CC BY
280
ЛИТОВЧЕНКО Марина Витальевна
Аспирант кафедры экономики и менеджмента в образовании
Омский государственный педагогический университет
644043, РФ, г. Омск, ул. Интернациональная, 6 Контактный телефон: (905) 097-29-62 e-mail: [email protected]
ЗАВАЛЬКО Наталья Александровна
Кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и менеджмента в образовании
Омский государственный педагогический университет
644043, РФ, г. Омск, ул. Интернациональная, 6 Контактный телефон: (905) 922-79-42 e-mail: [email protected]
Ключевые показатели эффективности управленческого консультирования
Ключевые слова: показатели; эффективность; оценка; управленческое консультирование; торговля.
Аннотация. В любой сфере деятельности есть вопросы, не имеющие однозначных и простых ответов. Между тем развитие происходит именно в процессе и в результате непрерывного поиска и совершенствования этих ответов. Главный вопрос управленческого консультирования связан с оценкой его эффективности. В статье представлен анализ основного подхода к формированию системы ключевых показателей с учетом особенностей управленческого консультирования. Система ключевых показателей рассматривается как инструмент эффективного управленческого консультирования.
Вопрос о том, что является результатом управленческого консультирования и каковы критерии его эффективности, является самым спорным в профессиональных кругах консультантов.
В литературе, посвященной управленческому консультированию, поднимается вопрос о том, как измерить эффективность работы консультанта в организации. При этом многие авторы указывают на сложности в оценке эффективности управленческого консультирования. Главная трудность связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов от вклада, внесенного работниками самой организации клиента. Особенно сложно это сделать, когда речь идет о методах процессного консультирования, при котором все результаты достигаются при непосредственном участии персонала организации клиента.
При оценке эффективности следует учитывать и тот фактор, что эффект от работы консультанта может проявиться не сразу, а через некоторое время. Но может произойти и обратное, после ухода консультанта из организации наступит спад. Также необходимо отметить сотрудничество консультанта с клиентом. От того, насколько оно будет эффективным, во многом зависит результативность всей работы.
Указанные сложности - одна из причин, почему не существует четко и однозначно разработанной методики оценки эффективности работы консультанта по управлению. Одни авторы утверждают, что «эффективность управленческого консультирования
© Литовченко М. В., Завалько Н. А., 2011
не может быть выражена однозначно каким-либо количественным показателем, характеризующим изменения в организации под воздействием консультанта».
Другие считают, что «управленческое консультирование, являясь частью системы управления, должно оцениваться с помощью показателей, которые используются для измерения эффективности управления в целом». Кроме того, многие консультационные фирмы предпринимают самостоятельные попытки разработать методику оценки эффективности предоставляемых услуг.
Однако управленческое консультирование может осуществляться в виде различных по продолжительности и объемам задействованных ресурсов проектов. Это означает, что набор показателей по каждому направлению оценки должен формироваться с учетом особенностей договора на оказание консультационных услуг.
Таким образом, практика показывает, что существует множество разнообразных показателей определения эффективности управленческого консультирования. При этом за основу чаще всего берется схема оценки рекомендаций и результатов консультирования.
Помимо того что оценка рекомендаций и результатов консультирования осуществляется по достижению количественного результата, услуги разных консультантов могут существенно различаться в своем качестве [1. С. 206]
На практике предложенная схема должна быть расширена. Изменение спроса на услуги профессиональных консультантов, переход от коротких, сравнительно дешевых работ, призванных оперативно решить самые острые проблемы клиента в отдельных функциональных подсистемах, к комплексному подходу с максимальным участием клиента в совместной работе вызывают необходимость развития методического инструментария.
Кроме того, поскольку консультирование представляет собой процесс взаимодействия двух сторон - клиента и консультанта, возможно несколько направлений оценки результатов со специфическим набором показателей по каждому из них.
По мнению авторов, здесь возникает проблема измерения результатов управленческого консультирования с точки зрения повышения эффективности и качества предоставляемых услуг. Точнее, проблема измерения результативности в разрезе комплекса показателей оценки с двух сторон - клиента и консультанта. Управление эффективностью деятельности организации может быть осуществлено через сопоставление ключевых количественных и качественных показателей с оценкой удовлетворенности клиента на всех этапах процесса управленческого консультирования.
Авторами предлагается использовать для оценки эффективности управленческого консультирования подход системы сбалансированных показателей. Для этого необходимо разработать комплексную систему ключевых показателей эффективности, как количественных, так и качественных. Наличие последних обязательно, поскольку не всегда можно оценить работу только по достижению плановых показателей.
Итак, рассмотрим понятие «ключевой показатель эффективности» (КПЭ). КПЭ - «это показатель, по которому оценивается результативность и эффективность действий, процессов, функций управления, эффективность конкретной деятельности» [2. С. 353]. Большинство компаний, которые хотят повысить эффективность своей работы, измеряют и показатели деятельности организации в целом, и показатели деятельности подразделений, конкретных сотрудников.
Вообще, идеи определения КПЭ используют многие управленческие концепции: концепция управления по целям (MBO); всеобщий менеджмент на основе качества (TQM); управление результативностью (Performance Management) и управление компетенциями (Competence Management); система оценки эффективности деятельности и роста (Effective Progress and Performance Measurement) и ряд других [3. С. 34]. С развитием технологий управления вышеперечисленные концепции дорабатывались
и совершенствовались учеными и специалистами и к настоящему времени превратились в современную систему КПЭ, которая вобрала в себя самые лучшие и практически применимые идеи. В настоящее время система КПЭ является передовым методом управления бизнесом и персоналом.
Система КПЭ заключается в том, что для обоснованной оценки деятельности компании важно рассматривать и оценивать показатели в четырех взаимосвязанных блоках: финансы, рынок, бизнес-процессы, сотрудники [4. С. 262]. Авторами предлагается использовать систему КПЭ применительно к оценке управленческого консультирования. Рассмотрим порядок применения многоуровневой системы ключевых показателей эффективности в процессе управленческого консультирования. Приведенная модель основывается на применении комбинации следующих элементов:
• количественные и качественные показатели;
• показатели оценки для клиента и консультанта;
• соответствующие методы оценки для каждого показателя;
• оценка на каждой стадии консалтингового процесса.
Многоуровневая система ключевых показателей эффективности включает в себя следующие этапы:
1) предварительная оценка;
2) текущая и промежуточная оценка на каждом этапе процесса;
3) итоговая оценка результатов процесса;
4) оценка изменений после их внедрения и апробации.
В общем случае КПЭ деятельности и стандарт по управлению ими уникальны для каждой организации клиента в каждом проекте по управленческому консультированию. Они отражают условия деятельности конкретной компании, зависят от стиля управления и принятой стратегии. В то же время для организаций, действующих на одном отраслевом рынке, может быть выделен ряд общих черт. Рассмотрим применение КПЭ на каждом этапе процесса управленческого консультирования для предприятий малого бизнеса в сфере розничной торговли.
Предпроектная стадия характеризуется началом работы консультанта и клиента. Содержанием данного этапа работы является проведение диагностики системы управления организации клиента. Цель диагностики - изучение проблемы, стоящей перед клиентом, выявление факторов и сил, влияющих на нее, и подготовка всей необходимой информации для принятия решения о том, как организовать работу по устранению данной проблемы. Консультанты должны комплексно изучить положение дел в организации: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Ключевым показателем эффективности для консультанта на данном этапе являются критерии его профессионализма. Для наиболее эффективного использования консультационных услуг консультанты должны удовлетворять общим критериям профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств. Основным методом оценки профессионализма консультанта на предпроектной стадии является проверка рекомендаций, предоставляемых клиенту. Критерием профессионализма консультанта при этом выступает наличие опыта других успешных проектов в аналогичной сфере деятельности.
Ключевыми показателями эффективности для клиента на этом этапе являются следующие: наличие необходимых организационных документов (концепция, положения, должностные инструкции и т. д.) и соблюдение персоналом основных организационных норм и правил (качество и культура обслуживания клиентов, работа с товаром, работа с торговым оборудованием и др.).
Оценка соблюдения торговым персоналом основных организационных норм и правил проводится методом мониторинга деятельности персонала. Показатель определяется путем оценки работы сотрудника на рабочем месте соответствующим специалис-
том с использованием формы оценочного листа, который должен корректироваться для каждой конкретной ситуации.
Наиболее распространенными методами для оценки наличия организационных документов необходимого количества и качества являются: интервьюирование руководства, анкетирование ключевых сотрудников организации, аудит организационных документов. Для проведения интервьюирования и анкетирование необходимо подготовить опросные листы и анкеты, позволяющие собрать наиболее полную информацию о состоянии дел в организации.
Аудит организационных документов включает определенную последовательность действий: ознакомление с организационными документами компании, анализ объективных данных, подготовку документов «Констатация текущего состояния» и «Предложения по развитию системы управления».
Результатом предпроектной стадии становится отчет консультанта по итогам диагностики системы управления с указанием основных проблем и рекомендациями по их решению, а также заключение договора на оказание услуг и составление плана мероприятий по оптимизации системы управления.
В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т. е. определять перечень ключевых показателей. Таким образом, в основу оценки эффективности управленческого консультирования закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, выбор направлений консультирования и критерии их количественной и качественной оценки. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и обозначают конкретные показатели, по которым определяется эффект на каждом этапе проектной стадии.
После заключения договора и утверждения плана мероприятий проект управленческого консультирования переходит на новую стадию. Проектная стадия должна быть организована таким образом, чтобы на каждом этапе обеспечить возможность оценки ключевых показателей эффективности. Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с клиентом направляют свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания клиента. Для этого они используют следующие приемы:
• вовлечение клиента в процесс консультирования;
• регулярное информирование клиента о текущей работе;
• предоставление кратких, четких отчетов и проведение презентаций;
• обучение клиента;
• участие в реализации предложений.
Таким образом, предпосылками эффективного управления и успешной реализации консультационного проекта являются [5]
1) согласование сторонами и включение в договор формулировки проблемы, объемов и сроков выполнения работы, прав и обязанностей сторон в соответствии с выбранной моделью консультирования;
2) формирование команды для работы по проекту из специалистов высокого профессионального уровня;
3) оперативная обработка, анализ информации, управление и контроль над ходом реализации проекта и курирование проекта руководителем клиентской организации.
Оценка результатов работы на проектной стадии может осуществляться как сравнение фактической деятельности консультанта с требованиями к его работе, определенными в договоре. Должна быть дана объективная оценка полноты и качества выполнения задания: клиент должен определить, насколько консультант придерживается рамок задания. Однако, если консультант и выходит за эти рамки, оценка его квалификации клиентом все равно может быть высокой. И наоборот, если консультант слишком точно придерживается рамок задания, клиент может потратить много сил на
адаптацию проекта к изменившейся ситуации, что нежелательно. Кроме того, в случае успешной реализации проекта консультант приобретает новый опыт, который может быть использован им в дальнейшей работе.
Ключевыми показателями эффективности для консультанта на этом этапе являются соблюдение утвержденного плана мероприятий (объемов, качества и сроков выполнения работ, определенных договором на оказание услуг), а также приобретение нового опыта.
Основной метод оценки соблюдения утвержденного плана мероприятий - анализ промежуточных и итоговых отчетов консультанта на каждом этапе консалтингового проекта. Основной метод оценки приобретения нового опыта - анализ разработанных организационных документов и основных систем управления, которые могут быть использованы при реализации следующих проектов.
Таким образом, проектная стадия включает в себя несколько этапов, на каждом из которых применяются и свои ключевые показатели эффективности для клиента, определенные договором. Рассмотрим их подробнее.
Основным этапом управленческого консультирования является разработка организационной документации и основных систем управления в соответствии с утвержденным планом мероприятий. Результат данного этапа - полный пакет организационных документов, регламентирующих ключевые аспекты системы управления организацией клиента. Это дает основание выделить такие ключевые показатели эффективности для клиента, как определение реальных изменений, возникших в результате привлечения консультанта (новые системы, новые программы, новые возможности персонала организации, новое поведение).
Новые системы - это разработанные консультантом системы управления персоналом (регламентации, обучения, стимулирования и мотивации, контроля и оценки деятельности персонала).
Новые программы - это разработанные консультантом программы развития персонала (программы внутреннего и внешнего обучения).
Новые возможности персонала организации - это навыки и умения, приобретенные сотрудниками организации клиента в ходе совместной работы с консультантом.
Новое поведение - это изменение отношений между различными категориями персонала организации (руководством компании, структурными руководителями и исполнителями).
Один из основных этапов проекта управленческого консультирования - этап обучения, требующий разработки отдельных ключевых показателей для клиента. КПЭ для клиента на этом этапе: приобретение новых или улучшение имеющихся знаний, умений и навыков для каждой категории персонала (руководство компании, структурные руководители и исполнители). Данный критерий оценивается путем расчета коэффициента качества обучения, а также влияния проведенного обучения на результаты бизнеса с помощью определения объема и периода возврата инвестиций.
Таким образом, на каждом этапе консалтингового проекта реализуется многоуровневая система взаимного контроля и оценки консультантом и клиентом друг друга. Это позволяет достичь определенных договором ключевых показателей эффективности.
Завершающей стадией процесса управленческого консультирования является сопровождение использования внедренных изменений. На данном этапе рекомендовано использовать контрольные точки по результатам выполнения задач проекта управленческого консультирования для организации клиента. На основании результатных контрольных точек предлагается перечень КПЭ деятельности, которые можно сгруппировать в соответствии со следующей структурой: экономическая эффективность, управленческая эффективность, маркетинговая эффективность и эффективность персонала.
Данные группы показателей не являются однородными в структуре показателей КПЭ. Поэтому в зависимости от их важности и значимости можно выделить следующие частные показатели: в сфере финансов - снижение издержек, увеличение рентабельности, увеличение объема продаж и т. д.; в сфере управления - снижение риска в принятии решений; в сфере маркетинга - увеличение количества новых и постоянных клиентов, удовлетворенность потребителей, сокращение числа возвратов продукции; в сфере персонала - снижение текучести кадров, повышение производительности труда, повышение удовлетворенности трудом.
Таким образом, предложенный проект КПЭ позволяет четко осуществлять итоговый контроль выполнения стратегических задач деятельности организации, определенных договором на оказание услуг.
Это лишь немногие показатели, целевых значений которых можно достичь за счет применения и внедрения тех рекомендаций, которые предоставляет консалтинговая компания. По желанию заказчика и при понимании им собственных потребностей договоренности с консультантами могут быть оцифрованы, чтобы сам заказчик смог определить степень удовлетворенности от реализации проекта.
Кроме оценки КПЭ для клиента на послепроектной стадии большое значение имеет оценка эффективности деятельности самим консультантом. Ключевыми показателями эффективности для консультанта на этом этапе являются следующие: расширение объема услуг (рентабельность проекта; индекс выполнения проекта); экономические показатели (прибыль, структура издержек); качество разработок и рекомендаций (индекс удовлетворенности клиентов, процент принятия предложенных разработок); повторное обращение клиента (доля повторных контрактов); рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки).
Все эти результаты консультант должен описать и обосновать в своем заключительном отчете. Кроме общего обзора выполненной работы заключительный отчет должен указывать на реальные преимущества, полученные в результате изменений, и давать клиенту прямые рекомендации о том, что нужно предпринять и(или) чего избегать в будущем. Помимо заключительного отчета для клиента консультант составляет справочный отчет о выполнении задания для собственной организации.
В заключение можно сделать следующий вывод. Проведенный анализ показал, что оптимальной схемой оценки эффективности управленческого консультирования является применении системы КПЭ. Данная система позволяет всесторонне оценить результаты управленческого консультирования как для консультанта, так и для клиента в количественном и качественном выражении. Следовательно, только комплексная оценка по всем вышеприведенным показателям дает реальную картину результативности управленческого консультирования.
Источники
1. Васильев Г. А., Деева Е. М. Управленческое консультирование : учеб. пособие для студентов вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004.
2. Сысоева С. В., Крок Г. Г. Большая книга директора магазина. СПб. : Питер, 2009.
3. Клочков А. К. КР1 и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. М. : Эксмо, 2010.
4. Колесников С. Н. Инструментарий бизнеса: современные методологии управления предприятием. М. : Статус-Кво 97, 2001.
5. Григорьева Н. Н. Организационное консультирование : электрон. учеб. курс (учеб.-метод. комплекс). Режим доступа: http://e-college.ru/xbooks/xbook187/book/in-dex/index.html.
