CC BY
235
Контрольно-аналитический модуль должен, по нашему мнению, осуществлять свои функции и в отношении функционирования риск-модулей, и в отношении реализации бизнес-процессов. Главная задача этого модуля - осуществлять контроль за ходом выполнения мероприятий по управлению рисками и участвовать в процессе анализа эффективности функционирования всей системы риск-менеджмента. Он должен иметь определённую независимость не только от владельцев бизнес-процессов, но и от владельцев рисков, возглавляющих риск-модули. Функции контрольно-аналитического модуля могло бы, по мнению автора, выполнять подразделение внутреннего аудита (контроля), подчинённое непосредственно генеральному директору предприятия.
Каждому из видов модулей должны соответствовать свои органы управления и внутренние стандарты. Например, стратегическое управление рисками целесообразно осуществлять непосредственно совету директоров или другому уполномоченному органу учредителей (комитету по управлению рисками, генеральному директору). Оперативное управление рисками целесообразно возложить на специальное подразделение риск-менеджмента (риск-менеджера). Риск-модули могут возглавлять ответственные лица, назначаемые владельцами соответствующих бизнес-процессов из числа подчинённых им специалистов или руководителей. Контрольно-аналитический модуль мог бы возглавить начальник службы внутрен-
него контроля (аудита) или его заместитель. Такой подход не требует увеличения количества риск-менеджеров на предприятии, но предполагает появление функций риск-менеджмента в деятельности менеджеров всех уровней и разной функциональной специализации.
Использование модульного подхода, по мнению автора, позволяет:
- повысить качество управления рисками за счёт углубления специализации;
- улучшить структурирование риск-менеджмента, повысить эффективность управления рисками;
- лучше ориентировать риск-менеджмент на достижение целей бизнес-процессов.
Список литературы
1. Организация производства на предприятии: учебник для студ. экон. и техн. спец. вузов / под ред. О.Г. Туровца, Б.Ю. Сербиновского. - Ростов-на-Дону, 2002.
2. Юцявичене, П. Теория и практика модульного обучения / П. Юцявичене. - Каунас: Швиеса, 1989.
3. International standart ISO/FDIS 31000:2009 (E) «Risk management - Principles and guidelines». ISO, 2009.
4. Goldshmid, B. Modular Instruction in Higher Education / B. Goldshmid, M.L. Goldshmid // Hig her Education. - 1972. - № 7.
5. URL: http://www.pwc.ru/ru/cost-reduction/index.jhtml.
6. Russell, J.D. Modular Instruction / J.D. Russell. - Minneapolis, 1974.
УДК 334.752
И.Д. Котляров
КЛАССИФИКАЦИЯ ВИДОВ АУТСОРСИНГА В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ
В статье рассмотрены существующие классификации видов аутсорсинга, показано, что они исследуют только управленческую и организационную составляющие аутсорсинга; предложен подход к аутсорсингу как к экономическому феномену, построены классификации видов аутсорсинга по экономическому содержанию и по способу организации взаимодействия между предприятиями.
Аутсорсинг, виды аутсорсинга, виды взаимодействия предприятий.
The paper considers existing classifications of types of outsourcing, demonstrates that these classifications are based on managerial and organizational criteria without taking into account economical nature of outsourcing. A new approach to outsourcing is proposed that is based on economical aspects of this phenomenon. New classifications of types of outsourcing based on its economical nature and the type of interaction of companies are described.
Outsourcing, types of outsourcing, types of interaction among companies.
Аутсорсинг (передача бизнес-процессов на исполнение сторонним заказчикам) получил в последние годы широкое распространение как высокоэффективная форма организации бизнеса. За рубежом, а позднее в России появилось большое количество литературы, посвященной аутсорсингу, - как научной, в которой исследуются его управленческий и организационный аспекты, так и практической с ре-
комендациями для бизнесменов и менеджеров по использованию аутсорсинга в ежедневной деятельности предприятия [2] - [4], [9] (здесь же упомянем о публикации учебного пособия по аутсорсингу в нашей стране [1]). Тем не менее, насколько известно автору, до сих пор в достаточной степени не была осмыслена специфика аутсорсинга как экономического феномена, внимание исследователей в основ-
ном концентрируется на его управленческом аспекте. Данная статья призвана отчасти заполнить этот пробел.
В аутсорсинге можно выделить как управленческую, так и экономическую составляющие (см. табл. 1).
Таблица 1
Управленческий и экономический аспекты аутсорсинга
Сущность аутсорсинга
Управленческий аспект
Экономический аспект
Отказ от самостоятельного выполнения тех или иных функций с целью повышения эффективности деятельности предприятия
Передача задач или процессов на исполнение внешним операторам
Использование внешних ресурсов для выполнения функций предприятия, т.е. привлечение компанией для ведения своей хозяйственной деятельности факторов производства, контролируемых и организуемых другими фирмами в интересах компании-заказчика
С управленческой точки зрения виды аутсорсинга удобно классифицировать по критерию типов процессов, передаваемых на исполнение стороннему подрядчику [2] - [5].
Существует три основных подхода к такой классификации (см. табл. 2).
Как явствует из табл. 1, естественная классификация аутсорсинга с экономической точки зрения должна осуществляться по критерию вида ресурсов (факторов производства), необходимых для выполнения соответствующих функций. В этом случае можно выделить следующие виды аутсорсинга:
- аутсорсинг капитала, к которому можно отнести производственный аутсорсинг (когда предприятие размещает заказы на изготовление продукции под своей торговой маркой у стороннего подрядчика) и лизинг (в этом случае для производства продукции используется оборудование, принадлежащее другому предприятию);
- аутсорсинг труда - к нему относится аутсорсинг персонала;
- аутсорсинг информации - предприятие-заказчик поручает сбор и обработку информации, а в отдельных случаях и выработку решения на ее основе стороннему предприятию; к этому виду аутсорсинга, на наш взгляд, относится бухгалтерский аутсорсинг;
- аутсорсинг предпринимательских способностей - предприятие-заказчик использует для ведения собственной хозяйственной деятельности предпринимательские способности, сосредоточенные в других компаниях. Речь идет в основном об аутсорсинге
интеллектуального капитала (являющегося плодом предпринимательских способностей). К этому виду аутсорсинга следует, в частности, отнести франчайзинг, поскольку при его использовании независимый предприниматель (франчайзи) передает на аутсорсинг управление торговой маркой, под которой он ведет свою хозяйственную деятельность;
- смешанный аутсорсинг - предприятие-заказчик передает на исполнение стороннему подрядчику функцию, требующую использования нескольких видов ресурсов. К этой разновидности аутсорсинга можно отнести факторинг, при котором предприятие-фактор, с одной стороны, обеспечивает поставщика финансовыми ресурсами (аутсорсинг капитала), а с другой - занимается сбором и обработкой информации о текущих и потенциальных заказчиках поставщика для определения их платежеспособности (аутсорсинг информации).
Таблица 2
Наиболее распространенные подходы к классификации аутсорсинга
Классификационный критерий
Отношение к профильной деятельности предприятия
Виды деятельности
Содержание передаваемых функций
Выделяемые виды аутсорсинга
Аутсорсинг основных процессов
Аутсорсинг вспомогательных процессов
Аутсорсинг в сфере информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) Производственный аутсорсинг Логистический аутсорсинг Аутсорсинг персонала Бухгалтерский аутсорсинг и т.д.
Аутсорсинг задач (на исполнение передаются разовые проекты, а срок их реализации четко оговаривается). Пример: разработка дизайна нового продукта.
Аутсорсинг бизнес-процессов (в этом случае речь идет о долгосрочном сотрудничестве между предприятиями, когда подрядчик на регулярной основе берет на себя выполнение той или иной функции, порученной ему заказчиком). Пример: производственный аутсорсинг или факторинг
Таким образом, подход к аутсорсингу как к использованию внешних ресурсов позволяет осуществить классификацию видов аутсорсинга по их экономическому наполнению.
Большой интерес представляет обоснование отнесения к аутсорсингу лизинга [8] и франчайзинга.
Вообще говоря, трактовка лизинга как разновидности аутсорсинга не нова [4], однако его относят к производственному аутсорсингу, мотивируя это тем, что для ведения своей производственной деятельности компания-лизингополучатель использует не принадлежащие ей основные фонды. Однако, на наш взгляд, это неверно: под производственным аутсорсингом следует понимать полную передачу стороннему исполнителю процесса изготовления продукта, чего при лизинге не происходит, и поэтому лизинг к производственному аутсорсингу отнесен быть не может.
При лизинге лизингополучатель передает лизингодателю на исполнение две задачи (покупку выбранного лизингополучателем оборудования и финансирование этой покупки) и одну функцию (владение объектом лизинга). По этой причине лизинг наряду с производственным аутсорсингом должен быть отнесен к аутсорсингу капитала.
В случае франчайзинга [7] предприятие-фран-чайзи отказывается от создания и развития собственной торговой марки и взамен этого приобретает право в течение определенного срока работать под торговой маркой франчайзера. При этом франчайзер управляет брендом своей франчайзинговой сети, получая от франчайзи роялти и рекламные отчисления. Иными словами, франчайзи, присоединяясь к фран-чайзинговой сети, оплачивает франчайзеру услуги по развитию и продвижению общей торговой марки, т. е. передает на аутсорсинг управление торговой маркой.
Франчайзер, в свою очередь, полностью или частично отказывается от самостоятельного ведения коммерческой деятельности (непосредственной продажи товаров и услуг под своей торговой маркой конечным потребителям) и передает этот процесс на исполнение франчайзи.
Таким образом, в случае франчайзинга можно говорить о взаимном аутсорсинге франчайзи и фран-
чайзера по двум разным процессам (подробнее сущность взаимного аутсорсинга будет проанализирована далее). Аналогичные рассуждения можно проделать и для лицензирования.
Важной задачей при анализе аутсорсинга является обеспечение разграничения между аутсорсингом бизнес-процессов и закупкой товаров и услуг. Ее решение затруднено большой степенью сходства между этими явлениями. В обоих случаях заказчик приобретает у исполнителя (поставщика) готовый продукт (услугу). Еще больше усложняет ситуацию тот факт, что российским законодательством понятие «аутсорсинг» не предусмотрено [1].
На основе анализа литературы и собственных исследований нам кажется правомерным предположить, что основные различия между закупкой и аутсорсингом (точнее, его базовой формой - субкон-трактингом) заключаются в разных значениях четырех признаков (см. табл. 3).
Убедимся в том, что лизинг и франчайзинг соответствуют этим требованиям.
В соответствии с законом договор лизинга может быть заключен только между юридическими лицами, а объектом лизинга должно быть оборудование, предназначенное для производственных целей [8]. Таким образом, два последних условия выполнены. В общем случае лизингодатель не является собственником объекта лизинга, а приобретает его в соответствии с запросом лизингополучателя, который принимает на себя обязательство своевременно вносить лизинговые платежи, что говорит о соблюдении двух первых условий [8].
Два последних условия также выполняются в случае франчайзинга (даже если франшизу приобретает физическое лицо, для ведения предпринимательской деятельности оно учреждает юридическое лицо) [7].
Таблица 3
Сравнительная характеристика закупки товаров и услуг и аутсорсинга бизнес-процессов
Сравниваемые признаки Закупка товаров (услуг) Аутсорсинг бизнес-процессов (задач)
Риски для поставщика Поставщик продает товар на открытом рынке без наличия твердых заказов на него. Гарантия продажи товара и получения выручки отсутствует Оператор производит продукт (оказывает услугу) при наличии заказа от аутсорси. Аут-сорси гарантирует выкуп произведенного товара (оказываемых услуг) и его своевременную оплату
Вид товара (услуги) Товар (услуга) являются стандартизированными Товар (услуга) адаптированы под потребности заказчика
Назначение товара (услуги) Товар (услуга) может быть использован для удовлетворения личных потребностей или в коммерческих целях Товар (услуга) предназначен для использования в коммерческих целях
Участники сделки Участники сделки могут быть физическими или юридическими лицами Участники сделки могут быть только юридическими лицами. Если предприятие передает какую-либо задачу физическому лицу, то речь идет не об аутсорсинге, а о трудовых отношениях
Выполняется и второе условие: вместе с правом на использование торговой марки каждый франчайзи получает соответствующее его потребностям консультационное сопровождение, помощь в разработке бизнес-плана и набор рекомендаций по оптимальному использованию торговой марки в своей хозяйственной деятельности. Иными словами, франчайзин-говый пакет в общем случае адаптируется под фран-чайзи (хотя, разумеется, степень этой адаптации может быть небольшой). В свою очередь, франчайзер устанавливает для франчайзи стандарты ведения коммерческой деятельности, перечень используемого торгового оборудования, стиль оформления помещений и место расположения торговой точки (т. е. адаптирует предприятие-франчайзи под потребности организации своего сбыта) [7].
Наконец, в полноценной франшизе устанавливается тот средний объем продаж, который достигнет франчайзи при тщательном соблюдении бизнес-плана и рекомендаций франчайзера [7]. Этот объем продаж определяется на основе анализа других торговых точек франчайзинговой сети и по своей сути представляет (если несколько упростить ситуацию) ту величину продаж, которую франчайзер гарантирует франчайзи. Таким образом, как того и требует первый пункт табл. 3, каждый из участников фран-чайзинговой сделки получает свои гарантии в виде заданного объема продаж.
Формы отношений аутсорсинга. В аутсорсинге принято выделять двух участников: заказчика (аут-сорси) - компанию, передающую некоторую функцию на исполнение стороннему предприятию, и аут-сорсера (подрядчика, оператора, провайдера) - компанию, берущую на себя исполнение функции, переданной ему заказчиком. При этом в одной и той же аутсорсинговой сделке роли этих компаний остаются неизменными - заказчик в этой сделке всегда является заказчиком, а аутсорсер - аутсорсером. Будем называть этот вариант сотрудничества классическим, или односторонним аутсорсингом [1].
При этом хорошо известна ситуация, в которой две компании, взаимодействуя друг с другом, попеременно исполняют роль заказчика и оператора. Примером может быть сотрудничество бухгалтерской фирмы и ИТ-предприятия. Бухгалтерская фирма может заказать у ИТ-компании поставку и обслуживание профильного программного обеспечения, тогда как ИТ-компания может заказать у бухгалтерской фирмы ведение своего бухгалтерского учета [1], [3].
Однако очевидно, что в данном случае речь идет о двух разных аутсорсинговых контрактах (о поставке и обслуживании программного обеспечения и ведении бухгалтерского учета), в каждом из которых роль каждого контрагента остается неизменной. По сути дела, здесь наблюдаются два односторонних аутсорсинговых контракта. При этом важно отметить, что на аутсорсинг в обоих случаях передаются вспомогательные процессы, не связанные непосредственно с производством конечного продукта каждо-
го из предприятий. В специализированной литературе этот вид аутсорсинга называется взаимным, однако, на наш взгляд, было бы корректнее называть его перекрестным.
При этом, по мнению автора, существует еще один вид аутсорсинга, который, однако, до сих пор в литературе не был описан (и для которого оптимальным обозначением стал бы термин «взаимный аутсорсинг»). Рассмотрим, в частности, производственный аутсорсинг, при котором аутсорси (собственник торговой марки - СТМ) размещает у оператора (производителя - П) заказ на производство товара (например, сезонной коллекции модной одежды) под своей торговой маркой, а затем распространяет готовую продукцию через свою торговую сеть. Традиционно этот тип сотрудничества рассматривается как односторонний аутсорсинг. Тем не менее, ситуация несколько сложнее, и на самом деле в рамках одного аутсорсингового контракта каждая из сторон выступает одновременно в качестве и заказчика, и исполнителя. Разложим это аутсорсинговое взаимодействие на две составляющие:
1. Собственник торговой марки размещает заказ у производителя. Рассмотрением именно этой составляющей ограничиваются при традиционном подходе к аутсорсингу (в соответствии с предложенной выше классификацией эта составляющая относится к аутсорсингу капитала). Назовем эту составляющую регламентированной, так как именно она описывается в контракте.
2. Производитель передает свою продукцию СТМ для продажи ее на рынке под торговой маркой СТМ, т.е. передает на аутсорсинг управление торговой маркой, под которой будет сбываться его продукция. Иными словами, роли производителя и СТМ в этом случае меняются на противоположные в рамках одного аутсорсингового взаимодействия; производитель выступает в качестве заказчика, а СТМ - в качестве аутсорсера (и речь в данном случае идет об аутсорсинге предпринимательских способностей). Эта составляющая взаимодействия компаний до сих пор, насколько известно, оставалась без внимания. В явной форме она контрактом аутсорсинга не регламентируется (и поэтому ее можно назвать нерегла-ментируемой), но, тем не менее, она существует в качестве элемента экономического взаимодействия двух предприятий (и в данном примере относится к аутсорсингу предпринимательских способностей).
При этом каждая компания передает на аутсорсинг профильный для нее процесс, являющийся неотъемлемой частью производства готового продукта: СТМ передает производителю изготовление товара в реальном исполнении, а производитель передает СТМ изготовление товара с брендом [6].
При такой модели взаимодействия партнеры по аутсорсинговому контракту могут эффективно работать только вместе, так как они распределяют между собой не обеспечивающие процессы (как в описанном выше перекрестном аутсорсинге), а элементы одного и того же профильного для обоих процесса.
По этой причине данный вид аутсорсинга логично называть взаимным (или двусторонним) аутсорсингом.
Большой интерес представляет механизм оплаты услуг аутсорсинга. При классическом (одностороннем) и перекрестном аутсорсинге этот механизм абсолютно прозрачен - аутсорсер устанавливает цену на свои услуги, исходя из ожидаемой рентабельности своей деятельности, причем уровень этой рентабельности определяется в ряде случаев не аутсорсе-ром в одностороннем порядке, а совместно заказчиком и аутсорсером путем переговоров. Нередки случаи, когда влиятельный заказчик требует от аутсор-сера раскрыть структуру себестоимости его деятельности, а затем определяет приемлемый для него уровень наценки.
При взаимном аутсорсинге механизм усложняется. Регламентируемая часть сделки оплачивается по описанной выше схеме - аутсорсер получает установленное контрактом вознаграждение, однако не-регламентируемая часть явно прописанного механизма вознаграждения аутсорсера не предусматривает. На практике аутсорсер, принимающий на себя выполнение нерегламентируемой части сделки в рассмотренном выше примере, забирает в качестве вознаграждения всю маржу от продажи готового продукта под своей торговой маркой конечному покупателю.
При этом ошибочно думать, что основным выгодоприобретателем в сделке взаимного аутсорсинга является собственник торговой марки. Франчайзинг также может быть отнесен к взаимному аутсорсингу, поскольку в нем можно выделить регламентированную и нерегламентированную составляющие:
- договор использования торговой марки (аутсорсинг предпринимательских способностей, регламентированная составляющая);
- сбыт товаров и услуг франчайзера через торговую точку франчайзи (аутсорсинг капитала, нерег-ламентированная составляющая).
Очевидно, таким образом, что основная доля маржи от общей сделки взаимного аутсорсинга при франчайзинге достается не собственнику торговой марки, а франчайзи. Разумеется, нужно помнить о том, что общий доход франчайзера намного превышает доход отдельного франчайзи, хотя выше речь шла о том, что в совокупном объеме продаж одного франчайзи доля дохода этого франчайзи может существенно превышать долю франчайзера.
Проделанный выше анализ механизмов сотрудничества между предприятиями при аутсорсинге носит предварительный характер, однако, на взгляд автора, он позволяет выдвинуть следующие предположения (которые, разумеется, нуждаются в дальнейшей проверке):
1. Для взаимного аутсорсинга наиболее типично сочетание в одной сделке аутсорсинга капитала и аутсорсинга предпринимательских способностей, при этом в договоре аутсорсинга явно прописывается только один из аспектов сделки. Вторая составляющая сделки взаимного аутсорсинга договором не регламентируется и никаких явных обязательств на стороны, как правило, не налагает.
2. Наиболее доходной является нерегламентиро-ванная часть сделки, которая состоит в продаже итогового продукта взаимного аутсорсинга (товара или услуги) конечным потребителям. Таким образом, основной доход получает не собственник торговой марки, а тот участник сделки, который работает с конечными потребителями.
Тем не менее, на взгляд автора, при взаимном аутсорсинге следовало бы минимизировать асимметрию между регламентированной и нерегламентиро-ванной составляющими и указывать в договоре аутсорсинга явные обязательства каждой из сторон аут-сорсинговой сделки. Это позволило бы уменьшить дисбаланс между сторонами в сделке взаимного аутсорсинга и сделать отношения между ними более прозрачными.
Предложенные в данной статье классификации аутсорсинга позволили отнести к аутсорсингу отдельные виды деятельности, которые ранее в аутсорсинг не включались, а рассматривались как самостоятельные, а также выявить особый, ранее не изучавшийся вид аутсорсинга - взаимный (двусторонний). На взгляд автора, это сделало возможным, с одной стороны, лучшее понимание как экономической сущности феномена аутсорсинга, так и механизмов взаимодействия предприятий в рамках аутсорсинга, а с другой - позволило рассматривать ряд современных популярных форм ведения бизнеса (в частности, франчайзинг) как частный случай более общего феномена использования ресурсов внешних предприятий (т. е. аутсорсинга).
Автор надеется, что результаты, полученные в данной работе, окажутся интересными как исследователям, изучающим аутсорсинг и принципы организации взаимодействия предприятий, так и менеджерам-практикам, использующим аутсорсинг в хозяйственной деятельности руководимых ими компаний.
Список литературы
1. Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие / Б.А. Аникин, И. Л. Рудая. - М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Аутсорсинг бизнес-процессов: Советы финансового директора / под ред. В.В. Голда. - М.: Вершина, 2006.
3. Бравар, Ж.-Л. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсин-говых отношений / Ж.-Л. Бравар, Р. Морган. - М., 2007.
4. Ефимова, С. Аутсорсинг / С. Ефимова и др. - М., 2006.
5. Календжян, С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний / С.О. Календжян. - М.: Дело, 2003.
6. Основы маркетинга / Ф. Котлер, Г. Армстронг, Дж. Сондерс и др. - М.; СПб.; К., 1998.
7. Сосна, С.А. Франчайзинг. Коммерческая концессия / С.А. Сосна, Е.Н. Васильева. - М., 2005.
8. Философова, Т.Г. Лизинг / Т.Г. Философова. - М.: Юнити-Дана, 2008.
9. Хейвуд, Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / Дж.Б. Хейвуд. - М., 2002.
