CC BY
272
ПРОБЛЕМЫ УЧЕТА
УДК 005.52
каскадирование сбалансированной системы показателей
С. И. КРЫЛОВ,
доктор экономических наук, профессор кафедры учета, анализа и аудита E-mail: 19016708@rambler. ru Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б. Н. Ельцина
Статья посвящена рассмотрению сущности процесса каскадирования сбалансированной системы показателей. Показано, что каскадирование сбалансированной системы показателей предприятия представляет собой разработку сбалансированных систем показателей для отдельных структурных подразделений этого предприятия на ее основе. Процесс каскадирования должен осуществляться в соответствии с управленческой философией, стилем руководства, а также требованиями бизнеса. Каскадирование имеет свои виды, цели, этапы и методы.
Ключевые слова: сбалансированная система показателей, каскадирование.
Концепция сбалансированной системы показателей (ССП) как одного из важнейших инструментов стратегического управленческого учета, используемого стратегическим менеджментом, была разработана американскими учеными Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 1990-х гг. [2] и получила дальнейшее развитие в трудах как этих (в частности, в работе [3]), так и ряда других ученых-экономистов (например, в работе [1]), была неоднократно успешно опробована на практике в странах с развитой
рыночной экономикой (США, Германии и др.) и завоевала широкое международное признание.
Популяризируя и развивая указанную выше концепцию, автор данной статьи в своих предыдущих публикациях [4—11] охарактеризовал ССП как аналитический инструмент стратегического управления коммерческой организацией (предприятием, фирмой, компанией, бизнес-единицей) в условиях современной рыночной экономики, раскрыл ее особенности для государственных и некоммерческих организаций, рассмотрел тактический аспект ССП, проявляющийся в ее взаимосвязи с бюджетированием, разработал теоретико-методологические основы анализа стратегических аспектов хозяйственной деятельности коммерческой организации на основе ССП, осветил процесс формирования ССП, а также исследовал стратегический анализ как основу формирования ССП.
Как только ССП организации сформирована, она становится основой разработки таких систем показателей для ее отдельных структурных подразделений, что принято называть каскадированием. При этом цель и стратегия каждого струк-
турного подразделения определяются в рамках ССП организации. Руководители структурных подразделений (например, отделов) разрабатывают собственные ССП, полностью соответствующие целям и стратегии всей организации.
Процесс каскадирования может внести важный вклад в обучение стратегии на всех уровнях иерархии. ССП применяется в этом случае как инструмент коммуникации и обучения. На предприятии существует не одна система, а целая совокупность взаимосвязанных систем показателей на различных уровнях иерархии, возникающая в ходе каскадирования.
Каскадирование ССП имеет свои виды (направления), цели и этапы (шаги) [1].
Существуют следующие виды каскадирования:
1) горизонтальное каскадирование ССП, предполагающее вовлечение других подразделений организации на том же уровне;
2) вертикальное каскадирование ССП, предполагающее вовлечение других уровней руководства.
Конкретное осуществление каскадирования зависит от первоначального дизайна проекта. Очень часто сначала следует внедрение в одной, пилотной сфере. После достижения там успеха внедрение распространяется на всю организацию.
При этом немногие предприятия проходят с самого начала последовательно путь всеобъемлющего внедрения ССП.
Однако за счет всеобъемлющего внедрения ССП возрастают комплексность и вместе с тем объем проекта. Для сохранения обзора ситуации дизайн проекта должен быть выполнен таким образом, чтобы с помощью мультипликаторов — четких заданий и стандартизированных методов было реализовано относительно беспрепятственное внедрение. Решающее значение имеет полное вовлечение в проект внутренних вспомогательных отделов, например контроллинга, планирования (развития производства), а также отдела кадров. Если сначала требовалась интенсивная консалтинговая поддержка, то для долгосрочного использования и принятия ССП важно, чтобы консультанты выполняли задачи координации и обеспечения качества, а также устранения проблем нехватки человеческих ре-
сурсов. Внутренняя организация необходима для активного продвижения процесса внедрения. В зависимости от размера и структуры предприятия (как в любом крупном проекте изменений) внедрение ССП на всем предприятии связано со значительными шансами на успех и рисками.
Каскадирование ССП на нижние уровни иерархии предприятия должно осуществляться в соответствии с управленческой философией, стилем руководства, а также требованиями бизнеса. Вопрос о степени глубины использования ССП на предприятии — на уровне всего предприятия или с каскадированием на все уровни иерархии, вплоть до уровней команд сотрудников или отдельных сотрудников — может быть решен только с учетом специфики конкретного предприятия.
К целям каскадирования относятся:
- разработка сбалансированных частичных целей для нижестоящих подразделений;
- отражение вклада отдельных подразделений в реализацию стратегии;
- делегирование задач и ответственности;
- понимание, согласие сотрудников с целями предприятия и отделов;
- поощрение самостоятельной ответственной деятельности сотрудников в отношении реализуемой стратегии;
- фокусирование внутренних процессов на стратегически важных целях;
- ориентация на действия за счет стратегического управления ресурсами.
Конкретные цели для каждого предприятия формулируются в зависимости от ситуации и от предыдущих действий. Результатом становится внедрение ССП на всем предприятии на всех уровнях иерархии и во всех подразделениях. После этого должна произойти интеграция в систему руководства и управления предприятием.
Зарубежный опыт показывает, что целесообразно осуществлять внедрение ССП по крайней мере на первом и втором уровнях руководства, а затем предоставить решать руководителям второго уровня, будут ли они пользоваться этим инструментом для управления своим подразделением.
При осуществлении каскадирования выполняются следующие этапы каскадирования:
1) определение структуры каскадирования;
2) определение метода каскадирования для каждого структурного подразделения;
3) осуществление каскадирования;
4) согласование результатов каскадирования между подразделениями;
5) обеспечение качества результатов, документирование результатов и при необходимости согласование системы показателей с вышестоящим подразделением;
6) интегрирование результатов в систему согласований целей с исполнителями и в систему оплаты труда;
7) интегрирование результатов в системы планирования и отчетности.
Кратко рассмотрим каждый из них.
Определение структуры каскадирования. Обычно при каскадировании возникает вопрос о структуре, по которой оно должно осуществляться. Как правило, за основу берется организационная структура. Однако цели для нижестоящих подразделений можно также определить исходя из стратегических сфер деятельности и процессов. Если эти структуры не отображаются в сферах ответственности, возникают проблемы — так называемые виртуальные ССП.
Определение метода каскадирования для каждого структурного подразделения. Для каскадирования в зависимости от конкретной ситуации используют разные методы, которые могут применяться как самостоятельно, так и в комбинации. Чтобы ограничить степень сложности, рекомендуется применять максимум три различных метода.
Если организационные единицы отличаются друг от друга, т. е. реализуют различные стратегии на различных рынках, могут применяться следующие методы каскадирования:
1) самостоятельное формулирование стратегии и целей (с учетом стратегических рамок деятельности и конкретных задач со стороны вышестоящего подразделения), предполагающее, что ССП вышестоящей компании или подразделения предприятия выполняет роль стратегических рамок, внутри которых нижестоящее подразделение формулирует для себя самостоятельную стратегию и ССП;
2) прямое определение целей на основе верхнего уровня, предусматривающее их индиви-
дуальную разработку только по темам, которые «доводятся сверху», с последующей конкретизацией посредством опросов и преобразованием в составляющие ССП;
3) использование стандартной ССП с адаптацией целевых значений показателей и (или) стратегических мероприятий, подразумевающее включение в ССП только тех целей, которые действительны для всех подразделений, и ведущее к тому, что все системы показателей выглядят в общем-то одинаково, но имеют различные целевые значения показателей и (или) стратегические мероприятия, определяемые индивидуально;
4) комбинирование стандартных и индивидуальных целей, заключающееся в том, что из вышестоящей ССП берутся цели, поддерживаемые рассматриваемым подразделением, и наряду с этим определяются остальные цели, имеющие для него стратегическое значение, которые не могут быть сформулированы непосредственно на основе целей верхнего уровня;
5) прямое определение стратегических мероприятий, когда сначала вышестоящая ССП анализируется в отношении целей, в достижении которых может участвовать рассматриваемое подразделение, а затем определяются стратегические мероприятия, с помощью которых должны быть достигнуты цели;
6) открытая коммуникация, суть которой заключается в том, что ориентация участников на реализацию стратегии происходит не через согласование целей или стратегических мероприятий, а благодаря открытой коммуникации ССП (информационные мероприятия, круглые столы, печатные издания и т. д.).
Подразделения предприятия должны пройти весь процесс внедрения ССП. Это означает применение одного из методов — метода 1, 2, 3 или 4 (табл. 1), если выполняются следующие требования:
- подразделение вносит важный вклад в реализацию общей стратегии;
- цели должны быть выработаны совместно;
- необходимо углубить понимание целей вышестоящей ССП;
- целью является совместная ориентация на использование шансов и устранение слабых сторон;
Таблица 1
Критерии выбора приемлемых методов
Критерий Методы каскадирования
1 2 3 4 5 6
Относительный размер подразделения Большой ^__________, Малый
— _
Будущее стратегическое значение Очень высокое Низкое
Независимость внутри компании Большая Ограниченная
Различия в специфике деятельности Значительные Незначительные
Организация подразделения Плоские иерархии, низкая сложность ^____________ ___________^ Много уровней иерархии, значительная сложность
Взаимосвязи в области услуг Внешние _____________ __________ _ Скорее внутренние
- должны поощряться стратегическое мышление и мышление во взаимосвязях на данном уровне иерархии;
- должна быть закреплена более сильная рыночная ориентация.
Если эти требования не поставлены, следует конкретизировать цели путем определения перечней стратегических мероприятий (метод 5). Это делает возможной интеграцию стратегических мероприятий в систему согласования целей.
Метод 6 позволяет нижестоящему подразделению не следовать точно «букве» ССП вышестоящего подразделения. Руководство должно заботиться о том, чтобы нижестоящие подразделения ориентировались на стратегию, т. е. следовали духу ССП.
На многих предприятиях число применяемых методов может быть сокращено до двух или трех. При этом следует обращать внимание на то, чтобы
Уровни и цели
используемый метод не вызывал несогласия со стороны структурного подразделения, для которого составляется ССП.
Осуществление каскадирования. Оно зависит от выбранного метода и производится в полном соответствии с ним.
Согласование результатов каскадирования между подразделениями. Разработка ССП для нескольких взаимосвязанных подразделений предприятия требует согласования стратегии и систем показателей между собой. Так можно своевременно распознать возможные стратегические проблемы.
Различаются несколько уровней и целей сопоставления (табл. 2).
Сопоставление ССП различных уровней необходимо в тех случаях, когда не произошло персональной увязки при разработке. Если систе-
Таблица 2
сопоставления
Уровень сопоставления Цель сопоставления
Сопоставление базовых стратегических ориентаций Определение недостатков в стратегическом целевом позиционировании группы компаний (в частности, это касается охвата регионов, групп клиентов и продуктов)
Сопоставление стратегических целей Обеспечение согласования целей, общих для всей группы. Определение недостатков в целях (финансовых, региональных и т. д.) на уровне компаний или группы
Сопоставление показателей Максимальная стандартизация показателей (где это возможно). Согласование подходов к внедрению показателей
Сопоставление целевых значений показателей Сопоставление ожиданий по целям для различных периодов. Результат и предпосылка для модернизации бизнеса
Сопоставление стратегических мероприятий Дополнение стратегических мероприятий компаний с точки зрения группы. Определение стратегических мероприятий, общих для группы. Определение непродуктивных стратегических мероприятий. Определение приоритетов группы при ограниченных ресурсах
мы показателей одного уровня разрабатываются при участии важнейших лиц следующего уровня, принимающих решения, то увязка и согласование стратегии и систем показателей произойдут сами собой в процессе разработки.
При этом возможны два следующих типа процессов согласования:
1) согласование между подразделениями предприятия на одном уровне иерархии;
2) согласование между подразделениями предприятия на двух и более уровнях иерархии.
Как показывает зарубежный опыт, в крупных проектах, где параллельно разрабатывается несколько ССП на различных уровнях, встречаются обе формы согласования.
Обеспечение качества результатов, документирование результатов и при необходимости согласование системы показателей с вышестоящим подразделением. Обеспечение качества предполагает проверку ССП с точки зрения содержания и процессов. Одновременно оно позволяет своевременно распознать и устранить слабые стороны. Это необходимо, поскольку предприятие еще не накопило достаточного опыта работы с методикой ССП. Обеспечение качества означает соответствие качества данных при их отражении в системе электронной обработки требованиям стратегического управления подразделением.
Обеспечение качества в рамках процесса разработки ССП предполагает проверку содержания системы по следующим аспектам: концентрация на стратегически важных направлениях, сбалансированность, степень конкретизации во избежание нехарактерного для фирмы содержания, иерархическая принадлежность, чтобы обеспечить управление в соответствии с ответственностью, причинно-следственные цепочки во избежание потери обзора из-за избытка ненужной информации.
Еще на этапе организации проекта следует обратить внимание на сбалансированный состав команд, на участие всех важных подразделений и руководства в формировании содержания ССП. Обеспечение внедрения показателей и достижение достоверности их целевых значений посредством моделирования — следующие важные аспекты обеспечения качества. Одновременно должны быть обеспечены согласованность систем ССП на
одном уровне, на вышестоящем и нижестоящем уровнях и необходимое качество коммуникаций.
Разработка ССП — интенсивный групповой процесс, в ходе которого обсуждаются различные вопросы и в заключение формулируется единое мнение. Представление результатов происходит в сокращенной и абстрактной форме, например при формулировании стратегической цели. Для того чтобы результаты дискуссий позднее не были утрачены, а коммуникация содержания была облегчена, необходимо документировать основные аспекты, например стратегические цели, причинно-следственные связи, показатели. Для этого рекомендуется использовать технические средства электронной обработки данных. При организации совещаний следует также разделять функции мо-дерации и документирования результатов.
Интегрирование результатов в систему согласований целей с исполнителями и в систему оплаты труда. Чем более важен фактор сотрудников для реализации стратегии, тем более значимо соединение ССП с системой управления персоналом. Не вливание новых капиталов или покупка технологий, а именно действия сотрудников (например, во внешних подразделениях, в отделе информационных технологий и т. п.) оказывают решающее влияние на успех или неудачу при реализации планов.
Конкретизация стратегии компании в форме построенной ССП создает основы для донесения стратегии до сотрудников компании. В ходе информирования о целях достигается единое понимание стратегии в компании. Однако сам факт сообщения стратегических целей сотрудникам еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь, что уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии компании и выполнения ими действий, противоречащих реализации стратегии. Как показывает зарубежный опыт, стратегические цели компании и деятельность отдельных сотрудников нередко не связаны между собой. Несмотря на то, что сотрудники знают стратегию компании, они могут не располагать информацией о том, какие действия следует предпринимать для достижения стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может отсутствовать мотивация к достижению
поставленных целей. Таким образом, сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью. Кроме того, у сотрудника должна быть мотивация к достижению поставленных целей.
Эти требования можно соблюсти благодаря детализации разработанных стратегических целей до такой степени, чтобы они стали понятны конкретным исполнителям. Детализация осуществляется в ходе процесса каскадирования ССП. Цели, разработанные для конкретного сотрудника на основе целей компании в целом, обсуждаются с самим сотрудником (процесс согласования целей). Как правило, с сотрудником обсуждаются цели, которые непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании в целом. Тем самым сотрудник получает информацию о направлении своей деятельности.
Для фокусирования сотрудников на этих целях необходимы соответствующие стимулы — связь достижения целей с системой мотивации. К важнейшим предпосылкам действенности процесса согласования целей с сотрудниками относятся достижимость поставленных целей с точки зрения самого сотрудника, а также привлекательная для сотрудника зависимость между требуемым результатом и ожидаемым вознаграждением. Ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей компании достигается в ходе построения ССП: сотрудники знают стратегические цели компании в целом, какие действия они должны предпринимать для достижения этих стратегических целей, и мотивированы на выполнение этих действий.
Система мотивации персонала, основанная на ССП, состоит из двух элементов: системы согласования целей и согласованной с ней системы денежной и неденежной мотивации.
Чтобы обеспечить функционирование системы мотивации, основанной на ССП, следует обеспечить выполнение следующих принципиальных требований:
- практичность (практическая реализуемость за счет построения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности системы);
- прозрачность (система мотивации будет работать, если цели, оценочные показатели и
система оплаты труда понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии);
- рентабельность (рентабельность как важнейшая предпосылка внедрения новой системы мотивации в значительной мере зависит от того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами);
- легитимность (основанная на ССП система мотивации персонала может быть внедрена только в том случае, если она не противоречит правовым рамочным условиям).
Разработка системы мотивации, основанной на ССП, включает в себя три этапа:
1) создание системы согласования целей с сотрудниками;
2) разработка системы оплаты труда, привязанной к результатам деятельности;
3) разработка процесса согласования целей и оплаты труда, а также необходимой для его осуществления документации.
В основе создания системы согласования целей компании с ее сотрудниками лежат ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в ней. Сначала следует определить число уровней иерархии, для которых будут формулироваться цели. В качестве возможных уровней выступают уровни компании в целом, функциональных сфер (дивизионов), отделов и отдельных сотрудников. У коллективных уровней формулирования целей есть преимущество: достаточно просто измеряются их достижения и степень влияния на цели компании в целом. Обратная сторона медали — это неясная ответственность и опосредованные возможности влияния отдельных сотрудников на достижение целей группы. Поэтому на практике, как правило, комбинируют индивидуальные цели с коллективными.
Для отдельных уровней компании формулируются свои цели. Для коллективных уровней цели задает руководство компании. В рамках ССП цели структурных подразделений и целевые значения описывающих их показателей напрямую выводятся на карты целей компании. Для индивидуального уровня целей реализуется процесс согласования целей с конкретным сотрудником, которые определяют его вклад в достижение целей вышестоящих уровней или компании в целом. В
качестве индивидуальных целей, формулируемых в процессе построения ССП, могут фигурировать:
- стратегические цели и мероприятия финансовой и клиентской составляющих, а также составляющей внутренних бизнес-процессов;
- индивидуальные цели и мероприятия составляющей обучения и развития персонала;
- оперативные и прочие личные цели, реализация которые необходима для ежедневной деятельности.
После установления целей на следующем этапе важно определиться с измерением степени их достижения.
На практике часто используются ординарные методы оценки, имеющие несколько уровней, но не содержащие некоего среднего значения. Отдельным целям при этом может присваиваться одинаковый или различный вес в зависимости от их значения или объема ресурсов, требуемых для их достижения. При этом следует учитывать, что присвоение целям различных весов может быть связано с опасностью концентрации сотрудников только на нескольких целях из общего перечня.
Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Зарубежный опыт показывает, что персонал готов концентрироваться на достижении целей, если цели реалистичные. Слишком сложные цели, вероятность достижения которых крайне невелика, не мотивируют персонал. Материальная мотивация сотрудников на достижение целей может быть дополнена нематериальной — это может содержаться в договоре. Следует понимать, что разработанная система мотивации будет действенной только в том случае, если она привлекательна для персонала. Это в свою очередь имеет место в том случае, если сотрудник субъективно оценивает размер вознаграждения как соответствующий достигнутому результату.
Система мотивации должна быть сбалансированной по форме и структуре. При рассмотрении структуры системы мотивации, в частности доли переменной составляющей в общей сумме, следует учитывать два параметра: стимулирующее воздействие и согласие. При увеличении доли переменной составляющей в структуре системы оплаты труда возрастает ее стимулирующее воз-
действие, но, как правило, начинает снижаться акцептабельность.
Кривая стимулирующего воздействия может быть линейной, прогрессивной, дегрессивной или ступенчатой. В системе мотивации можно определить нижнюю и верхнюю границы. На степень стимулирующего воздействия влияет также частота выплаты заработной платы. Например, разовая выплата крупной суммы в конце года имеет высокую степень привлекательности. Система мотивации включает в себя две составляющие: денежную (выплата денег) и неденежную (например, дополнительные дни отпуска, мероприятия по повышению квалификации, продвижение по службе).
Цель интеграции ССП в управление персоналом состоит в синхронизации поведения всех сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия.
На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с сотрудниками и реализации программы мотивации. Исходными пунктами являются определение стратегии и разработка целей и целевых значений показателей ССП. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках этих собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументированы в виде соответствующего формуляра (см. форму).
В течение года проводится оценка достижения поставленных целей и определяется необходимость корректирующих мероприятий или внесения других изменений. В конце года проводится собеседование руководителя с подчиненными, на котором оценивается степень достижения согласованных целей. Результатом этой оценки является определение величины переменной составляющей в заработной плате. Если цели достигнуты по всем уровням иерархии целей компании, то переменная составляющая заработной платы выплачивается сотрудникам.
Формуляр для процесса согласования целей
Ф. И. О. сотрудника Табельный номер
№ Цель Вес Оценка степени достижения цели Произведение веса и степени достижения цели Комментарий
Цель совершенно не достигнута (0) Цель достигнута в незначительной степени (0,1—0,4) Цель достигнута в значительной степени (0,5—0,9) Цель полностью достигнута (1) Цель более чем достигнута (>1)
Стратегические цели и мероприятия финансовой составляющей, клиентской составляющей и составляющей внутренних бизнес-процессов
Индивидуальные цели развития и мероприятия из составляющей обучения и развития персонала
Оперативные и прочие личные цели
Сумма
Индивидуальная степень достижения целей
По сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе ССП, непосредственно привязана к стратегическим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотрудников появляется возможность ориентировать свою деятельность на достижение целей компании.
Интегрирование результатов в системы планирования и отчетности. Интеграция ССП в систему планирования направлена на улучшение последней и предполагает рассмотрение нескольких аспектов. Во-первых, целевые значения показателей ССП, которые, как правило, на первом этапе не подвергаются детальной проработке, в дальнейшем процессе планирования должны быть подробно расписаны и обоснованы. Во-вторых, следует запланировать ресурсы для реализации мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. На оперативном уровне это означает определение бюджетов и основных контрольных дат, а также расстановку приоритетов при реализации отдельных мероприятий и проектов.
Кроме того, следует обсудить взаимосвязи между отдельными запланированными мероприятиями и проектами. На основе конкретизации целевых значений показателей и мероприятий в процессе планирования формируется четкая программа реализации стратегии.
Стратегическое планирование определяет принципиальное направление развития предприятия на многие годы. При этом обычно активно обсуждаются такие понятия, как философия компании, ее миссия и видение. Процесс определения стратегических основ является необходимым этапом, предшествующим разработке ССП.
На предприятиях, на которых хорошо развита система стратегического планирования, интеграция ССП ведет к уточнению и фокусировке в формулировании стратегии, а также к реализации стратегии с более активным и интенсивным привлечением нижестоящих иерархических уровней. Предприятия без четкого стратегического планирования ССП это может заставить пересмотреть основы стратегического планирования и затем осуществить его с ориентацией на соответствующие составляющие такой системы показателей.
Представление результатов стратегического планирования при помощи ССП способствует достижению большей прозрачности стратегии на всех уровнях организационной иерархии, улучшению содержания, росту эффективности и степени конкретизации стратегического планирования.
Сбалансированная система показателей как отражение стратегии образует надежный исходный пункт для эффективного оперативного планирования. Финансовые и нефинансовые показатели ССП непосредственно поступают (сверху вниз) в систему оперативного планирования или бюджетирования. Кроме того, в систему оперативного планирования включаются разработанные в ходе стратегического планирования мероприятия и проекты. Перед окончательным распределением ресурсов и разработкой бюджетов следует еще раз проверить установленные основные контрольные даты, определенные приоритеты и зависимости между отдельными мероприятиями. Распределение ресурсов между отдельными мероприятиями осуществляется на основе определенной в ходе стратегического планирования степени срочности. Приоритеты определяются не пожеланиями и потребностями отдельных подразделений, а содержанием определенной стратегии.
К числу существенных изменений в процессе планирования, обусловленных внедрением ССП, относятся:
- разделение стратегического планирования на фазы общего пересмотра (нахождения) стратегии и ее конкретизации при поддержке ССП;
- сокращение всего процесса планирования при больших затратах времени на стратегическое планирование и существенно меньших затратах времени на оперативное планирование;
- замена среднесрочного планирования составляющими ССП, охватывающими прогноз развития на несколько лет;
- модификация логики планирования — более интенсивное планирование «сверху вниз» и нередко достижение договоренностей о целях уже в этом процессе, более интенсивное участие высшего менеджмента в процессе планирования;
- соединение непериодического проектного планирования с периодичным стратегическим и оперативным планированием (цели, содержащие-
ся в ССП, служат фильтром для принятия решений о проектах);
- соединение стратегического планирования с системой мотивации персонала.
Сбалансированная система показателей позволяет существенно улучшить «классические» системы внутрифирменной отчетности и предусматривает возможность составлять отчеты в заранее разработанных формулярах. Какая-то информация автоматически попадает в эти формуляры из информационной системы, какая-то вносится вручную дополнительно. Отчетность, составленная на основе ССП, может служить основой для периодического (например, ежеквартального) обсуждения итогов работы компании и оценки степени достижения стратегических целей. Такой формат отчетности в компании существует в дополнение к традиционной системе отчетов, информирующих о состоянии оперативной деятельности.
Изменение системы внутрифирменной отчетности в ходе построения ССП позволяет осуществить целую серию улучшений:
- адаптировать систему отчетности к стратегии предприятия;
- адаптировать систему отчетности к потребностям менеджмента;
- отказаться от излишней детализации отчетности и сконцентрироваться на релевантной для управления предприятием информации;
- обеспечить разумную периодичность составления отчетности;
- установить ясную связь между показателями отчетности и стратегическими целями деятельности предприятия;
- рассматривать фактические значения показателей отчетности в качестве исходного пункта для объяснения отклонений, отражающих текущее состояние и дальнейшее развитие предприятия;
- перенести причинно-следственные связи между целями на показатели и мероприятия;
- включить в отчетность дополняющие друг друга показатели, полноценно характеризующие стратегию предприятия и обеспечивающие баланс всех ее аспектов.
Таким образом, система отчетности, построенная на базе ССП, должна своевременно предоставлять менеджменту значимую для
принятия управленческих решений информацию с необходимой степенью детализации и в понятной форме, позволяя сконцентрироваться на ключевых аспектах стратегии, более эффективно определять стратегические сферы деятельности, разрабатывать необходимые для достижения целей мероприятия и способствовать их успешной реализации, обеспечивая тем самым повышение эффективности системы управления предприятием.
При этом могут формироваться два элемента отчетности:
1) документирование стратегии подразделения;
2) отчетность о состоянии реализации стратегии.
Документирование стратегии подразделения предусматривает описание исходной стратегической ситуации, на основе которой определяются стратегические цели, показатели и мероприятия, а также установление базовых значений показателей, на основе которых впоследствии определяются целевые значения, по которым оценивается успешность реализации стратегии. Этот элемент отчетности составляется, как правило, раз в год — в процессе актуализации ССП. Он дает возможность менеджменту оценивать успешность реализации выбранной стратегии, информирует об актуальных стратегических предпосылках, т. е. ситуации во внешней и внутренней среде, и является важным для единой коммуникации стратегии сотрудникам и заинтересованным лицам (например, клиентам, поставщикам).
Отчетность о состоянии реализации стратегии информирует менеджера компании или структурного подразделения о действительном состоянии процесса реализации стратегии, составляется, как правило, в ежеквартальном формате и включает следующие пункты (разделы):
- стратегические цели в контексте причинно-следственных связей между ними;
- комментарии к стратегическим целям;
- показатели с базовыми, целевыми и фактическими значениями, значением отклонения и тенденцией изменения;
- описание текущего состояния процесса реализации стратегических мероприятий;
- комплексный анализ и комментарии к тенденциям развития.
Оба элемента отчетности представляют собой важную основу ежегодного процесса пересмотра стратегии.
В ходе построения системы отчетности, основанной на ССП, выделяют ряд этапов:
1) сбор необходимых данных и цифр (показатели выбираются по критерию их пригодности для описания стратегических целей из используемой в компании информационной системы и в ходе социологических исследований);
2) подготовка данных для получения информации (рассчитанные фактические значения показателей сравниваются с плановыми значениями и на базе существующих «коридоров толерантности» делается вывод о степени достижения целей).
3) определение текущего состояния реализации мероприятий (ответственные за реализацию мероприятий сотрудники определяют текущее состояние задачи (план по времени, бюджет, степень достижения результата) и в случае возникновения значительных отклонений анализируют их причины и разрабатывают корректирующие мероприятия);
4) анализ состояния реализации стратегии (на основе информации о стратегических целях (фактические значения показателей) руководителем структурного подразделения или командой экспертов проводится анализ успешности реализации выбранной стратегии, в ходе которого изучается влияние возникших отклонений на целевые значения показателей, определяются возможные для реализации мероприятия, исследуется влияние складывающихся тенденций на успешность реализации стратегии).
Опыт многих зарубежных компаний свидетельствует о том, что построенная система внутрифирменной отчетности должна кем-то координироваться. Этот координатор обеспечивает своевременное представление отчетов и качество их содержания. Такой сотрудник несет ответственность за процесс составления отчетов и за качество данных, но не за комментарий к содержанию отчетов. Комплексный анализ отчетов и разработка корректирующих мероприятий — задачи менеджмента.
При реализации каскадирования следует определить, кому поручить ответственность за
составление отчетов, а также выбрать вариант решения этой проблемы — централизованный или децентрализованный, преимущества и недостатки которых представлены в табл. 3.
Зарубежный опыт показывает, что значение отчетности для последовательного применения ССП многие компании недооценивают. В связи с этим можно предложить следующие рекомендации:
- отчетность на основе ССП должна быть интегрирована в существующую на предприятии систему отчетности, что позволяет избежать составления многочисленных дополнительных отчетов и информационной перегрузки менеджеров;
- менеджеры должны добровольно использовать ССП и принимать участие в реализации стратегии, что предполагает составление отчетов в удобной для чтения форме, делающей значимую информацию понятной и удобной в интерпретации;
- отчеты должны ориентироваться на существующую систему управления на предприятии, используя тот язык, на котором говорит его менеджмент, и избегая специфического «контроллингового» языка;
- в отчетах не должно содержаться слишком много информации, т. е. при составлении отчетов следует различать регулярные информационные потребности менеджмента и информацию, необходимую менеджеру разово (по запросу);
- сбор и обработка информации для составления отчетов должны поддерживаться современными информационными технологиями (поскольку
они во многом определяются возможностями используемого программного обеспечения), ставя во главу угла не техническую реализуемость, а потребности руководства предприятия;
- базовые и целевые значения отдельных показателей должны быть представлены в динамике, а степень достижения стратегических целей — в прозрачном виде, иначе возникает опасность снижения значимости этих целей;
- ответственность за составление отчетов, основанных на ССП, а также сбор и обработку исходной информации следует четко прописать, что позволяет обеспечить возможность быстрого ее получения и анализа.
Итак, завершая данную статью, посвященную рассмотрению процесса каскадирования ССП, можно сделать следующие основные выводы:
- каскадирование ССП предприятия представляет собой разработку на ее основе ССП для отдельных его структурных подразделений;
- оно должно осуществляться в соответствии с управленческой философией, стилем руководства, а также требованиями бизнеса и вносить важный вклад в обучение стратегии на всех уровнях иерархии;
- результат процесса каскадирования — возникновение на предприятии целой совокупности взаимосвязанных ССП на различных уровнях иерархии;
- каскадирование ССП имеет свои виды (направления), цели, этапы (шаги) и методы.
Таблица 3
Преимущества и недостатки централизованного и децентрализованного вариантов составления отчетов при реализации каскадирования
Вариант составления отчетов Преимущество Недостаток
Вариант централизованной ответственности за составление отчетов Обеспечение единого стандарта качества отчетов. Обеспечение единого определения одинаковых показателей в различных подразделениях. Концентрация компетенций, связанных со сбором и подготовкой информации Применим для ограниченного числа разработанных систем целей и показателей. Нередко может быть использован только при горизонтальном каскадировании
Вариант децентрализованной ответственности за составление отчетов Глубокое понимание сути данных, которые базируются на собственном опыте подразделений. Близость к менеджменту, принимающему решения. Широкое распространение идеи ССП на предприятии. Применим для построения ССП во всей компании (вертикальное и горизонтальное каскадирование) Большие затраты на обучение персонала и координацию деятельности
Список литературы
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 478 с.
2. Катан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2006. 320 с.
3. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Стратегическое единство: создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей / пер. с англ. М., 2006. 384 с.
4. Крылов С. И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретико-методологические основы. Saarbrücken: LAP LAMBERT Academic Publishing GmbH & Co. KG, 2011. 169 с.
5. Крылов С. И. Анализ в сбалансированной системе показателей: теоретический аспект // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 29 (194). С. 2—10.
6. Крылов С. И. Развитие методологии анализа в сбалансированной системе показателей. М.: Финансы и статистика, 2010. 152 с.
7. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей как аналитический инструмент стратегического управления в условиях современной рыночной экономики // Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 24 (195). С. 2—10.
8. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: особенности формирования для государственных и некоммерческих организаций // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 31 (181). С. 16—22.
9. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: процесс формирования // Международный бухгалтерский учет. 2012. № 11 (209). С. 19—32.
10. Крылов С. И. Сбалансированная система показателей: тактический аспект // Международный бухгалтерский учет. 2011. № 44 (194). С. 35—41.
11. Крылов С. И. Стратегический анализ как основа формирования сбалансированной системы показателей // Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 15 (318). С. 2—8.
ИЗДАТЕЛЬСКИЕ УСЛУГИ
Издательский дом «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» выпускает специализированные финансово-экономические и бухгалтерские журналы, а также оказывает услуги по изданию монографий, деловой и учебной литературы.
Тел.: (495) 989-9610 e-mail: [email protected]
