CC BY
154
удк 338 Максим Александрович Кравец,
кандидат физико-математических наук, [email protected] доцент кафедры менеджмента,
Институт менеджмента, маркетинга и финансов,
г. Воронеж
КОММУНИКАЦИОННЫЙ АСПЕКТ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СПОСОБНОСТЕЙ
Статья посвящена исследованию способностей организационных коммуникаций, выделяемых в качестве значимого компонента стратегического потенциала организации. Цель статьи - выявить структуру и содержание способностей организационных коммуникаций, определить подходы к их измерению. В работе сведены воедино три направления исследований: оценка и анализ способностей организационных коммуникаций, разработка стратегии организационных коммуникаций, организационная способность к изменениям. Выделены две группы способностей организационных коммуникаций, являющихся самостоятельными направлениями стратегического развития организационных коммуникаций, одна из которых определяет долгосрочное привлечение ресурсов из внешней среды, вторая поддерживает изменения в организации. Определена критериальная основа измерения способностей организационных коммуникаций, обеспечивающих поступление ресурсов в организацию. Исходя из современной концепции информационной прозрачности компании, выделены универсальные (общие для различных организационно-правовых форм и различных категорий партнеров) коммуникации, формирующие бизнес-имидж транспа-рентного предприятия. Идентифицированы базовые и дополнительные компоненты коммуникативного воздействия, ориентированного на клиента. Определены способности организационных коммуникаций, поддерживающие организационные изменения. Обосновано применение сетевого анализа в качестве детерминанты исследования коммуникаций в отношении организационных изменений.
Ключевые слова: стратегический потенциал организации, способности организационных коммуникаций, имидж организации, организационные изменения.
М.А. Кгаув(в
COMMUNICATION ASPECT OF ORGANIZATIONAL CAPACITY
The paper examines organizational communication capacities that are studies as a significant component of organization strategic potential. The paper aims to define the structure and content of organizational communication capacities and identify methods for assessing them. The author combines three research areas: assessment and analysis of organization communication capacities, organization communication strategy development, and organization willingness to change. Two groups of organization communication capacities are revealed, that represent different approaches to strategic development of organization communication capacities. The first group relies on the long-term planning of using external resources, the second promotes changes in the organization. The author presents criteria for assessing organization communication capacities skills that ensure flow of resources to the organization. Using the modern concept of information transparency the author highlights universal (common to different legal and business entities and partners) communications that shape business image of a transparent enterprise. Basic and additional components of the customer-oriented communication impact are studied, organization communication capacities that promote organizational change are described. The paper proves the necessity of network analysis as a determinant of communication studies in relation to organizational change.
Keywords: organization strategic potential, organizational communication capacity, organization image, organizational changes.
Организационные способности являются актуальным предметом исследования как с точки зрения динамики научных публикаций, так и с точки зрения признания важности данного аспекта стратегического управления. Так, по данным Глобального института McKinsey (MGI), около 60% опрошенных руководящего состава отметили деятельность по формированию организационных способностей в числе первых трех приоритетов компании.
Значение организационных способностей подчеркивается множеством работ по оценке стратегического потенциала организации, который в наиболее общем виде может быть определен как «совокупность ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии предприятия» [8].
Хотя суть организационной способности является интуитивно понятной - «то, что фирма может делать» [3, с. 147], - тем не менее анализ организационных способностей является достаточно сложным моментом. Данное обстоятельство обусловлено рядом причин. Во-первых, сама сущность организационной способности как категории стратегического управления менее материальна и наблюдаема, чем ресурсная категория: «ресурс является наблюдаемым активом (хотя и не всегда материальным), который может быть оценен и продан: например, бренд, патент, земельный участок или лицензия; способность не наблюдается (она обязательно нематериальна) и трудно оценивается» [13]. Как охарактеризовал организационные способности Дж.Ф. Томер,
это «самый нематериальный ресурс компании» [19]. Во-вторых, организационная способность проявляется во взаимодействии ресурсов, что также усложняет процесс ее анализа. «Создание способностей - это не просто задача по конструированию набора ресурсов: способности предполагают наличие сложных моделей (паттернов) взаимодействия между людьми, а также между людьми и другими ресурсами» [4].
Несмотря на то что организационные коммуникации признаны многими авторами как объект стратегического управления, должного рассмотрения в контексте организационных способностей они не получили.
Тем не менее можно выделить ряд работ (рисунок), в которых идентифицированы отдельные аспекты способностей организационных коммуникаций, являющихся объектом анализа в рамках стратегического управления организацией.
Так, С. Шарма, Х. Вреденбург, систематизируя организационные способности, выделили отдельную группу коммуникационных способностей, назвав ее «интеграция стейкхолдеров» [18]. Взаимодействие со стейкхолдера-ми, или заинтересованными сторонами, существенно раздвигает границы традиционного взаимодействия «фирма - клиент» и является значимым моментом в формировании имиджа организации, использовании ресурсов внешней среды для решения задач организации. Авторы идентифицировали следующий спектр данных способностей: способность раннего обнаружения социальных потребностей; позитивные связи со стейк-холдерами; способность решать проблемы совместно; сохранение репутации путем тесных взаимоотношений;
Обоснования способностей организационных коммуникаций
способность сотрудничать с общественностью и целевыми аудиториями для решения проблем окружающей среды; культура слушания местных сообществ; способность объяснять точку зрения компании внешним стейк-холдерам; сохранение репутации у регулирующих органов, сообществ и экологических групп; способность управления новыми разработками через процессы публичных консультаций.
В работе А. Кармели и А. Тишлера [12] ресурсы и способности отождествляются, что усложняет дешифровку способностей организационных коммуникаций. Согласно авторской трактовке способность/ресурс организационных коммуникаций сводится к оценке сотрудниками качества и открытости коммуникации менеджмента и сотрудников. Восприятие коммуникации между начальником и подчиненным сотрудником лежит в основе описания коммуникативного климата; последний, рассматриваемый как часть коммуникативной культуры, является скорее ресурсом, чем способностью, он способствует или препятствует развитию определенных способностей организационных коммуникаций.
А. Лопес-Кабралес, Р. Валье, И. Герреро [15] не выделяют среди способностей отдельной группы «организационных коммуникаций», но, рассматривая основные организационные способности (культура, стратегическое видение, потенциал сотрудников, гибкое проектирование, инновации и реинжиниринг, качество, продуктовое разнообразие, лояльность клиентов), идентифицировали в структуре способностей два важных коммуникационных компонента: 1) коммуникации менеджеров с сотрудниками по отношению к формируемым организационным ценностям - культура; 2) способность компании слышать потребности и критику клиентов - лояльность клиентов.
Г.В. Меняйло, Е.Н. Гре-бенкина [7], упорядочивая составляющие стратегического потенциала, сопоставляя ресурсы и способности, выделили информационный ресурс, который имеет проявления в трех компонентах стратегического потенциала (производственный, рыночный и интеллектуальный). И хотя способности организационных коммуникаций не могут быть идентичны способностям, описываемым в рамках информационного потенциала (поскольку коммуникации есть информационное взаимодействие индивидов, которое не затрагивает вопросов обработки, хранения, доступа к информации), тем не менее здесь можно вычленить признанные важными следующие аспекты организационных коммуникаций: коммуникации, обеспечивающие гиб-
кость производственной системы; взаимодействие с покупателями, обеспечивающее обнаружение актуальных потребностей.
М. Хулсман, Н. Пфефферман в своей монографии «Стратегии и коммуникации для инноваций» ввели в оборот термин «инновационные коммуникации» (innovation communication), которые способствуют «созданию идей и изменению инноваций; созданию и усилению инновационной репутации компании; трансформации рынков; активизации новых или расширению существующих схем представления знаний, т.е. обновлению человеческих ресурсов путем изменения образа мыслей; усилению других организационных способностей, таких как управление знаниями, управление инновациями» [14, с. 261].
Обобщая работы по способностям организационных коммуникаций, можно выделить общие темы: способности, поддерживающие гибкость, адаптивность, инно-вационность компании; способности, обеспечивающие поступление, использование ресурсов путем формирования тесных связей, имиджа и репутации компании.
Систематизация работ по разработке и планированию стратегии организационных коммуникаций, проведенная нами ранее [6], позволяет подтвердить правильность предлагаемой нами группировки способностей организационных коммуникаций.
Традиционными направлениями стратегического коммуникативного планирования являются: PR-стратегия (Дж. Корнелиссен, Ш.Д. Фергюсон) и стратегия бренда (Д. Аакер, К. Келлер, А. В. Лаут), а также их совмещение (А.Е. Архипов, Дж.Б. Барни, Л. Гермерт, Б. Джи, Н.А. Морозова, Л. В. Чубукова). PR-стратегия охватывает широкий круг стейкхолдеров и формирует позитивный имидж организации в целом. В нее входят темы информационной открытости, представления стратегии и политик организации, формирования устойчивых связей, определения форм коммуникации со стейкхолдерами. Стратегия бренда ориентирована на «общие указания по определению и использованию предполагаемых элементов торговой марки» [5]. Ее базовым компонентом является дифференциация бренда: «новый бренд, желающий стать сильным, должен начать с работы c признаком, реально отличающим его от конкурентов. И наоборот, утрата дифференциации обычно является первым признаком ослабления бренда. Дифференциация - ведущий показатель» [1].
Современной тенденцией разработки стратегии организационных коммуникаций является формирование стратегии инновационных коммуникаций [14]. Под данным термином понимается не новизна коммуникативного подхода, а обозначение предметной области коммуникации. Характеризуя коммуникации в отношении инноваций, М. Хулсман и Н. Пфефферман отмечают, что они способствуют « созданию идей и изменению инноваций; созданию и усилению инновационной репутации компании; трансформации рынков; активизации новых или расширению существующих схем представления знаний, т.е. освежению человеческих ресурсов предприятия за счет смены образа мыслей; расширению других организационных способностей, таких как управление знаниями, управление инновациями» [14, с. 261]. Рассматривая специфику инновационных коммуникаций, авторы придерживаются широкого подхода к определению инноваций , включающему « идеи , концепции , опыт-
ные образцы, инструкции, программы, инициативы, модели, конструкции, которые воспринимаются стейкхолдерами как новые» [14, с. 258].
Уточняя содержание стратегии инновационных коммуникаций, М. Хулсман и Н. Пфефферман выделяют следующие компоненты стратегии:
а) стратегия знаний: направлена на повышение уровня знаний стейкхолдеров, что позволяет использовать новые возможности за счет обширной базы знаний организации или сети взаимодействия, а также положительно влияет на адаптацию/диффузию инноваций, может приводить к созданию ценности, поддержанию конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе;
б) стратегия позиционирования: направлена на усиление репутации компании-инноватора, что может привести к созданию ценности, поддержанию конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе;
в) стратегия управления: направлена на управление стратегическими активами компании, связанными с инновационными коммуникациями, что может привести к созданию ценности, поддержанию конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе [14, с. 272 - 273].
Между тем рассмотрение в рамках организационных коммуникаций только инновационной компоненты не является доминантой исследований. Многие ученые предлагают рассматривать организационные коммуникации в рамках более широкого концепта организационных изменений.
Признание необходимости управления организационными изменениями как основы долгосрочного существования компании является незыблемым постулатом современной теории управления.
Так, сегодня именно термин «организационная способность к изменениям», введенный Б. Окстоби, Т. МакГин-нессом и Р. Морганом, рассматривается базовым в понимании динамических способностей организации [17]. С их точки зрения, «ключевая динамическая способность - это способность к организационным изменениям. Способность к организационным изменениям является общей по отношению ко всем другим динамическим способностям, встроенным в организацию, и то, что является необходимым, если устойчиво развивающаяся организация хочет эффективно использовать те динамические способности, вокруг которых организована ее деятельность» [17].
Т.Е. Андреева, В.А. Чайка, раскрывая сущность организационной способности к изменениям, выделяют в ней следующие составляющие: 1) увидеть новые возможности для развития; 2) осознать необходимые внутренние изменения; 3) успешно их реализовать [2].
Типология ключевых видов организационных коммуникаций [6], выполненная нами на основании отношения к стратегическому потенциалу, позволила уточнить спектр ключевых стратегических коммуникативных задач, что, в свою очередь, дало возможность уточнить отдельные виды способностей организационных коммуникаций, представленных в таблице.
Проведенный ранее анализ публикаций по разработке и планированию стратегии организационных коммуникаций, выделяющий ключевым показателем оценки результативности коммуникационной деятельности имидж организации, предопределил наименование ключевых способностей организационных коммуникаций, обеспечивающих поступление ресурсов в организацию.
Группировка способностей организационных коммуникаций
Способности организационных коммуникаций, обеспечивающие поступление ресурсов в организацию Способности организационных коммуникаций, поддерживающие организационные изменения
1. Способность содействовать результативной сбытовой деятельности. 2. Способность повышать уровень удовлетворенности клиентов. 3. Способность извлекать ценовую премию. 4. Способность формировать позитивный бизнес-имидж. 5. Способность формировать позитивный имидж у госструктур. 6. Способность формировать позитивный имидж у работодателя. 7. Способность формировать позитивный имидж у общественности 1. Способность доставлять информацию о возможных или необходимых организационных изменениях до ЛПР. 2. Способность внутриорганизаци-онного обсуждения будущих изменений. 3. Способность получать информацию об изменениях, осуществляемых конкурентами. 4. Способность получать информацию об изменениях в предпочтении потребителей. 5. Способность получать информацию об изменениях, происходящих у поставщиков, торговых посредников и других партнеров. 6. Способность сотрудников высказывать мысли, идеи и предложения по организационным изменениям. 7. Способность руководства компании убеждать сотрудников в необходимости изменений
Компоненты ориентированного на клиента воздействия были разбиты нами на составляющие. В способности содействовать результативной сбытовой деятельности мы сгруппировали универсальные для любой фирмы коммуникативные детерминанты. Способствующие увеличению сбытового потенциала фирмы коммуникации обобщены в группу повышающих уровень удовлетворенности клиентов. Способность организационных коммуникаций извлекать ценовую премию характерна не для всех компаний; высокая степень данной способности есть интегральная характеристика всех коммуникативных клиент-ориентированных усилий, характеризующая только бренды, обладающие высокой степенью силы и достоинства.
Известность торговой марки, дифференциация имиджа, воспринимаемое качество, являясь ключевыми характеристиками имиджа предприятия у потребителя, транслируются наряду с другими ценностями предложения сбытовыми агентами компании, формируют основу результативности сбытовой деятельности организации. Это предопределяет необходимость не только оценки имиджевой составляющей, но и коммуникативных способностей сбытовых агентов компании.
Отдельным компонентом является способность организационных коммуникаций повышать уровень удовлетворенности клиентов, где объединены традиционные виды обратной связи с потребителем, измеряемые по следующим параметрам: наличие возможности высказывать предложения по улучшению характеристик продукции, сервисного и гарантийного обслуживания; уровень постоянства обратной связи компании с потребителями; действия предприятия по отслеживанию уровня удовлетворенности потребителей.
Способность извлекать ценовую премию является важнейшим показателем компаний, стремящихся занять
лидирующие позиции. Расчет ценовой премии является элементом оценки торговой марки. Это рыночный метод, для которого относительно несложно получить информацию для расчетов в сравнении как с альтернативными рыночными методами, так и c группой затратных методов. Однако и здесь все же существует проблема, которая заключается в выборе базы сравнения для расчета ценовой премии.
Конечно, в ряде случаев можно достаточно легко выделить базу для сравнения, например пищевая промышленность (молочные продукты, хлеб и пр.). Здесь, во-первых, большинство товаров обладают одинаковыми свойствами, поскольку должны соответствовать установленным отраслевым стандартам качества, во-вторых, существует множество продавцов, прилагающих минимальные рекламные усилия, продающие товар по наиболее низким ценам. Однако для значительной части товаров народного потребления, услуг и товаров промышленного назначения такая точка отсчета не так легко реализуема.
Д. Аакер предлагает выделять группу схожих конкурентов, усредняя цену по ним и выбирая ее в качестве отсчета. Мы соглашаемся с позицией Д. Аакера, исходя из которой большинство современных рынков сегментировано и необходимо выбирать круг схожих производителей. Однако в тех случаях, когда можно четко идентифицировать небрендированный товар со схожими характеристиками, последний будет являться базой для сравнения.
Способность извлекать ценовую премию - это объективно рассчитываемый показатель, который от денежной шкалы трансформируется нами в балльную шкалу, что необходимо для общей оценки коммуникационного потенциала фирмы.
Следующие группы способностей организационных коммуникаций сформированы по целевым аудиториям: партнеры, госструктуры, персонал, общественность.
Формирование единых критериев оценки имиджа для различных групп партнеров с использованием единого названия «бизнес-имидж» характерно для многих исследований имиджа организации (М.В. Томилова, 1998;
B.Д. Шкардун, Т.М. Ахтямов, 2001; Л.В. Чубукова, 2007;
C.В. Елинова, 2010).
В качестве базовой нами выбрана модель оценки В.Д. Шкардуна и Т.М. Ахтямова, в которой сформулированы обобщенные названия ключевых характеристик бизнес-имиджа: надежность предприятия; уровень престижности предприятия; уровень лояльности предприятия к партнерам; представления партнеров о заявленной миссии и стратегиях предприятия; информационная открытость предприятия [11]. Необходимо отметить, что первые три характеристики терминологически схожи с характеристиками, идентифицированными М. Мундиа как необходимые в оценке стейкхолдерами [16]. Так, "creditable" близко соотносится с надежностью; "valuere-source" хотя и является более широкой категорией, но все же включает компонент престижности; категория "stakeholderasfullpartnef,т.е. стейкхолдер как полноправный партнер, отражает специфику более развитых экономик, российский же вариант соответствует менее полноценному взаимодействию, а именно лояльному отношению к партнеру.
В работе Л. В. Чубуковой мы видим схожие общие компоненты оценки, такие как доверие, статус предпри-
ятия, которые дополнены показателями, раскрывающими уровень складывающегося доверия: соблюдение условий договора; оперативность работы; профессионализм сотрудников; четкая система взаиморасчетов; планирование работы; личность руководителя [10].
Осознание значимости информационной открытости для привлечения перспективных партнеров и инвесторов постоянно возрастает [9]. В связи с этим возникает задача детализации оценки информационной открытости по отношению к партнерам. Наиболее эксплицитным инструментом является индекс информационной прозрачности Э1апСа|1&Роог'8. Оставив универсальные -общие для различных организационно-правовых форм и различных категорий партнеров - и значимые критерии, мы идентифицировали следующие аспекты информационной прозрачности: представление информации о видах деятельности компании и о производимой продукции, объемах производства в натуральном выражении; информирование о миссии и стратегических целях; представление отчетности, составляемой в соответствии с национальными стандартами; информирование о показателях эффективности; представление информации, характеризующей основные средства компании; информация о руководстве компании.
Значимые критерии формирования имиджа у госструктур менее вариативны, чем у партнеров. Здесь можно выделить следующие универсалии: значимость продукции предприятия для региона; участие предприятия в социальных программах; выполнение всех обязательств (налоговых, трудовых, экологических и т.д.); поддержание уровня занятости; информационная открытость; уровень престижности предприятия.
Способность формировать позитивный имидж работодателя отображается в коммуникативной деятельности по следующим направлениям: привлекательность кадровой политики; информационная открытость в отношении кадровой политики; предоставляемые социальные гарантии; возможности развития персонала; система заработной платы и морального стимулирования; развитость организационной культуры; уровень престижности компании.
Современное понимание коммуникативного взаимодействия компании с общественностью сводится не только к трансляции информационных сообщений в отношении ключевых параметров имиджа, но и поддержании значительного уровня взаимодействия с аудиторией. Поэтому мы считаем, что для исследования способности организационных коммуникаций формировать имидж у общественности необходимо оценивать не только традиционные для данной целевой аудитории характеристики имиджа организации (проводимые предприятием социальные акции; соблюдение предприятием отраслевых стандартов (экологических, безопасности, качества и пр.); информационная прозрачность предприятия; престижность предприятия; поддержание уровня занятости), но и тесноту взаимодействия (доступность представителей организации для общения с общественностью; привлечение общественности к решению задач предприятия).
Идентифицированная группа способностей организационных коммуникаций, поддерживающих организационные изменения, разбита на составляющие исходя из условия получения сигналов о необходимости изме-
нений, принятия взвешенного решения и убеждения сотрудников в важности осуществления изменений.
Основой анализа данной группы способностей должно выступать исследование коммуникационной сети организации в отношении информации об изменениях, поскольку именно сетевой подход позволяет дать комплексную оценку способности путем расчета базовых показателей коммуникационной сети организации (плотность, взаимность, транзитивность связей) и увидеть проблемы взаимодействия ключевых сотрудников.
1. Аакер Д. Создание сильных брендов. М.: Изд. дом Гребенникова, 2008.
2. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что необходимо, чтобы они были динамическими? URL: http://www.gsom.spbu.ru/files/upload/niim/publishing/papers/2006/ 2(R)_2006.pdf.
3. Грант P.M. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008.
4. Грант Р.М. Ресурсная теория конкурентных преимуществ: практические выводы для формулирования стратегии // Вестник СПбГУ. 200З. Сер. 8. № З.
б. Келлер К.Л. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом. М.: Вильямс, 2005.
6. Кравец М.А. Классификация организационных коммуникаций // Регион: системы, экономика, управление. 2013. № 2 (21).
7. Меняло Г.В., Гребенкина Е.Н. Стратегический потенциал: сущность, структура, оценка // Современная экономика: проблемы и решения. 2010. № 7 (7).
8. Петров П.А. Формирование единой методологии контроллинга стратегического потенциала промышленного предприятия // Научный вестник УрАГУ: политология, экономика, социология, право. 2011. № 3 (16).
9. Удальцов В.Е., Тихонова Н.М. Выявление влияния информационной прозрачности на затраты на капитал и эффективность деятельности российских публичных компаний // Корпоративные финансы. 2013. № 1 (25).
10. Чубукова Л.В. Стратегическое управление имиджем промышленного предприятия в условиях конкуренции: дис. ... канд. экон. наук. Ижевск, 2007.
11. Шкардун В.Д., Ахтямов Т.М. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. 2001. № 3.
12. Carmeli A., Tishler A. Resources, Capabilities and the Performance of Industrial Firms: a Multivariable Analysis // Management and Decision Economics. 2004. Vol. 25. № 6 - 7.
13. Hoopes D.G., Madsen T.L., Walker G. Guest Editors' Introduction to the Special Issue: Why is there a Resource-based View? Toward a Theory of Competitive Heterogeneity // Strategic Management Journal. 2003. Vol. 24. №. 10.
14. Hulsmann M., Pfeffermann N. Innovation Communications as Across-functional Dynamic Capability: Strategies for Organizations and Network // Strategies and Communications for Innovations. Berlin, Germany: Springer, 2011.
15. Lopez-Cabrales A., Valle R, Herrero I. The Contribution of Core Employees to Organizational Capabilities and Efficiency // Human Resource Management. 2004. Vol. 45. № 1.
16. Mundia M. Organization Capacity Assessment: an introduction to a tool. URL: http://www.kepa.fi/tiedostot/julkaisut/organisa-tional-capacity-assessment.pdf.
17. Oxtoby B., McGuinness T., Morgan R.E. Developing Organisational Change Capability // European Management Journal. 2002. Vol. 20. № 3.
18. Sharma S, Vredenburg H. Proactive Corporate Environmental Strategy and the Development of Competitively Valuable Organizational Capabilities // Strategic Management Journal. 1998. Vol. 19. № 8.
19. Tomer J.F. Organizational Capital: The Path to Higher Productivity and Well-being. N.Y.: Praeger Publishers, 1987.
