CC BY
190
TERRA ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
КАСКАДИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
О.С. КУЛИК,
ассистент,
кафедра «Финансовый менеджмент», Ростовский государственный экономический университет (РИНХ),
е-mail: [email protected]
Недостаточно разработать сбалансированную систему показателей компании, важно также довести ее до каждого уровня управления. В данной статье анализируется процесс каскадирования сбалансированной системы показателей, а также исследуется возможность его применения в качестве меры совершенствования процесса финансового планирования.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей; эффективность; каскадирование; индикаторы.
Коды классификатора JEL: М21.
Сбалансированная система показателей как инструмент управления деятельностью фирмы, появилась в арсенале менеджеров сравнительно недавно, но уже сегодня она приобрела огромное значение, актуальность возрастает день ото дня. Разработанная в 1990-е годы Д. Нортоном и Р. Капланом в ответ на неудовлетворенность топ-менеджеров применяемыми показателями эффективности, Balanced Scorecard позволяет:
1. эффективно построить стратегию компании, совместив в ней качественные и количественные показатели, четко прописав поставленные цели, оценив их текущее и возможное будущее состояние, проанализировав пути их достижения;
2. довести созданную стратегию до каждого уровня управления компанией, раскрыть ее суть, максимально вовлечь сотрудников в процесс управления компанией, мотивировать их на достижение заданных в стратегии целей;
3. повысить эффективность финансового планирования деятельности предприятия, преодолеть разрыв между стратегией и бюджетами посредством выделения ранних и поздних индикаторов и их включением в бюджеты компании и так далее.
Иными словами, «сбалансированная система оценочных индикаторов — это набор связанных целей, оценок, задач и инициатив, которые совместно описывают стратегию компании и способ ее достижения. Данная система помогает превратить такой сложный и зачастую неопределенный объект, каким является стратегия, в нечто конкретное и доступное для понимания» [1].
Чтобы сбалансированная система показателей эффективно работала, была действительно эффективным инструментом менеджмента на всех этажах компании, важно и нужно, чтобы проект по ее разработке не останавливался на уровне топ-менеджмента, необходимо разработать Balanced Scorecard для каждого уровня управления компанией. Пол Р. Нивен называет данный процесс «каскадирование ССП» [2].
На наш взгляд, каскадирование сбалансированной системы показателей не только позволит вовлечь всех сотрудников компании в достижение отраженных в стратегии целей, оно, как и сама система показателей, будет способствовать совершенствованию процессов финансового планирования и бюджетирования. Совершенствование данных процессов происходит за счет грамотного построения стратегии, выделения поздних и ранних индикаторов и внедрения показателей, имеющих количественное выражение, в бюджеты компании. От величины ранних индикаторов и их динамики зависит величина поздних индикаторов, поэтому необходимо контролировать факторы, влияющие на них, вовремя принимать корректирующие меры. Также все индикаторы были разделены нами на долгосрочные (действующие в долгосрочной перспективе и требующие к себе постоянного внимания, анализа и контроля) и краткосрочные (ориентированные на краткосрочную перспективу, требующие единовременного принятия корректирующих мер), которые соответственно, необходимо контролировать, особенно величину первых. Кроме того, системы финансового планирования и бюджетирования существуют на всех уровнях управления компанией, поэтому представляется целесообразным также существование сбалансированной системы показателей на всех уровнях компании.
Таким образом, систему каскадирования как фактор совершенствования финансового планирования можно описать следующим образом:
• с одной стороны — руководство компании спускает подразделениям установленные в стратегии величины показателей;
• с другой стороны — подразделения отслеживают и по возможности своевременно оказывают влияние на факторы, от которых зависит величина стратегических показателей и сообщают об этому руководству.
Это не означает, что всю деятельность компании нужно «подчинить» только величине показателей, однако руководству компании необходимо знать, от чего зависит тот или иной показатель, как влияют на него факторы, чтобы учесть это при планировании и так далее.
Каскадирование системы сбалансированных показателей будет показано нами на примере ОАО «Донской табак». Организационная структура компании изображена на рис. 1.
Нами была создана сбалансированная система показателей, состоящая из 4 обязательных (финансовая, клиентская, кадровая, бизнес-процессов) и 12 дополнительных (подрядчики, кредиторы, общественные организации, коммуникативная, внедрения, организационная, организаций, осуществляющих набор, обучение, переобучение персонала, подрядчиков, рекламных, страховых компаний, инвесторов и рынка ценных бумаг) проекций. Индикаторы, входящие в ее состав, были отнесены к компетенции каждого руководителя следующим образом (рис. 3).
© О.С. Кулик, 2009
КАСКАДИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
93
Руководитель табачного бизнес-комплекса
Рис. 1. Организационная структура ОАО «Донской табак» [3]
Для того, чтобы показать пример каскадирования системы сбалансированных показателей, мы решили взять не всю компанию в целом, а отдельное подразделение, в данном случае это будет финансовое управление, имеющее следующую структуру (рис. 4). На данном рисунке изображены также индикаторы, отнесенные к компетенции заместителя исполнительного директора по финансам, являющегося начальником финансового управления, распределенные нами также по отношению к тому или иному отделу.
Процесс каскадирования считаем целесообразным начать с каскадирования ранних индикаторов — количество страховых компаний, с которыми взаимодействует предприятие — ранний / долгосрочный.
Данный индикатор включен нами в перспективу страховых компаний, находящуюся на пересечении финансовой и клиентской перспектив, характеризующую надежность партнерских отношений со страховыми организациями. Индикатор отнесен к ранним, так как количество страховых компаний, с которыми взаимодействует предприятие, позволяет ему выбирать более подходящие условия страхования, что несомненно сказывается на показателе «удовлетворенность предприятия взаимодействием со страховыми компаниями».
Каскадирование показателя производится на уровень отдела корпоративных финансов, поскольку именно в компетенцию данного отдела входит взаимодействие со страховыми компаниями, заключение договоров, уплата страховых взносов и так далее. Сбалансированная система показателей для уровня отдела корпоративных финансов представлена на рис. 2.
При наличии контроля над данным показателем, руководитель может получать данные о том, с какой страховой компанией чаще всего взаимодействует компания и по какому виду страхования, соответственно, принимается решение о том, где компания может получить статус «VIP-клиент», что повлечет более выгодные условия страхования.
Аналогичным образом производится каскадирование системы сбалансированных показателей по показателям:
1. Количество общественных организаций, с которыми взаимодействует компания — ранний / долгосроч-
ный, отнесен к компетенции центральной бухгалтерии (заместитель главного бухгалтера), входит в состав проекции общественных организаций. В качестве показателей выступают такие организации, как Водоканал, Горгаз, кадастровые, муниципальные организации и т.д. Контроль над показателем позволяет учесть все общественные организации, не пропустить ни одну из них при осуществлении платежей и т.д.
2. Количество банков, кредитных организаций, займодавцев, с которыми взаимодействует компания — ранний / долгосрочный, отнесен к компетенции казначейства, отражается в составе проекции кредиторов. Balanced Scorecard создается в разрезе ростовских коммерческих банков, иногородних российских коммерческих банков, иностранных коммерческих банков, займодавцев и других.
3. Количество инвесторов, с которыми взаимодействует предприятие — ранний / долгосрочный, отнесен к
компетенции отдела корпоративных финансов, включается в состав перспективы инвесторов. Сбалансированная система показателей создается в разрезе каждого инвестора.
4. Количество торговых площадок (бирж), на которых обращаются акции компании — ранний / долгосрочный, отнесен к компетенции казначейства, отражается в составе проекции рынка ценных бумаг. Здесь при построении системы указываются все торговые площадки — РТС, ММВБ, Ростовская фондовая биржа и другие.
5. Отклонения от нормативов и бюджетов — ранний / краткосрочный, отнесен к компетенции отдела корпоративных финансов, включен в состав кадровой перспективы в группу «профессионализм сотрудников». Balanced Scorecard создается в разрезе отклонения от нормативов, принятых в компании, отклонения от бюджета движения денежных средств прошлого периода, бюджета доходов и расходов прошлого периода, прогнозного баланса прошлого планового периода и т.д. Показатель отнесен нами к краткосрочным, так как при составлении кадровой перспективы мы придерживались мнения о том, что наличие значительных отклонений от нормативов и бюджетов — одна из серьезных ошибок, нужно один раз принять корректирующие меры и не допускать этого впредь. Хотя, в некоторых случаях наличие существенных отклонений бывает вызвано профессиональной деятельностью предприятия и не относится к ошибкам персонала.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
ТЕRRА ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета ^ 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
94
О.С. КУЛИК
6. Средний размер страхового покрытия — ранний / долгосрочный, данный показатель контролируется также отделом корпоративных финансов, входит в состав проекции страховых организаций. Показатель конкретизируется в разрезе страхового покрытия по видам страхования, а с учетом того, что по видам величина покрытия совпадает, то и по страховым компаниям.
7. Количество открытых лицевых счетов — ранний / долгосрочный, контролем данного показателя зани-
мается казначейство, индикатор находится в составе перспективы кредиторов. Конкретизация показателя осуществляется в разрезе видов счетов — расчетный, текущий валютный, транзитный валютный — и валют — рублевый, долларовый и т.д. Конкретизация данного показателя позволяет руководителю принимать управленческие решения при необходимости перевода денежных средств, при выставлении инкассовых поручений или при аресте счета, при получении кредита и т.д.
Уровень «ЗАМЕСТИТЕЛЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ФИНАНСАМ»
Факторы успеха Показатели результативности Стратегические цели Текущий показатель Общие показатели Действия
1 2 3 4 5 6
Надежные партнерские отношения со страховыми организациями Количество страховых компаний, с которыми взаимодействует компания Постоянные надежные отношения со страховыми организациями По ддержа н ие стаб ил ь-ных, долгосрочных партнерских отношений со страховыми организациями (возможно достижение статуса VIP-клиент )
Уровень «ОТДЕЛ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ»
Факторы успеха Показатели результативности Стратегические цели Текущий показатель Общие показатели Действия
1 2 3 4 5 б
Надежные партнерские отношения со страховыми организациями Количество договоров, заключенных со СК «РОСНО» Количество договоров, заключенных со СК «МАКС» Количество договоров, заключенных со СК «Прогресс-Гарант» Количество договоров, заключенных со СК «Капитал Страхование» Количество страховых компаний в разрезе видов страхования: — имущественное страхование — медицинское страхование Постоянные надежные отношения со страховыми организациями
Рис. 2. Система показателей заместителя директора по финансам и отдела корпоративных финансов по показателю «Количество страховых компаний, с которыми взаимодействует предприятие»
* Источник: составлено автором
Таков механизм каскадирования ранних индикаторов. Считаем необходимым еще раз отметить, что факторы, оказывающие влияние на ранние индикаторы, контролируются в обязательном порядке; при возникновении неблагоприятных изменений в первую очередь извещается руководство и принимаются корректирующие меры.
В качестве примера каскадирования поздних индикаторов покажем систему сбалансированных показателей для показателя «прибыль до вычета налогов, процентов и амортизационных отчислений» — EBITDA. Показатель рассчитывается на основании финансовой отчетности компании и служит для оценки того, насколько прибыльна основная деятельность компании. Показатель используется при проведении сравнения с отраслевыми аналогами, позволяет определить эффективность деятельности компании независимо от ее задолженности перед различными кредиторами и государством, а также от метода начисления амортизации [4]. С помощью бухгалтерской отчетности компании показатель рассчитывается следующим образом [4]:
Выручка (стр. 10 Ф. № 2)
— Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг (стр. 20 Ф.№ 2).
= Валовая прибыль (стр. 29 Ф.№2)
— Коммерческие расходы (стр. 30 Ф.№2)
— Управленческие расходы (стр. 40 Ф.№ 2)
= Прибыль от реализации (стр. 50 Ф.№ 2)
+ Амортизационные отчисления (Форма № 5)
= EBITDA (прибыль до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений).
В сбалансированной системе показателей ОАО «Донской табак» показатель EBITDA входит в состав проекции финансов, контролируется отделом корпоративных финансов, является поздним / долгосрочным индикатором. Каскадирование показателя EBITDA с уровня заместителя исполнительного директора по финансам на уровень отдела корпоративных финансов представлено нами на рисунке 5.
Зямссін іс.іь псііо.ініі іс.іьноі о лткккііза по у правленню исінгона.пім
Количество ошибок персонала сумма идей и предложении по рациональности. воспринятых на обучающих мероприятиях
Показатель удон.ісіворсіимсти сотрулников япраты на обучение
Процент пропушенных ІЮ болезни лней количество предложений по раїїионллі.-нисти (ЧИСЛО)
ГОТОВНОСТЬ К MCOILU4IIUCMUM переработкам количссіво предложений но рашюиаль-ностн <с> мма премий)
приммиие достижений (количество достижений) количество предложений тю рамиоиаль-ностн на 1 сотрудника
мрииянис достижении (ризмер КОЛИЧССІВО предложении ни рациогаль-иостн от групп сотру лников
среднее время раАны на предприятии. юлы (стаж) индекс мшинапии
квоіа увольнения среди сотру л* ников, зачисленных на работу в течение 5 лет КОЛИЧССІВО со тру диижов в данном ЦФО
коэффициент текучести OCIIOBHO-ю персона. ia ко пгкство организаций, осуществляющих подбор. обу чение. нсрсобучсннс персонала. кадровых слу жб, с которыми взянмотсАствуст компания
удовістворсииость предприятия вшимолсйствнсм с ортанишшія-ми. осуществляющими подбор, обучение, переобучение персонала. кадровыми службами сумма затрат на обучение и подбор персонала
Заместитель исполнительного директора по свяіям с обіце-с:іінміпос;і»>к>, міра іме пмю^лд мипИТ
время использования менеджерами информационных систем усовершенствование сетевых компьютерных программ ит|мты ш усовершенствование
степень распроеіриімміня корі юра імвіюй шипы. ж>ріа.в чис.ю людей. учтіуміикх ігоишіии корпоративний такты. журніша внешнее распространение корпоративной такты, журнала количество упоминаний предприятия в СМИ
ЧіІ МІ и і І-. 11, и С111I.. 11.1ій!" . 111 пек 11) їм і НІ І.Ч) і [ і и І).і [II
кячеокя
качество пролукііин потери от бріка
приікні пролу кшіи. не к>і*ршимикік* мв ікрїрсбиіку
Замссіиіс.іь исполни іе.ікної о липскюіза по лисі оиСущін
количество новых торговых прслстави-ІСЛЬСІВ жепорт (новые напраалея1ия. старая проекция. ■ ювшрная покупка)
количество су шествующих торговых предсіашпельсів жепорт (существующие направления. новая продукция)
ло.1 я новых товаров в продшких жепорт 1 новые направленна, новая ироду кння. ели но разовая)
рост продаж жепорт (новые направления, новая продукция, повторные ПОКУПКИ)
рост продаж за счет новых клиентов (сдинориювая покупка) чис ло клиентов, перешедших к конку рем там
рост п рол аж за счет новых клиентов (удержание как постоянных) число жалоб от клиентов (чис ло рекламаций)
рост продаж я счет существующих клиентов пропеш К.1ИС1110В. .К)ВОЛЬНЫХ 1СМ. как оршпнкны-ио втаимодейстяне фирмы с клиентом
рост продаж новой проду кции за счет существующих КЛМСНТОВ потери продаж, связанные с неудовлетворенностью обе ту жнван ие м
рост про,лаж новой продукции за счет новых клиентов телниораювая покупка) число возвратов пролу кцин
рост продаж новой проду кции о» счст новых клиентов (удержание как постоянных) чис.'Ю встреч с клиентами
ЛЕС порт число вн штов сотру лников к клиентам
жепорі (существу кнцне направ.тення. существующая продукция) чис.ю идей клиентов, внедренных в нронмюдство
іксіюрі (іммиае імцрав іеніія. сіаран пролукиня. едннораювая покупка) премя рсат и|юва11на на аигюЛы 00 строим к тентов
дола проду кции с наиоолыними ставками маржинальною дохода
Зямеспіїс.ік нсполннісльнокз лиоскюіза по марксінні у
РУКОВОДИТЕЛЬТАБАЧНОГО КИЧНКС-КОМПЛЕКСА
степені, знакомства сотрудников с ІКГ
/Ю.т менеджеров. управляющих гри помощи ІКС
доля менеджеров, организующих работу стратегически
количество штатних єдиний, на уровне которых была разработана ВЧС
количество включенных в птчелисп показателей
количество сводных бюджетных форм
количество иерархических уровней на 100 сотрудников
число выделенных центров стоимости
количество ИМ.К илших перспектив
Главный гайачнми маетен
с.ту чаи отклонения качества сырья и готовой продукции от высоких стандартов качества ирелпрнятня
ЛО-1Я рынка в Российской Фс.крашш СІСІІСНЬ у .юв. нм во реи НИЄ 1 и К-II ЄНІ ОН ІКІ новой иролукшш
прибыльность рет ионов степень удожіеїворенноети клиентов ПО существующей продукции
прибыльность точек продаж процент продукции, не имеющей аналогов у конкурентов на рынке
существующий ассортимент чис.ю рыночных исследований
новый ассортимент издержки, связанные С ІфИМЄЧЄИИСМ нового клиента
затраты на маркетинг издержки. связанные с потерей клиента
удов.к*творснность клиента су щсствуюшей продукцией показатель эффективности рекламных компаний, промоакний. ипфориациои-иы.\ мсроїірмаіий (рсніабсльиисіь)
удовлетворенность клиента новой проду кцией рыночная ірслость. или время вывода новых нисдий на рынок
индекс удовлетворенности клиентов та траты на рекламу
степень доялыюсти клиентов іатраты на проведение мероприятий
степень лояльности розничных торі оных точек к проду кции компании у лов. іе творені кість нрелпри* им взаимодействием С рекламними компаниями
число опросов у ловле творе иное ти клиентов по сузисствухнисП проду кции количество рекламных компанвй. с которыми вшимолейста уст koviuuihji
число опросов у доадс творе иное ти клиентов ІЮ новой пролу КППII
Заместитель исполнительного директора по закупкам н логистике
цены на сыры; и ма терна.іи
точное и качественное исполнение заказов на поставку сыри и матсриа.юв тюстаащнками количество полрялиых организаций, с которыми взаимодействует компания удовлетворенность Предіфияіия виимо.кйствием с подрядными организациями удовлетворенность предприятия взаимодействием с поставі пиками количество поставщиков. с которыми взаимодействует компания
Главный инженер
ко «ффниисит располагаемой мощности оборудования
с ту чаи загрязнения окру жающей среди
соответствие международным жологическим стандартам
Рис. 3. Показатели, отнесенные к компетенции каждого руководителя ОАО «Донской табак»
* Источник: составлено автором
ТЕ1ЭДАЕС01\ЮМ1С115 <5* Экономический вестник Ростовского государственного университета -Ф- 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
О
сл
КАСКАДИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ...
ТЕ1ЭДАЕС01\ЮМ1С115 <5* Экономический вестник Ростовского государственного университета -Ф- 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
О
О
Бухгалтерская
служба
Главный бухгалтер
I. себестоимость (поздний / долгосрочный)
Финансовое управление (заместитель директора по финансам)
Отдел аудита
Юридический хозяйственной
отдел деятельности
Отдел кориора Iикнм\ финансов:
I ОЗК.ЮМСНМС П1 HlipUII I инки м бах жгюи (ранний крншкрпчныЙ): ? ирном зк до )iuaiu iia.i(>i«H. процентов и амор1и*аиин. EBITDA (ноз.ший / долгосрочный): Л. добавленная экономическая стоимость. F.VA (позлннй / долгосрочный): 4. рснгабсльносгь инвестиций. ROI (поздний / долюерочный): 5. удовлетворен-кость прсдприяшя вюимодсйсгиисм со страховыми орзиинлтиями (поздний / долгосрочный): 6. количество страховых компаний, с которыми взаимодействует ирсдириянк: (ранний ' лолюерочиый); 7. срслний размер cipaxiHwH о нокркмнм (ранний / долгосрочный); 8. кодичсс1во инвссюров. с которыми взаимодействует предприятие (ранний / долгосрочный): Ч. норма возврата инвестиций (поздний / до.иосрочмиП): 10. удовлстиорсниость предприятия нншшмсОсшнси с инвесторами (поздний / долгосрочный); 11. коэффициент текушей ликвидноеIи (поздний / долгосрочный): 12. коэффициент срочной ликвидности (поздний / долгосрочный): 13. коэффициент абсолютной ликвидности (поздний / долгосрочный): 14. К11и||фИ11МС*1ГГ ЗИКИИЛШК'Ш при miiIihзисщии средств (11411 1ИИЙ / дплмзерпчный): 15. величина собственных оборотных средств (поздний / долгосрочный): 16. коэффициент независимости (поздний / долгосрочный).
Цепі ра.іьнаи бухіалісрия
Зам. главного бухгалтера
Бухгалтеры,выполняющие обработку первичной и сводной документации. свод затрат на производство. составление баланса, статотчетность. общее руководство и оперативное управление бухгалтерскими службами цехов и участков
1. производительность труда (поздний / долгосрочный);
2. фондоотдача (поздний / долгосрочный);
3. количество общественных организаций, с которыми взаимодействует компания (ранний / долгосрочный);
4. удовлетворенность предприятия взаимодействием с общественными организациями (поздний / долгосрочный);
Отдел налоговою планирования и учета
Начальник отдела
Специалисты отдела, выполняющие обработку сводной документации, определение объемов реализации товаров (работ, услуг), определение финансовых результатов, исчисление объемов налогов и сборов в бюджет, предоставление налоговых деклараций и огчеі носі и в налоговые оріа-ны. учет расчетов е бюджетами по налогам и сборам
1. оборот по каждому сотруднику (поздний/ долгосрочный);
2. чистая прибыль (поздний / долгосрочный);
3. валовая прибыль (поздний / долгосрочный);
4. рост продаж (выручка) (поздний / долгосрочный).
Расчетный отдел
Начальник отдела
Специалисты отдела, выполняющие обработку документации по начислению оплаты труда, удержаний из нее, начисление страховых взносов во внебюджетные фонды социального страхования, перечисление средств, учет расчетов и отчетность перед ними
Казначейство
Начальник отдела
Специалисты оі.м.іа. шпалінтішіе мліис») м обрабоїку докуменпаиш пи раечстным и валютным ечеіам. но займам полученным н выданным. ік> приобретению и реали іашиї пенных бумяі и прочих финшкзояых млжсіиїй. учет расчетов с ппстяяіпика-ми в руЛлях и иностранной валюте
Бухгалтеры цехов и служб
Спсниаписты. выполиякнине обязанности по ВСЛСМНЮ обработки первичных учетных документи к цехах и с.зужблх. оосзааэсиис и представление бухі и иерскич локумсмкиї и іігніра.іі.иукі бухіалісрмю
I. ладя сотрудников, являющихся держателями акинй предприятия (погдинй / лолюерочиый): 2 чистый л снежный поток от текущей деятельности (іюиний / долгосрочный); 3. запас платежеспособности (ранний 1 долгосрочный): 4 коэффициент пгмпсзнесп особ пост»! (поздний / долгосрочный): 5 кредиторская задолженность (поздний / долгосрочный). 6. доля крсдігторской задолженности перед страховыми компаниями в обшей величине кредиюрской задолженности (ІЮЗДНИЙ / ло.иосричный і: 7. доля кредиюрской задолжеино-С(Н перед ПОДрЯДЧИКИМИ В общей величине Кре;ШЗОрСКОЙ ШЛО.МКИИОСІИ (ІЮ'ІДНИЙ / лолюерочиый), 8. количество торювых мопдоок (бирж), на которых обраїзіаюіся акинн компании (ранний / доліосрочный);9. улзмыетворснность прсднрмяіия яіанмодсАсіяззсм с нііяссзорамн іза І'ЦЬ (іюздіпзй / шиосрочний). 10. прмбы іь на І икнию. НЧІЧ (імх імііЛ / ямиїсріїїимй). 11 рыночная стоимость а* ний компании (імм іннй / долгосрочный): 12. доля крслигарской задолженности псрс.і общественными оріаиизмииями в обшей нслн-
ЧИИС *рс ІНЮ^ІСМіА и Н> ІАСМНІV ІИ (ІНН ІМІїП / Ю II ін.ріічммЛ). 13 ,ШІ ирс.іинфиііій ПНІ ІДСМИІХІИ ИС|Х‘ І
кл тропы чиї службами я обіпсй пс іичинс крсдігторской задолженности (по піній / долгосрочный); 11 коэф* фнцнент Бивера (позлинй / долгосрочный): 1$. покрытие проценте»(поздний /долгосрочный): 16. коэффициент покрытия процентов. ПК (поздний / долгосрочный): 17 > лоалс творе нносп. предприятия взаимодействием с кредншыуш оріанизацнячн і поздний / долюерочныйI. 18. до.ія кредиюрской задолженности перед кредитными организациями в обшей величине кредиторской задолженности (поздний > долюерочный); 19. кіхнічесімобанко*, крс.нпных иріаннзаинй. заЛмодиаиев. е козорыми ігшммолейсівуїн комкания (ранний/ ло.н порочный). 20. пиіичілпяі огкрыгзах лнисаых счпім (ранний / ло.н «кричный). 21 :ю.ія крелиюрекой задолженности перед рекламными орт анзгшшямн в обики величине кредиторской задолжеиности (поздний / долюерочный): 21. доля крелиюрекой задолженности перед іюсіаяіииками и обшей величине крелмюрской заттяпсинпстм (позли нй / долгосрочный2% купонный дпкод но облигациям (поздний / долгосрочный); 2$ коэффициент покрытия краткосрочных обязательств притоком денежных средств (поздний / долгосрочный)
Рис. 4. Структура финансового управления Открытого акционерного общества «Донской табак»
* Источник: составлено автором
О.С.КУЛИК
КАСКАДИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
97
Каскадирование поздних индикаторов, в данном случае показателя EBITDA, на нижестоящие уровни позволяет руководителю увидеть, от каких факторов зависит тот или иной поздний индикатор, что можно усовершенствовать в деятельности компании — повлиять на фактор, скорректировать стратегию, но достижение заданной величины поздних индикаторов не «навязчивая идея» для руководства, оно просто может принимать этот контроль к сведению, реагируя лишь в случае катастрофической ситуации.
По аналогии с показателем EBITDA выстраиваются схемы каскадирования для других показателей, отнесенных к сфере компетенции того или иного руководителя.
Уровень «ЗАМЕСТИТЕЛЬ ИСПОЛНИТЕЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО ФИНАНСАМ»
Факторы успеха Показатели результатив- ности Стратегические цели Текущий показатель Общие показатели Действия
1 2 3 4 5 6
Высокие финансовые результаты, рост прибыльности, платежеспособности, рыночной стоимости компании и прибыльности инвестиций в нее EBITDA Максимизация эффективности деятельности компании 739,4 млн руб. При сохранении темпов (рост по сравнению с 2007 годом на 137%) 9 843 млн руб. к 2011 году — рост продаж; — рост сбора дебиторской задолженности; — качество продукции, отсутствие брака; — контроль над текущими издержками; — приобретение / долгосрочная аренда активов
Уровень «ОТДЕЛ КОРПОРАТИВНЫХ ФИНАНСОВ»
Факторы успеха Показатели результативности Стратегические цели Текущий показа- тель Общие показатели Действия
1 2 3 4 5 6
Высокие финансовые результаты, рост прибыльности, платежеспособности, рыночной стоимости компании и прибыльности инвестиций в нее Прямые расходы компании (классификация по видам расходов) Максимизация эффективности деятельности компании Контроль над величиной показателя, желательно сокращение расходов — темп роста выручки должен быть выше темпа роста прямых и косвенных расходов.
Косвенные расходы компании (классификация по видам расходов) Контроль над величиной показателя, желательно сокращение расходов
Рис. 5. Система показателей заместителя директора по финансам и отдела корпоративных финансов по показателю «EBITDA»
* Источник: составлено автором
Подводя итог всему вышеизложенному, считаем необходимым отметить, что несмотря на то, что сбалансированная система показателей встречается на наших предприятиях все же не так часто, как на зарубежных, ее правильное применение, грамотное каскадирование на нижестоящие уровни позволит повысить эффективность их деятельности, получить значительный экономический эффект от финансового планирования и бюджетирования, решить проблему отрыва стратегии от тактического уровня, что, несомненно, положительно скажется на состоянии промышленного потенциала России.
ЛИТЕРАТУРА
1. Блумфилд Ч. Внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. https://msdb.ru/Downloads/business/efficiency/bsc.doc
2. Нивен П.Р. Процесс разработки ССП для каждого уровня организации. Глава из книги «Диагностика сбалансированной системы показателей». Изд-во «Баланс Бизнес Букс». http://www.cfin.ru/management/ controlling/bsc/cascading.shtml
3. http://www.dontabak.ru/rus/company/structure/
4. http://ru.wikipedia.org/wiki/EBITDA
TERRA ECONOMICUS ^ Экономичeский вестник Ростовского государственного университета 2009 Том 7 № 4 (часть 2)
