - 19,2%. Это объясняется тем, что основная масса работников - торговые представители, среди которых велика текучесть кадров. Данное явление имеет ряд причин: торговые представители - основная рабочая сила, и эта должность занимает низшую ступень в иерархии функции продаж. Особенностью этой должности является еще и то, что работники оформлены в штате компании-дистрибьютора, являясь эксклюзивными торговыми представителями, т.е. теми, кто продает продукцию исключительно компании «Дирол Кэдбери». Данное обстоятельство, вкупе со специфическими особенностями данной работы (разъездной характер, наличие товара на борту, высокая зависимость оплаты от результатов труда) являются причиной высокой текучести работников на этой должности. В настоящее время в компании разработан проект по исследованию причин высокой текучести кадров среди торговых представителей, рамках которого проведено данное исследование.
Качественный состав персонала филиала характеризуется тем, что мужчины составляют 77%, женщины-23% ; работники до 30 лет составляют 64%, от 31 до 40 лет - 27%, от 41 до 50 лет - 9%.
На основании распределения по возрасту можно сделать вывод о том, что наблюдается довольно небольшая разница в возрасте работников: больше половины всех работников (около 80%) - люди молодого и среднего возрастов: от 20 до 40 лет. Должность торгового представителя является стартовой в структуре продаж и поэтому привлекательна, прежде всего, для молодых людей, желающих делать карьеру в сфере продаж, которая характеризуется динамизмом, агрессивностью и стремительным развитием.
Сотрудники с высшим образованием составляют 67%, со средним профессиональным образованием -33%.
В связи с тем, что географически филиал занимает большую территорию, а также принимая во внимание тот факт, что должность торгового представителя является внештатной, ответственность за поиск и отбор кандидатов несут территориальные менеджеры команд на местах.
При появлении вакансии поиск и привлечение кандидатов ведется через средства массовой информации: газеты, радио, телевидение, а также с помощью Интернета и рекомендаций сотрудников [8].
Отбор ведется зачастую без привлечения служб по работе с персоналом, иногда с помощью таковых от дистрибьютора. Отбор производится в три этапа: первый этап - проверка резюме, второй этап- собеседование с территориальным менеджером, третий- стажировка с опытным работником. Во время стажировки кандидат имеет возможность не только показать себя, но и при-
смотреться повнимательнее к тому, какую работу ему предлагает компания: какой график, каковы основные задачи, от чего зависит размер заработной платы, карьерный рост, какая команда. Здесь очень важно, что данная информация приобретается в неформальной обстановке, из первых рук. С другой стороны, от того, насколько активен кандидат, насколько он включается в деятельность, а не наблюдает, зависит решение о приеме. По итогам стажировки принимается решение: принять или отклонить кандидатуру.
Гипотеза исследования. Как упоминалось выше, текучесть на должности торгового представителя высока. Около 40% выбывших работников были уволены в течение первых трех - шести месяцев работы по собственному желанию, либо по инициативе компании. Анализ причин увольнения, указанных в выходном интервью, показал, что большую часть уволенных составляют те, чьи ожидания от работы не оправдались. Данное обстоятельство дает возможность предположить, что в момент принятия решения о приеме на работу не были должным образом исследованы и учтены мотивационные предпочтения кандидатов.
Наиболее желательными кандидатами являются те, чья карта мотиваторов соответствует ожиданиям компании и тому плану развития, который она может предложить. Поэтому очень важно при отборе правильно определить мотивационный потенциал кандидата, имеющийся на настоящий момент. В своем исследовании для этой цели мы предлагаем использовать методику построения мотивационных профилей, разработанную Ш. Ричи и П. Мартином.
Исследование мотивационного профиля. Главной задачей данного исследования являлось построение и анализ мотивационного профиля торговой команды и возможность применения данной методики при отборе персонала. Для решения данной задачи было проведено социологическое исследование, направленное на выявление значимости факторов мотивации для того, чтобы понять, что мотивирует торговых представителей в работе, побуждает их повышать квалификацию и профессиональную компетенцию [9, 10].
Мотивационный профиль был задуман как практический инструмент, носящий прикладной характер. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом. С помощью данного теста были выявлены факторы мотивации, которые высоко оцениваются торговыми представителями и их руководителями, а также те факторы, которым придается мало значения (как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой).
1200 1000 800
Всего баллов 600
400 200 0
□ 1. заработная плата
□ 3. структурирование
□ 5. взаимоотношения
□ 7. стремление кдостижениям
□ 9. разнообразие и перемены
□ 11. самосовершенствование
7 8 9 10 11 12
□ 2. физические условия работы
□ 4.социальные контакты
□ 6.признание
□ 8.власть и влиятельность
□ 10.креативность
□ 12.интересная и полезная работа
Рис. 1. Значимость мотивационных факторов для торговой команды
Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов: полом, возрастом, образо-
Л.В. Орлова, М.А. Михеева экономические
КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОТБОРУ ТОРГОВОГО ... науки
ванием, воспитанием, уровнем благосостояния, социальным статусом, должностью, личными ценностями, отношением к труду, работоспособностью и т.д.
Для построения мотивационного профиля были опрошены 22 торговых представителя, работающих в следующих каналах сбыта: традиционная розница (14 чел.), опт (3), ключевой сектор (5 чел.).
Чтобы построить «идеальный профиль», было решено часть опрошенных торговых представителей (39%) условно отнести к успешным торговым представителям по итогам работы за 2013 год. Это дало возможность сравнить мотивационный профиль торговых представителей с профилями их наиболее успешных коллег и руководителей и понять их ценностные ориентиры на различных жизненных этапах.
Методика позволяет построить как индивидуальный профиль каждого респондента, так и общий по всей совокупности опрошенных.
На диаграмме наглядно видно, что наиболее значимым фактором является заработная плата. Это связано, прежде всего, с тем, что рынок FMCG - это очень агрессивная, динамичная среда, которая требует от людей ориентации на результат, и где вознаграждение четко привязано к уровню достижения целей. Следовательно, успешными в этой среде могут быть люди, которые хотят зарабатывать. Поэтому неудивительно, что на втором и четвертом местах по степени важности - самосовершенствование и стремление к достижениям. С помощью тренингов, направленных на постоянное развитие навыков ведения переговоров, навыков убеждения и преодоления возражений торговые представители совершенствуются и выполняют поставленные задачи. Вместе с тем, признание и интересная и полезная работа также имеют большое значение. Это связано с тем, что торговые представители в компании продают не просто товар, но и услугу. Их задача - обеспечить торговой точке возможность развиваться. Осуществляя продажу, торговый представитель рассчитывает оптимальный объем заказа с тем, чтобы не перегружать торговую точку. Тем самым торговый представитель зарабатывает авторитет и закладывает фундамент долгосрочных и плодотворных отношений с клиентами на своей территории.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
□ 1. заработная плата □ 2. физические условия работы
□ 3. структурирование □ 4.социальные контакты
□ 5. взаимоотношения □ 6. признание
□ 7. стремление кдостижениям □ 8. власть и влиятельность
□ 9. разнообразие и перемены □ 10. креативность
□ 11. самосовершенствование □ 12.интересная и полезная работа
Рис. 2. Значимость факторов мотивации для руководителей групп торговых представителей
Но торговые представители нуждаются в одобрении своих заслуг и со стороны работодателя. На первый взгляд мотивационные требования, применимые к тем, кто нуждается в признании своих заслуг, вполне однозначны. Они требуют внимания. Сотрудники, деятельность которых получает признание, чувствуют себя более уверенно и их самооценка возрастает. Эту потребность можно удовлетворить в процессе оценки и аттестации. Наименее выраженный мотивационный фактор - физические условия труда. Это связано с тем, что в торговые представители, как правило, идут люди, готовые работать в некомфортных условиях, поскольку характер 188
работы разъездной: в любую погоду представители компании обязаны посещать клиентов по утвержденному маршруту.
Необходимо сравнить полученный в результате исследования общий мотивационный профиль торговых представителей с мотивационным профилем их руководителей.
В качестве примера индивидуального профиля были разработаны профили следующих респондентов: от обычного торгового представителя -новичка к успешному и затем к менеджеру.
Выводы по исследованию. Сравнив индивидуальные профили торговых представителей и их руководителя, нами были сделаны положительные выводы по поводу возможного применения данной методики для выявления мотивационных факторов кандидатов на этапе предварительного отбора, тем самым, сделав процесс более эффективным.
В целях совершенствования существующей системы набора и отбора внештатного персонала нам представляется необходимым, прежде всего, осуществить формализацию данного процесса.
С целью формализации нами было разработано Положение о наборе и отборе внештатного персонала. Данное положение включает обоснование необходимости этого документа, перечень ответственных лиц, пошаговое описание процедуры, а также формы и бланки, используемые в процессе исполнения процедуры. В процедуру нами был включен этап тестирования с помощью методики определения мотивационных профилей. В дополнение к существующим формам мы предлагаем использовать опросник для определения мотивационного профиля, а также следующие формы: образец вопросов для сбора рекомендаций, лист оценки кандидата, список вопросов, рекомендуемых для собеседования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 2008
2. Злотников А.В. Затраты минимальные - эффект максимальный.//»Кадровое дело».- 2011.-Ы 5
3. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как узнать человека за час- М.: Альпина Бизнес Букс, 2004
4. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009
5. Орлова Л.В. Эффективность кадрового обучения предпринимателей малого и среднего бизнеса как практическая проблема Вестник Самарского муниципального института управления. - Самара: Самарский муниципальный институт управления, 2009. - №2 9. - С. 111-117.
6. Орлова Л.В. Практическая проблема кадрового обучения предпринимателей // Труд и социальные отношения. - Москва: АТиСО, 2010. - № 3.- С. 69-74.
7. Магура М.И. Основные принципы построения системы отбора кадров // Управление персоналом. - 2008. - №11
8. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией/ Пер. с англ. под ред. Проф. Е.А.Климова. - М: ЮНИТИ-ДАНА, 2004
9. Орлова Л.В. Компетентностный подход в образовательном процессе вуза // Известия Самарского научного центра Российской академии наук. - 2011. - Т. 13. - № 2 (2). - С. 41-44.
10. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров -Л:«Машиностроение», 2009
Л.В. Орлова, М.А. Михеева КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ОТБОРУ ТОРГОВОГО ...
COMPREHENSIVE APPROACH TO SALES STAFF SELECTION UNDER MODERN CONDITIONS
© 2015
M.A. Mikheeva, Candidate of Sociology, Associate Professor of "Personnel Management and Sociology"
L.V. Orlova, Professor, Doctor of Sociology
Samara Academy of State and Municipal Administration, Samara (Russia)
Abstract. Staff selection is one of the personnel management central functions because effective use of resources of any kind in organizations is ensured by people. Effectiveness of staff selection has high influence on human resources quality, staff contribution to organization goals achievement and raise of competitive capacity. The article considers the technique based on motivational profile compilation technology developed by S. Ritchie and P. Martin and its applicability. The technique allows to complete both an individual profile for each respondent and a general profile of the entire sample. According to the results of the social research the authors propose measures for staff selection improvement and design a project of the technique application for the sales personnel selection in commercial organizations.
Keywords: personnel, recruitment and selection, motivation, map of motivators, motivational profile, individual profile, professional competences.
УДК 330.322: 332.14:001.8
УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИОННЫМ ОБЕСПЕЧЕНИЕМ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА НА РЕГИОНАЛЬНОМ УРОВНЕ
© 2015
В.М. Мустяца, преподаватель кафедры бухгалтерского учета и аудита Южный филиал Национального университета биоресурсов и природопользования Украины «Крымский агротехнологический университет», Симферополь (Крым)
Аннотация: В статье рассмотрены актуальные вопросы инвестиционного обеспечения инновационного развития регионов Украины. Предложен комплекс мер по решению проблемы инвестиционного обеспечения инновационных процессов региона. Сформирована концепция создания регионального венчурного фонда «посевных» инвестиций на условиях государственно-частного партнерства в форме инвестиционного товарищества.
Ключевые слова: инвестиционные лестницы, инновационная система, инновационный профиль, инновационные проекты, региональная инновационная политики, региональный венчурный фонд «посевных» инвестиций.
У сучасних умовах розвитку економiки, подолання наслщшв свггово! економiчноi кризи урядом Украши обраний курс на штенсивний розвиток шновацшного сектора народного господарства з метою забезпечення технолопчного лвдерства на свгговш ареш за рахунок використання технологш шостого укладу.
У цих умовах перед регюнами Украши стопь за-вдання проведения регiональноi iнновацiйноi полтики, яка сприяла б ефективному використанню ушкального шновацшного потеншалу кожного регюну, забез-печення високих темшв технолопчного розвитку та тдвищенню рiвня конкурентоспроможносп украшсько1' економши [3].
Метою до^дження е дослщження науково-мето-дичного апарату, спрямованого на забезпечення розвит-ку швестицшо-шновацшного процесу на регюнальному рiвнi
Аналiз останнiх публтацш. Проблемам швестування присвятили своi праш зарубiжиi науковш: В. Беренс, Л. Птман, М. Джонк, Дж. Кейнс, Т. Райс, П. Хавранек, Р. Холт. В украшськш економiчнiй науш понят-тя «швестищя» до 1991р. не застосовувалося й ото-тожнювалося з термшом «каштальш вкладення». Починаючи з 1991 р. украшсьш вченьекономюти таки як: П. Беленький, Л. Борщ, М. Денисенко, М. Долшнш, М. Крупка, I. Лукшов, Т. Майорова, С. Мочерний, С. Онишко, А. Пересада, В. Федоренко, А. Череп та ш, здшснили теоретичш дослщження в галузi швестування.
Однак питання, пов'язаш iз швестицшним забез-печенням шновацшного розвитку регюшв, на сьогодш мало дослiдженi.
Виклад основного матерiалу. Дослвдження вчених, спрямованi на виявлення рiвня розвитку iнновацiйних процеав на регiональному рiвнi, найбiльшою мiрою сконцентрованi на оцiнцi iнновацiйного потеншалу регюшв.
1нновацшний потенцiал регiону, будучи одшею з ключових характеристик розвитку основних складових iнновацiйноi системи, на наш погляд, фiксуе статистичнi параметри розвитку регюнально!' шновацшно!' системи
у вщповвдний момент часу. Проведення ефективноi регюнально1' шновацшно1' полiтики неможливе без об'ективно1' оцiнки як потенцiйних можливостей розвитку регiональноi шновацшно1' системи, так i активностi i ефективносп використання даних можливостей [2].
У цьому зв'язку, поряд з оцшкою iнновацiйного потенцiалу особливого значення набувае аналiз та оцiнка рiвня швестицшного забезпечення, а також результативностi шновацшного процесу i його окремих стадш.
Рiвень iнвестицiйного забезпечення iнновацiйного процесу пропонуемо вимiрювати обсягом залучених кашталовкладень на всiх стадiях iнновацiйного процесу. Рiвень iнвестицiйного забезпечення характеризуе стушнь iнтенсивностi здiйснюваних дiй щодо мобiлiзацii потенцiалу необхiдноi кiлькостi в цшях досягнення зада-них стратепчних результатiв технологiчного розвитку.
Рiвень результативносп стадiй iнновацiйного процесу показуе, наскшьки ефективно вiдбуваеться використання наявного шновацшного потенщалу, а також капталу, акумульованого на рiзних стадгях iнновацiйного процесу.
Алгоритм оцiнки рiвня iнновацiйного розвитку регiонiв включае в себе три основш етапи.
Перший етап: формування бази даних приватних iндикаторiв, що характеризують iнновацiйний потенцiал, рiвень iнвестицiйного забезпечення та ефективнiсть його використання на основi даних державно1' статистики (табл. 1).
Другий етап: нормування приватних iндикаторiв, формування бази даних нормованих iндикаторiв.
Нормований показник X / ХУкр де:
X - значення приватного шдикатора вiдповiдного регiону;
ХУкр - середне по Украш значення приватного вдикатора.
Третiй етап: визначення iнтегральних показникiв iнновацiйного потенцiалу, рiвня iнвестицiйного забезпечення та ефективносп стадш шновацшного процесу.
