CC BY
19
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
КОМПЛЕКСНАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Аннотация. Малые и средние фирмы существуют как несколько дней, так и несколько десятилетий, они могут развиваться в сторону увеличения масштабов производства и становиться крупными производственными структурами, или же двигаться в сторону улучшения качественных показателей, но при этом все же оставаться малым бизнесом. Современная экономика предлагает достаточно перспектив для любого предприятия. Это обусловлено значительным количеством программ поддержки, дифференциацией активно развивающихся форм собственности, высокоразвитой конкурентной средой, позволяющей использовать наиболее выгодные условия для сотрудничества. В условиях ежедневной необходимости принятия решений, в которых оказываются руководители, ясным и бесспорным остается только одно - чтобы остаться «на плаву» организация должна непрерывно самосовершенствоваться и развиваться.
Ключевые слова: жизненный цикл, развитие организации, малое и среднее предпринимательство, экономическая система, этапы развития бизнеса.
Annotation. Small and medium-sized companies exist as some days, and some decades, they can develop towards increase in scales of production and become large production structures, or move towards improvement of quality indicators, but thus nevertheless to remain small business. The modern economy offers enough prospects for any enterprise. It is caused by a significant amount of programs of support, differentiation of actively developing forms of ownership, the advanced competitive environment, allowing to use the most favorable conditions for cooperation. In the conditions of daily need of decision-making in which there are the heads, clear and indisputable there is only one - to remain "afloat" organization should continuously самосовершенствоваться and develop.
Keywords: life cycle, organization development, small and average business, economic system, stages of development of business.
О.В. Сараджева,
кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит» Московского государственного индустриального университета И.В. Боярская,
старший преподаватель ТФ МЭСИ (Тверской филиал МЭСИ) Научная специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
E-mail: [email protected]
THE COMPLEX CHARACTERISTIC OF MANAGEMENT OF DEVELOPMENT OF SMALL AND AVERAGE BUSINESS AT VARIOUS STAGES OF LIFE CYCLE
0.V. Saradzheva,
candidate of economic sciences, senior lecturer of chair «the Finance and the credit» the Moscow state industrial university
1.V. Boyarskaya, senior teacher TF MESI (MESI Tver branch)
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Развитие организации представляет собой достаточно сложный и комплексный процесс предполагающий изменение системы посредством изменения отдельных ее элементов, требующий детального изучения.
Наиболее полное и адекватное определение дает Дроздов И.Н., предлагающий в своей книге «Управление развитием организации»1 следующее определение: «Развитие организации - это закономерное, целесообразное, как правило, эволюционное, управляемое (самоуправляемое) позитивное изменение в заранее обозначенное время самой организации (ее целей, содержания, методов, форм организации производственного процесса) и ее управляющей системы, приводящее к достижению качественно новых результатов деятельности».
Следовательно, развитие - это всегда изменение со знаком «+» оно предполагает выход на более совершенный качественный уровень состояния системы, но необязательно предполагает увеличение масштабов деятельности.
Для любой живой системы, в том числе и коммерческой организации, применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному регрессу.
Развитие любой экономической системы должно быть целенаправленным и контролируемым. Внимание разработкам стратегий роста развития предприятия уделяли множество исследователей.
Например, Ф. Котлер2, в книге «Основы маркетинга» предлагает рассматривать такие виды роста как: интенсивный, интеграционный, диверсификационный.
И. Ансофф3 для выявления возможностей интенсивного роста предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка».
В общем виде вариативность развития можно представить как процесс выбора между вертикальной интеграцией или диверсификацией, горизонтальной диверсификацией и уходом вглубь рынка, концентрацией на повышении качества отдельного продукта или завоевании лидирующего положения на конкретном рынке (рисунок 1).
Под горизонтальной интеграцией в отношении предприятий малого и среднего бизнеса мы понимаем создание кластеров малых предприятий, выпускающих продукцию одной степени проработки, сходную продукцию, использующих сходную технологию, для достижения более устойчивого положения в условия конкурентной борьбы с крупными предприятиями.
Горизонтальная дифференциация предполагает расширение сферы деятельности в направлении создания новых продуктов и услуг, производства сопутствующих товаров и др.
Рис. 1. Вариативность направлений развития предприятия
Вертикальная интеграция предполагает объединение предприятий разных стадий одной технологической цепочки.
Под стратегией интенсивного роста мы понимаем развитие рынка, концентрацию усилий предприятия на создании конкурентоспособного продукта, отвечающего требованиям потребителей, с целью завоевания максимально большой доли рынка.
Любому малому предприятию необходимо непрерывно развиваться, а в условиях неопределенности, в которой вынуждены существовать сегодня малые предприятия, они нуждаются в четкой стратегии, которая позволит преобразовать хаотичное развитие малого предприятия в упорядоченное и целенаправленное.
Возможность развития присуща всем формам бизнеса и зависит от таких факторов как:
- динамика внешней среды (потребности рынка, развитость инфраструктуры, законодательной базы, ресурсного обеспечения и др.);
- динамика внутренней среды и готовность самой системы к изменениям (способность персонала адаптироваться к изменениям, износ основных средств, упорядоченность процессов производства и управления на настоящем этапе и др.).
В процессе своего развития предприятие, как система взаимосвязанных элементов, проходит ряд циклов, сменяющих друг друга стадий устойчивости и турбулентности.
В этих условиях наиболее адекватным представляется рассмотрение организации как динамической модели на основе концепции жизненного цикла - стадий, на которых предприятие должно принять решение о направлении его дальнейшей деятельности и подвергнуть пересмотру и анализу используемые ранее инструменты.
Концепция жизненного цикла является одной из наиболее широко используемых в социальных науках. Ее применяют при анализе феноменов развития и взросления самых различных социальных объектов - от индивидуумов до отдельных организаций и
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
их совокупностей. В целом концепция жизненного цикла возникла в «конце XIX в. как комплекс идей, включающий в себя идеи наследственности и развития на уровне индивидуумов и организмов, а также адаптации, выживания и вымирания на уровне отдельных видов и целых популяций живых организмов. Концепция жизненного цикла организации во многом опирается на другие дисциплины, например биологию, социологию, психологию.
В своей работе американский ученый И. Ади-зес4 представил модель жизненного цикла организации, основанную на последовательных этапах развития организации, названных по аналогии с растущим человеком - «рождение», «детство», «зрелость», «расцвет».
В совокупности жизненный цикл предприятия представляет собой две фазы - рост и старение. Согласно модели Адизеса, любое предприятие обречено на старение и умирание, но следует отметить, что на стадии старения и спада у предприятия есть возможность найти новые ресурсы и перейти в стадию нового роста и развития.
В 1972 году в результате исследований Л. Грей-нера5 была создана теория трансформации систем управления. Сущность данной теории базируется на диалектической концепции перерастания количества в качество. Грейнер предположил, что с увеличением размеров организации, требования к системе управления в значительной степени меняются, соответственно, и сами системы управления предприятием должны претерпевать изменения. В том случае если система управления изменяется в соответствии с требованиями внешней среды, то предприятие ждет неминуемый кризис. За время своего существования теория Грейнера не встретила какой-либо серьезной критики в силу своей очевидности. На базе теории Грейнера сотрудники The Boston Consulting Group разработали свою Теорию фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).
Суть ТФТБ сводится к наличию пяти основных этапов развития систем управления (при этом делается допущение, что бизнес-идея, заложенная в основу бизнеса настолько хороша, что компания постоянно развивается и растет).
- фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Предприниматель, сформулировав некую идею, которая кажется ему коммерчески перспективной, начинает реализовывать ее. При этом у исполнителей нет разделения по зонам ответственности, нет руководителей и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально;
- фаза управления функциями - этап формализации и построения структуры. Собственных имеющихся знаний и навыков у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Определяются зоны ответственности, распределяются функции. Эта стадия жизненного цикла предприятия базируется на механистическом подходе к
управлению, и, как правило, на линейно-функциональной структуре управления;
- фаза управления процессами - стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результата деятельности. Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям»;
- фаза управления сетями - стадия координации. Фактически - это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития;
- фаза управления нематериальными активами - стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу - в создание альянсов и управление нематериальными активами (goodwill), т.е. интеллектуальной собственностью. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны. На этой стадии выбираются те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. С точки зрения Теории фазовых трансформаций бизнеса, эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия.
Теория фазовых трансформаций бизнеса базируется на переходе накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес - структуры в качественно новую систему управления. Моменты перехода от стадии к стадии характеризуют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ, эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рисунок 2).
Кризис руководства. Развитие бизнес - идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е, «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес - идеи. Суть кризиса заключается в нехватке знаний у основателей, психологической неприемлемости ими необходимости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса происходит через осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания правления материальными активами - знаниями, именем, торговой маркой и патентами. Фактически - это управление бизнес - идеей на качественно-новом уровне. Вероятны кризисы синергии и бизнес -идеи компании работы. Они должны быть сгруппированы по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
Рис. 2. Кризис организаций согласно ТФТБ
Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса - сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата. Иначе говоря, реинжиниринг бизнес-процессов.
Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления, разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарно-материальными и денежными потоками системы.
Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес системы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром.
Кризис идей бизнеса или кризис синергии. Кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризи-
са может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов.
Таким образом, можно сказать, что каждый этап развития бизнеса имеет свои характерные особенности, основания для применения предложенных подходов к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, нарушающим устойчивость системы, по достижении которых система управления предприятия должна перейти в новое качество.
Литература
1. Adizes I. Organizational passages: Diagnosing and treating life cycle problems in organization // Organizational Dynamics, 1979, vol. 9, pp. 3-25.
2. Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972, vol. 50, No. 4, pp. 37-46. (Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент», вып. 4, 2220, с. 76-92.)
3. Ансофф И. Стратегическое управление. Интернет версия книги www.strategy.bos.ru
4. Дроздов И.Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. - Владивосток: ПИППККГС, 2001. - 110 с.
5. Ф. Котлер. Основы маркетинга., М., 1995. - С.112
1 Дроздов И.Н. Управление развитием организации: Учебное пособие. - Владивосток: ПИППККГС, 2001. - 110 с.
2 Ф. Котлер. Основы маркетинга., М., 1995. - С.112
3 Ансофф И. Стратегическое управление. Интернет версия книги www.strategy.bos.ru
4 Adizes I. Organizational passages: Diagnosing and treating life cycle problems in organization // Organizational Dynamics, 1979, vol. 9, pp. 3-25.
5 Greiner L. Evolution and revolution as organizations grow // Harvard Business Review, 1972, vol. 50, No. 4, pp. 37-46. (Русский перевод: Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник Санкт-Петербургского университета, серия 8 «Менеджмент», вып. 4, 2220, с. 76-92.)
