CC BY
203
УДК 331.108
КАДРОВОЕ ЯДРО ОРГАНИЗАЦИИ КАК САМООРГАНИЗУЮЩАЯСЯ И САМОУПРАВЛЯЕМАЯ ЭФФЕКТИВНАЯ КОМАНДА
Г.В. Лямин
Омский государственный медицинский университет (Омск, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 12 мая 2016 г.
Дата принятия в печать 25 июня 2016 г.
Ключевые слова
Персонал, кадровое ядро, команда, самоорганизация, самоуправление
Аннотация. Актуальность рассматриваемых в статье вопросов связана с важнейшей ролью кадрового ядра в любой организации. Существование кадрового ядра делает организацию более конкурентоспособной. Кадровое ядро, определяемое в статье как группа сотрудников с повышенным уровнем мотивации и вовлеченности в дела компании, соучаствующая в управлении, иновационно настроенная на развитие организации, способно вызвать целую совокупность различных положительных эффектов, однако в научном плане тема кадрового ядра изучена слабо. Предлагаются результаты научного исследования кадрового ядра как самоорганизующейся и самоуправляемой команды. При этом дается определение кадрового ядра как команды. Описываются выделенные особенности команды кадрового ядра: нечеткость границ команды, иногда большой размер команды, отличительные критерии включения в состав команды, многопрофес-сиональность состава участников команды, отсутствие прикрепления команды к организационной структуре и др. Доказывается и поясняется важный научный вывод, что одной из отличительных черт команды кадрового ядра при его создании, развитии и функционировании является ее самоорганизация и самоуправление, тогда как возможности внешнего административного создания и управления кадровым ядром противоречит сама его сущность. Также приводятся факторы, которые могут способствовать самоорганизации и самоуправлению команды кадрового ядра, например социокультурная среда организации, тип лидерства. Предложенные результаты исследования способны помочь специалистам и руководителям в создании благоприятной среды для появления и укрепления кадрового ядра их организации.
CORE PERSONNEL OF ORGANIZATION AS SELF-ORGANIZING AND SELF-MANAGING EFFECTIVE TEAM
G.V. Lyamin
Omsk State Medical University (Omsk, Russia)
Article info
Received May 12, 2016
Accepted June 25, 2016
Keywords
Personnel, core personnel, team, self-organization, self-management
Abstract. The relevance of the questions is connected with an essential role of core personnel in any organization. The existence of core personnel makes the organization more competitive. Core personnel is defined in the article as a group of employees with a high level of motivation and involvement in the affairs of the company, who participates in the management and is innovative focused on organization development, who can cause a whole set of different positive effects. But in scientific terms, topic related to core personnel is still poorly known. The author offers the results of scientific research of core personnel as a self-organizing and self-managing team. The core personnel are understood as a team. The author describes the features of the core personnel team. For example, they include: blurred boundaries of the team, sometimes large size of team, distinctive criteria for inclusion in the team, a lot of the professional composition of the team, the lack of attachment of team to organizational structure and other. One of the distinguishing features is the self-organization and self-management in the creation, development and functioning of the core personnel of the team. The essence of core personnel contradicts the possibility of external administrative inception and its external management. This important scientific and applied conclusion the author explains and proves. The article also presents factors that can contribute to self-organization and self-management of core personnel of a team, for example, socio-cultural environment of the organization and type of leadership. The results of the study can help professionals and managers in creating a favorable environment for the emergence and strengthening of the core personnel of their organization.
© Г.В. Лямин, 2016
Персонал любой организации выступает ключевым ресурсом и главным фактором эффективности деятельности, представляет главную ценность, вложения в развитие которой признаны сегодня инвестиционно оправданными. При этом согласно сегментному подходу персонал организации неоднороден, он состоит из множества сегментных групп, выделенных по разным признакам и основаниям. Одной из сегментных групп является кадровое ядро, в общих чертах представляющее собой группу наиболее активных, инновационных сотрудников, определяющих корпоративные нормы и ценности, пропагандирующих и поддерживающих принципы достижения стратегических целей организации. Инвестиции в эту сегментную группу признаны многими организациями приоритетными и обладающими высокой отдачей. Значимость кадрового ядра в деятельности организации, с одной стороны, и слабое развитие теории формирования кадрового ядра, с другой, делают данный вопрос актуальным. В числе отдельных актуальных вопросов, требующих своего теоретического осмысления, стоит вопрос развития кадрового ядра на принципах самоорганизующейся и самоуправляемой команды.
Цель предлагаемого исследования - развить теоретические основы кадрового ядра как самоорганизующейся и самоуправляемой команды. В частности, будут представлены особенности кадрового ядра как команды, важность принципов самоорганизации и самоуправления, сочетание данных принципов с принципом целевого управления формированием кадрового ядра. Исследовательской гипотезой выступает положение, согласно которому кадровое ядро должно формироваться преимущественно на принципах самоорганизации и самоуправления, внешние управляющие воздействия нужны лишь отчасти и в определенных ситуациях.
Исследование носит фундаментальный характер. В качестве методологических основ использованы сегментный подход, позволяющий изучить кадровое ядро как особый сегмент персонала, а также поведенческий подход, который помогает представить основные модели поведения кадрового ядра как самоорганизующейся и самоуправляемой команды. Источниками данных для исследования послужили труды ученых экономического профиля.
Вопросы, поднимаемые и изучаемые в исследовании, относятся к недостаточно изученным. Вместе с тем прием комплексного использования научных подходов разных авторов из
разных областей знаний помогает агрегировать имеющиеся наработки и представить новое оригинальное видение сущности кадрового ядра как команды, функционирующей на принципах самоорганизации и самоуправления.
Агрегирование проведено с помощью обобщения следующих научных концепций. Кадровое ядро рассматривалось учеными-экономистами в рамках анализа рынка труда. В данном аспекте кадровое ядро выделялось согласно наличию наиболее устойчивой части персонала с развитыми качествами рабочей силы. Косвенно о кадровом ядре писали такие авторы, как В.В. Адамчук, С.Г. Атаманчук, Е.Д. Гаврилова, Л.А. Еловиков, Е.В. Маслов, В.И. Матирко, О.В. Ромашов и др. [1-5]. Авторы, посвятившие свои работы командообразо-ванию, также говорят о важности наличия движущей силы развития команды в виде группы наиболее инициативных сотрудников. Многие авторы, исследующие вопросы управления персоналом, мотивации персонала, инновационного поведения персонала, антикризисной кадровой политики, также говорят о наличии особой страты персонала, которая обладает рядом отличительных черт - повышенной мотивацией, инновационностью, активностью, конкурентоспособностью. Например, эти вопросы рассматривают С.Н. Апенько, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, С.И. Сотникова и др. [6-10].
Несмотря на то, что отдельные аспекты поднимаемой темы изучены в экономической науке, комплексно вопрос кадрового ядра как особого вида команды не изучен. Обратимся к основным результатам настоящего исследования.
Прежде всего сформулируем позицию в отношении сущности кадрового ядра организации. Критериями отнесения сотрудников к кадровому ядру называют: большой стаж работы в организации, приверженность и лояльность организации, причастность к делам управления, осознанное вовлечение в дела организации, наличие развитого трудового потенциала, способность реализовывать стратегию и антикризисную политику организации.
Не отрицая важности всех перечисленных сущностных черт и атрибутов кадрового ядра, считаем важным уточнить признаки отнесения сотрудников к ядру. По сути, кадровое ядро сегодня - это команда управляющего звена организации. Данную команду составляют сотрудники, не обязательно занимающие руководящие должности, но исполняющие функции управления процессами и системами
в организации. При этом, в отличие от доминирующих ранее определений, «кадровое ядро по структуре и назначению шире, чем команда управления, то есть группа лиц, соподчиненных руководителю, разделяющих его ценности и обеспечивающая координационную эффективность при разработке и реализации управленческих решений. Кроме команды управления в кадровое ядро входят специалисты организации, которые отличаются от остальных высоким уровнем вовлечения в происходящие события и процессы, проявляющие высокий уровень интереса и неравнодушия к изменениям в компании, отзывающиеся на потребности компании и реагирующие на необходимость совместными усилиями решать возникающие проблемы» [11, с. 156].
Одним из важных атрибутов кадрового ядра является его командная форма существования. Действительно, именно командность позволяет кадровому ядру достигать высоких результатов своей деятельности.
Кадровое ядро как команда - это совокупность сотрудников, которые «разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе» [10, с. 134]. То есть по своим главным признакам кадровое ядро относится к команде. Отсутствие хотя бы одного из названных в определении признаков команды делает кадровое ядро неэффективным, следовательно, ненужным для организации.
Однако кадровое ядро представляет собой специфическую команду. Автором выделены особенности кадрового ядра как команды:
1. Как правило, командой называют небольшое количество сотрудников - чаще 5-7, реже - 15-20 человек. Кадровое ядро может быть больше по размеру. Чем крупнее организация, тем выше вероятность, что кадровое ядро будет многочисленным. При этом стоит отметить, что размер организации определяет численность команды кадрового ядра в малой степени. Гораздо важнее для включенности сотрудников в команду кадрового ядра степень активности персонала, уровень его вовлеченности и желания соучаствовать в делах управления.
2. Обычно команды имеют конкретную принадлежность к какому-то структурному подразделению организации (например, команды отделов, рабочих групп, проектов). Кадровое ядро состоит из сотрудников разных структурных подразделений. Данную команду невозможно отождествлять только лишь с каким-то
направлением деятельности, каким-то подразделением организации.
3. Предыдущая особенность определяет то, что команда кадрового ядра объединена не профессиональным или квалификационным признаками. Её интеграторами являются общие интересы и ценности участников кадрового ядра, связанные с выполнением функций кадрового ядра. К функциям можно отнести: разработку и реализацию стратегии организации, разработку инновационной политики, формирование единой корпоративной культуры и её транслирование на все уровни персонала, создание системы управления знаниями в организации и пр. В отличие от иных команд, в кадровом ядре нет функциональных ролей, т. е. ролей, связанных с выполнением профессиональных функций. В этой команде есть только командные роли.
4. Все вместе взятые вышеперечисленные особенности ведут к такой особенности, как размытость границ команды. Кадровое ядро -очень подвижная команда, она может незаметно менять свой состав. Принадлежность к кадровому ядру - понятие гибкое. Иногда сложно понять, относится ли конкретный человек к кадровому ядру или он просто активный сторонник этого ядра. Момент выхода из кадрового ядра тоже очень расплывчатый и неконкретный. Хотя существуют критерии, по которым всё-таки можно установить принадлежность к кадровому ядру, но, в отличие, например, от команды отдела, для которой в каждый конкретный момент времени можно установить точную количественную характеристику группы, для кадрового ядра сделать это сложно.
5. При подборе в обычные команды, как правило, стараются учитывать разные характеристики кандидатов в команду: профессиональный и квалификационный уровень, стаж работы и пр. При этом стараются определить личностные различия и потенциальную совместимость. Команда кадрового ядра не подбирается, она формируется в результате спонтанных и саморегулируемых процессов. Поэтому задачи достижения совместимости решаются уже по ходу функционирования кадрового ядра. Критериями попадания в кадровое ядро обычно являются: старшинство в должностной иерархии, социальные таланты, информированность и накопленный опыт, мотивация и неравнодушие к делам организации, лидерство и пр. Как видим, критерии отличаются от традиционных критериев попадания в команду.
6. Важной особенностью является то, что целенаправленные внешние воздействия для
создания команды кадрового ядра сами по себе не эффективны. Они должны быть дополняющими к процессам самоорганизации этой команды и к её самоуправлению. Кадровое ядро невозможно создать и закрепить приказом, невозможно в него включить сотрудников через распоряжения, невозможно исключить из состава кадрового ядра неугодных сотрудников. Все эти действия противоречат сути кадрового ядра как самоорганизующейся и саморазвивающейся группы.
На последней особенности остановимся подробнее. Кадровое ядро как команда в своем развитии проходит такие же стадии, как и любая группа. Сначала она зарождается, проходит период столкновения интересов и конфликтов, затем переживает период нормализации отношений, далее происходит достижение стабильности и порядка. И только на высшей стадии кадровое ядро превращается в команду. Однако кадровое ядро по своей сути - самоорганизующееся образование, его не создают приказом или распоряжением. Вся внутригруппо-вая динамика также осуществляется через механизмы саморегулирования. При этом под групповой динамикой понимается «внутри-групповой поступательный процесс изменений системы взаимоотношений, способов и традиций взаимодействия между членами группы, приводящий к максимально возможному (при сохранении индивидуальных особенностей) единству целей и мотивов деятельности, ценностей, интересов членов группы» [12]. Эта групповая динамика осуществляется на основе принципов саморегулирования внутригруппо-вых состояний.
Самоорганизация и самоуправление команды кадрового ядра - это метод организации деятельности, включающий в себя комплекс мер, проводимых самими участниками кадрового ядра для обеспечения системности и упорядоченности своего существования и своей деятельности. То есть члены команды кадрового ядра самостоятельно регулируют процессы зарождения своей группы, её развития, формирования внутрикомандных отношений и связей. Они самостоятельно строят внутрикоманд-ные коммуникации, распределяют и контролируют роли. Самоорганизация способствует гибкости деятельности команды кадрового ядра, самонастройку на решение актуальных задач.
Помогает самоорганизации то, что кадровое ядро отличается большим разнообразием, в него входят самые разные руководители и специалисты разных профессиональных и квалификационных групп. Они все обладают
различными точками зрения, что способствует рассмотрению проблем с разных сторон. Способствует самоорганизации также и высокий профессионализм участников кадрового ядра, их опыт, в том числе управленческой деятельности.
Назовем некоторые процессы, которые позитивно влияют на самоорганизацию и посредством которых происходит самоуправление командой кадрового ядра [13-16]. В частности, организационно-культурный контекст определяет самоорганизацию и самоуправление кадрового ядра. То есть то, какие нормы и ценности, ритуалы и традиции существуют в организации, - всё это будет влиять на процессы самоорганизации кадрового ядра. С другой стороны, кадровое ядро само формирует этот контекст, следовательно, через данный процесс формирования идет самоуправление кадрового ядра.
Крайне важным является характер лидерства в организации. Самоуправлению способствует такое лидерство, которое вовлекает весь персонал в процессы управления, принятия решений, обсуждения ситуаций и сложностей. Лидер, поощряющий инициативу и открытое обсуждение, будет способствовать самоорганизации кадрового ядра. И наоборот, само кадровое ядро должно стать таким коллективным лидером, который вовлекает весь персонал в пар-тисипативное управление.
В результате самоорганизации достигается высокий уровень сплочения кадрового ядра. Вновь мы говорим о том, что по своей сути и предназначению кадровое ядро может быть только сплоченной командой. Разрушение сплоченности ведет и к разрушению кадрового ядра. Мера тяготения членов кадрового ядра друг к другу и ко всей команде должна быть очень высокой. Но очень важно то, какие цели и ценности разделяет кадровое ядро, не пришли ли они в противоречие с целями руководства организации, с целями развития организации. Это может произойти и это крайне сложная ситуация.
Признаками сформированной команды кадрового ядра можно назвать:
• непрерывный коммуникационный обмен членов команды,
• поддерживаемые всеми членами команды коллективные решения,
• самостоятельность членов команды,
• рационализация совместной деятельности через распределение ролей,
• взаимные обязательства и доверие,
• равноправие членов команды как специалистов и пр.
Сказанное не означает, что управлять командой кадрового ядра не надо, что не стоит заниматься осознанно её формированием и развитием. Целевые воздействия на команду кадрового ядра должны быть вспомогательными, они теряют всякий смысл, если в команде кадрового ядра приостановились процессы самоорганизации и самоуправления. И однозначным является вывод о том, что директивные вмешательства в существование и развитие кадрового ядра способны быстро его разрушить.
Кадровое ядро как команда, обладая специфичностью, требует особого подхода к своему формированию. Например, если кадровое ядро многочисленно, то желательно его дробление на микрокоманды с выделением для каждой микрокоманды своего участка ответственности. В этом случае важным становится формирование лидеров в каждой микрокоманде и построение эффективных коммуникаций между ними с целью достижения координации действий микрокоманд.
Желательно в команде кадрового ядра выделять роли, которые будут исполнять участники ядра. В отличие от обычных команд, для которых должна быть характерна способность каждого члена команды исполнить любую командную роль, в кадровом ядре, как правило, осуществляется спонтанное закрепление конкретных ролей за определенными участниками ядра. Например, одни участники будут прилагать усилия для коммуникации и передачи на все уровни персонала важной информации. Другие участники могут взять на себя роль создателей, хранителей и распространителей базовых ценностей и норм. Третьи могут в большей степени выполнять роли инноваторов, стратегов. Кадровое ядро самоопределяется с тем, какие роли важны для конкретной организации. В этом самоопределении ему можно оказать консультационную помощь со стороны компетентных в этих вопросах специалистов.
Для обсуждения возникающих ситуаций и проблем, достижения консенсуса команда кадрового ядра может самоорганизоваться. Но ей помогут вошедшие в традицию организации особые технологии коммуникаций, например мозговые штурмы, сессии фасилитации и обсуждения проблем, стратегические сессии и т. д.
Очень сложной, но актуальной задачей является такая организация коммуникаций внутри кадрового ядра и среди всего персонала, чтобы не возникало ситуации учета мнения только лишь определенных лиц, только ключевых членов кадрового ядра. Это может вызвать у других чувство отстраненности и безразличия к делам компании. Наоборот, кадровое ядро призвано объединять весь персонал и повышать активность всех сотрудников.
Таким образом, формирование и развитие кадрового ядра как команды осуществляется, в первую очередь, на принципах самоорганизации и самоуправления, а во-вторых, при поддержке ядра со стороны руководства организации, при выработке особой политики создания благоприятной среды для зарождения и роста кадрового ядра как команды.
В заключение отметим, что кадровое ядро как команда дает большие преимущества и эффекты. Например, эта команда способна повысить качество и ускорить принятие решений в организации, формирует позитивный микроклимат в организации, строит особую систему наиболее результативных коммуникаций, формирует мотивацию, удовлетворенность и уменьшает текучесть персонала, не входящего в кадровое ядро.
Таким образом, основными результатами представленного исследования стало, во-первых, уточнение критериев отнесения сотрудников к кадровому ядру. Кроме традиционных критериев (стаж, опыт и иных), автор называет такие критерии, как соучастие в управлении, мотивация, вовлеченность, инновацион-ность. Во-вторых, представлено понятие кадрового ядра как команды и выделены специфические черты этой команды. Одной из таких черт названо то, что кадровое ядро зарождается, развивается и функционирует на принципах самоорганизации и самоуправления. Предложено определение самоорганизации команды кадрового ядра и даны пояснения по методам этой самоорганизации, а также факторам, влияющим на самоорганизацию. Сделан вывод о том, что целевое внешнее управление командой кадрового ядра возможно, но оно второстепенно и направлено на создание условий для процветания самоорганизации и самоуправления.
Литература
1. Адамчук В. В., Ромашов О. В., СорокинаМ. Е. Экономика и социология труда : учеб. пособие. - М. : ЮНИТИ, 1999. - 407 с.
2. Атаманчук С. Г., Матирко В. И. Государственная служба: кадровый потенциал : учеб. пособие. - М. : Дело, 2001. - 216 с.
3. Гаврилова Е. Д. Анализ подходов к формированию и оценке трудового потенциала предприятия // Актуальные проблемы труда и развития человеческого потенциала : межвуз. сб. науч. трудов. - Вып. 1 / под ред. Н. А. Горелова, О. П. Литовка. - СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2003. -178 с.
4. Еловиков Л. А. Экономика труда : учеб. пособие. - Омск : Изд-во ОмГУ, 2000. - 335 с.
5. Маслов Е. В. Высвобождение персонала как организационная проблема // Проблемы развития предприятий: теория и практика : материалы Междунар. науч.-практ. конф. - Самара : Изд-во Самар. гос. экон. акад., 2002. - 366 с.
6. Апенько С. Н. Содержание профессиональных проектных компетенций в зависимости от типа команды проекта организации // Современные тенденции развития науки и технологий. -2016. - № 3-10. - С. 8-12.
7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации : учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. -М. : ИНФРА-М. 2010. - 695 с.
8. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г. Экономика труда : учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Юрайт, 2014. - 423 с.
9. Одегов Ю. Г., Руденко Г. Г., Апенько С. Н., Мерко А. И. Мотивация персонала : учеб. пособие. - М. : Альфа-Пресс, 2010. - 640 с.
10. Экономика и управление персоналом : энцикл. слов. / под ред. С. И. Сотниковой. - Новосибирск : НГУЭУ, 2012. - 468 с.
11. Лямин Г. В. Функции кадрового ядра персонала в условиях стратегического развития медицинского учреждения // Актуальные вопросы экономических наук : сб. материалов XLVII Междунар. науч.-практ. конф. / под общ. ред. С. С. Чернова. - Новосибирск : Изд-во ЦРНС, 2015. -С. 155-160.
12. Спивак В. А. Командообразование: система ключевых компетенций современного менеджера // Управление развитием персонала. - 2008. - № 3 (15). - C. 196-213.
13. ЖуковЮ. М. Технологии командообразования : учеб. пособие. - М. : Аспект Пресс, 2008. - 319 с.
14. Куликов В. Г., Резник С. Д. Эффективная команда менеджера. - Ростов н/Д. : Феникс, 2005. - 312 с. - (Сер. «Бизнес-класс»).
15. Томпсон Л. Создание команды. - М. : Вершина, 2006. - 544 с.
16. Чанько А. Д. Команды в современных организациях : учебник. - СПб. : Высшая школа менеджмента, 2011. - 407 с.
References
1. Adamchuk V.V., Romashov O.V., Sorokina M.E. Ekonomika i sotsiologiya truda [Economics and sociology of labor], Moscow, YuNITI Publ., 1999, 407 p.
2. Atamanchuk S.G., Matirko V.I. Gosudarstvennaya sluzhba: kadrovyi potentsial [Public service: human potential], Moscow, Delo Publ., 2001, 216 p.
3. Gavrilova E.D. Analiz podkhodov k formirovaniyu i otsenke trudovogo potentsiala predpriyatiya [Analysis of approaches to the formation and evaluation of labor potential of the enterprise]. Gore-lov N.A., Litovka O.P. (Eds.) Aktual'nye problemy truda i raz-vitiya chelovecheskogo potentsiala [Actual problems of labor and human potential development], Interuniversity collection of scientific papers, St. Petersburg, SPbGUEF Publ., 2003, Iss. 1, 178 p.
4. Elovikov L.A. Ekonomika truda [Labor economics], Omsk, OmGU Publ., 2000, 335 p.
5. Maslov E.V. Vysvobozhdenie personala kak organizatsionnaya problema [The release of the personnel as an organizational problem]. Problemy razvitiya predpriyatii: teoriya i praktika [Problems of enterprise development: theory and practice], Materials of international scientific-practical conference, Samara, SSEU Publ., 2002, 366 p.
6. Apenko S.N. Soderzhanie professional'nykh proektnykh kompetentsii v zavisimosti ot tipa ko-mandy proekta organizatsii [The content of professional project competencies depending on the type of project team organization]. Sovremennye tendentsii razvitiya nauki i tekhnologii [Modern tendencies of development of science and technology], 2016, no. 3-10, pp. 8-12.
7. Kibanov A.Ya. Upravlenie personalom organizatsii [Managing personnel of organization], Moscow, INFRA-M Publ., 2010, 695 p.
8. Odegov Yu.G., Rudenko G.G. Ekonomika truda [Labor Economics], Moscow, Yurait Publ., 2014, 423 p.
9. Odegov Yu.G., Rudenko G.G., Apenko S.N., Merko A.I. Motivatsiya personala [Motivation of staff], Moscow, Al'fa-Press Publ., 2010, 640 p.
10. Sotnikova S.I. (Ed.) Ekonomika i upravlenie personalom [Economics and personnel management], encyclopedic dictionary, Novosibirsk, NGUEU Publ., 2012, 468 p.
11. Lyamin G.V. Funktsii kadrovogo yadra personala v usloviyakh strategicheskogo razvitiya med-itsinskogo uchrezhdeniya [The functions of core personnel in the context of the strategic development of the medical institution]. Aktual'nye voprosy ekonomicheskikh nauk [Relevant issues of economic sciences], Proceedings of XLVII International scientific and practical conference, Novosibirsk, TSRNS Publ., 2015, pp.155-160.
12. Spivak V.A. Komandoobrazovanie: sistema klyuchevykh kompetentsii sovremennogo menedz-hera [Team formation: system of key competences of the modern manager]. Upravlenie razvitiem personala, 2008, no. 3(15), pp. 196-213.
13. Zhukov Yu.M. Tekhnologii komandoobrazovaniya [Technologies of team building], Moscow, Aspekt Press Publ., 2008, 319 p.
14. Kulikov V.G., Reznik S.D. Effektivnaya komanda menedzhera [Effective team of a manager], Rostov-on-Don, Feniks Publ., 2005, 312 p.
15. Thompson L. Making the Team: A Guide for Managers, Moscow, Vershina Publ., 2006, 544 p. (in Russian).
16. Chan'ko A.D. Komandy v sovremennykh organizatsiyakh [Teams in modern organizations], St. Petersburg, Vysshaya shkola menedzhmenta Publ., 2011, 407 p.
Сведения об авторе
Лямин Геннадий Валерьевич - проректор
Адрес для корреспонденции: 644099, Россия, Омск,
ул. Ленина, 12
E-mail: apenkosn@yandex.ru
About the author
Lyamin Gennady Valerievich - Vice-rector Postal address: 12 Lenina st., Omsk, 644099, Russia E-mail: apenkosn@yandex.ru
Для цитирования
Лямин Г. В. Кадровое ядро организации как самоорганизующаяся и самоуправляемая эффективная команда // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». 2016. № 3. С. 108-114.
For citations
Lyamin G.V. Core personnel of organization as self-organizing and self-managing effective team. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2016, no. 3, pp. 108-114. (in Russian).
