CC BY
21
УДК 621.3: 519.2
Д.А. Макеев
К ВОПРОСУ О СОВЕРШЕНСТВОВАНИИ СИСТЕМ ОЦЕНКИ И УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИОННЫМИ РИСКАМИ БАНКА
Сегодня происходит процесс усложнения банковских операций и увеличения их количества, сопровождающийся консолидацией банковского сектора и укрупнением банков. При этом многие из них сталкиваются с серьезными проблемами, связанными с управлением операционными рисками (ОР). В связи с этим вопросы управления ОР становятся наиболее актуальными не только за рубежом, но и в России.
Проблемы управления операционными рисками рассматриваются в трудах многих отечественных ученых и специалистов, например в [1, 2, 5, 6]. В данной статье проводится анализ проблем управления и предложены мероприятия по совершенствованию систем оценки и управления рисками.
Существует ряд следующих определений операционного риска, которые исходят из различных взглядов на его сущность и компоненты.
Операционный риск - это вероятность возникновения убытков в результате недостатков или ошибок во внутренних процессах банка, в действиях сотрудников и иных лиц, в работе информационных систем либо вследствие внешнего воздействия [3].
Операционный риск - риск возникновения убытков в результате несоответствия характеру и масштабам деятельности банка и (или) требованиям действующего законодательства внутренних порядков и процедур проведения банковских операций и других сделок, их нарушения служащими банка и иными лицами (вследствие непреднамеренных или умышленных действий или бездействия), несоразмерности (недостаточности) функциональных возможностей (характеристик) применяемых банком информационных, технологических и других систем и их отказов (нарушений функционирова-
ния), а также в результате воздействия внешних событий [5].
Операционный риск характеризуется типичной для него незначительной вероятностью событий, но в то же время чрезвычайно разрушительным характером финансовых последствий их наступления [1].
Большинство операционных рисков (но не все) отличаются от прочих видов рисков тем, что источник их лежит внутри самой организации и, следовательно, риск может быть снижен за счет устранения порождающих его причин. Методы снижения риска - это фактически методы внутреннего контроля, которые, по нашему мнению, подразумевают следующие меры:
1. Разделение функций. Проведение сделок, расчеты по ним и их учет должны проводиться работниками независимых подразделений. Отдельный работник (подразделение) не должен иметь возможности провести финансовую операцию «от начала до конца», не уведомив иные подразделения.
2. Независимая оценка результатов деятельности. Результат деятельности сотрудника или подразделения должен оцениваться независимыми и не заинтересованными в искажении результатов деятельности лицами.
3. Контроль рыночных цен. Перед проведением сделок или расчетов по ним указанные в них цены должны подвергаться проверке на предмет их соответствия адекватности рыночной конъюнктуре со стороны независимого и незаинтересованного подразделения.
4. Двойной ввод и подтверждение операций. Параметры сделки должны подвергаться повторному контролю (подтверждению) со стороны независимого подразделения, а в случае автоматизированного учета и сопровождения операций их ключевые характеристики (суммы,
валюты, даты расчетов и т. п.) следует вводить повторно для выявления возможных ошибок.
5. Контроль изменения условий операций. Любое изменение условий уже заключенных сделок должно подвергаться пристальному контролю со стороны независимых подразделений.
6. Подтверждение сделки контрагентом. Расчеты по сделке, заключенной с неким контрагентом, следует производить только по факту получения от него по надежным каналам связи подтверждения сделки с указанием ее основных характеристик (суммы, активы, даты расчетов и т. д.).
7. Контроль юридического оформления операций. Все договоры и прочие документы, подтверждающие проводимые операции, должны быть одобрены юридической службой организации или соответствовать типовым формам, утвержденным юридической службой. Юридическая служба должна быть независимым подразделением внутри организации.
Управление операционными рисками условно можно разделить на ежедневный мониторинг возникающих рисков и реализацию специальных проектов, направленных на минимизацию риска в областях, выявленных в результате мониторинга.
Рассмотрим несколько направлений, сочетание которых способно в значительной мере снизить уровень операционного риска.
Внутренний контроль. Для эффективного процесса управления рисками важным фактором является благоприятная среда. Базельский комитет выделяет несколько принципов ее формирования:
1. Наблюдательный совет должен быть осведомленным относительно основных аспектов операционных рисков банка как отдельной категории риска, которая должна управляться, и он должен одобрить и периодически пересматривать систему управления операционными рисками. Система должна давать для всего банка определение операционного риска и излагать принципы того, как операционный риск должен быть идентифицирован, оценен, отслежен и снижен.
2. Наблюдательный совет должен обеспечить, чтобы система управления операционным
риском была объектом внутреннего аудита с независимым, обученным и компетентным штатом. В докризисный период в ряде банков были созданы отделы методологии, занимающиеся разработкой внутрифирменных инструкций, положений, моделей и методик. Кризис внес коррективы в организацию внутрибанковского аудита: отделы методологии были ликвидированы, а их функции переданы частично службе внутреннего контроля, и частично -в отраслевые структурные подразделения. Представляется, что наиболее оправданна была форма существования отдела методологии как самостоятельного структурного подразделения. Участвуя в согласовании внутрибанковских документов, внутренний контроль определяет достаточность контрольных механизмов в технологических процессах, документообороте, а в конечном итоге - минимизацию рисков, в том числе и операционных.
3. Правление банка должно быть ответственным за внедрение системы управления операционным риском. Эта система должна быть последовательно внедрена по всей структуре банка, и персонал на всех уровнях должен понимать всю ответственность относительно управления операционным риском.
Непосредственный процесс мониторинга и управления операционными рисками, по мнению Базельского комитета, должен основываться на следующих положениях:
1. Банки должны внедрить процесс регулярного мониторинга профиля и позиций по операционному риску. Должна быть регулярная отчетность существенной информации правлению и наблюдательному совету банка, что поддерживает проактивное управление операционными рисками. Индикаторами раннего предупреждения для отображения потенциальных источников операционного риска могут быть: быстрый рост, ввод новых продуктов, частота и продолжительность системных сбоев и др. Частота мониторинга должна отражать величину риска и частоту изменений в операционной среде.
2. Банки должны иметь политику, процессы и процедуры для контроля и/или снижения материального операционного риска. Должны пе-
риодически пересматривать свои ограничения по риску и стратегии по его управлению согласно своему общему уровню приемлемого риска и профилю риска.
3. На практике для всех типов операционного риска банк решает: либо снижать/контролировать его, либо нести этот риск. Для рисков, которые не поддаются управлению, банк должен решить: либо принимать его, либо снизить уровень деятельности по соответствующему направлению, либо совсем приостановить эту деятельность. Обязательным аспектом является разделение обязанностей для избежания конфликта интересов. Для рисков с низкой вероятностью, но высокими убытками возможно использование страхования. При этом снижение риска не должно подменять внутреннего контроля [2].
4. Банки должны иметь план на случай чрезвычайных ситуаций и по продолжению операций для обеспечения своей деятельности на непрерывной основе и для ограничения потерь в случае серьезных сбоев в бизнесе.
Резервирование капитала. Необходимость резервирования капитала под операционный риск может стать для коммерческих банков в РФ реальностью уже в ближайшее время, так как это является одной из рекомендаций Базельского комитета, к которым стремится наше банковское сообщество.
Страхование. Помимо распространенных среди коммерческих банков полисов имущественного страхования и страхования ответственности, которые могут считаться факторами, снижающими операционный риск, большой интерес представляет полис ВВВ (Bankers Blanket Bond) - комплексная программа страхования от преступлений и профессиональной ответственности финансовых институтов, которая может включать в себя три вида страхования, призванных обеспечить снижение операционных рисков банка: само страхование ВВВ; страхование от электронных и компьютерных преступлений; страхование профессиональной ответственности финансового института.
Это общепринятые в мировой практике полисы страхования. Наличие таких полисов для
зарубежных финансовых институтов - дело престижа, а в ряде случаев и обязательное требование. Преимущество комплексности заключается, конечно, в снижении стоимости. Имея комплексный полис, страхователь может быть уверен, что все его убытки будут возмещены.
Комплексный полис ВВВ можно считать важным инструментом снижения операционного риска. Возможной преградой для покупки такого полиса является страховая премия, которая определяется по итогам проведения исследования и анализа предоставленной банком информации.
Управлять операционным риском можно с двух позиций:
- банк может стремиться минимизировать операционные риски, приняв меры по их снижению без сокращения объемов операций;
- банк может ограничивать объем операций под операционным риском путем лимитирования и привязки «риск-капитала».
Многие операционные риски без ограничения операций снизить нельзя. Но можно ограничить объемы - лимитировать операции, проводимые под операционным риском.
Поскольку рыночные отношения в России продолжают формироваться, операционные риски имеют здесь свою специфику. Управлять ими как будто проще, чем в развитых странах, -ведь для нашего рынка характерны меньшие объемы операций и более простые продукты. Однако отсутствие достаточного практического опыта, недостатки ИТ-систем, постоянные колебания рынка и изменение структуры операций осложняет работу [4].
Применительно к конкретным банкам автор рекомендует следующие действия по совершенствованию систем оценки и управления рисками:
- разработку так называемых сигнальных карт, на диаграммах которых наглядно показываются риски (разбитые по категориям и суммам), характерные для каждой бизнес-единицы, и определяется показатель общей корпоративной предрасположенности к риску;
- определение стратегии управления рисками. К сожалению, у многих банков вообще нет стра-
тегии риска, хотя от нее зависят все инвестиционные решения;
- создание эффективной группы риск-менеджеров. Задача групп риск-менеджеров - выявлять, измерять и оценивать риски для каждой бизнес-единицы и вырабатывать общекорпоративную позицию по этим рискам;
- наличие высококвалифицированных риск-менеджеров. В группу риск-менеджеров на уровне подразделений и корпоративного центра надо собрать мощные интеллектуальные ресурсы, чтобы эти группы могли давать руководителям по-настоящему дельные советы и настаивать на своей точке зрения;
- разделение обязанностей. Нельзя допускать, чтобы одни и те же сотрудники банка определяли стратегию рисков и отслеживали соответствие ей деятельности банка и одновременно инициировали бы решения о принятии рисков и управлении ими;
- четкие личные обязанности. Следует четко определить должностные обязанности риск-менеджеров, заключающиеся в разработке стратегии рисков и контроле ее реализации, и строго разграничить полномочия корпоративного риск-менеджмента и риск-менеджеров отдельных подразделений;
- ответственность за риск. Если даже в банке есть корпоративная группа риск-менеджмента, это не значит, что структурные подразделения банка не должны отвечать за принятые ими риски, тем более что они лучше других понимают природу этих рисков и обеспечивают первый уровень защиты банка от неразумных рисков;
- учет рисков. Отчеты совету директоров и правлению банка должны кроме всего прочего содержать основные показатели соотношения рисков и доходности;
- обучение и квалификация. Необходимо организовать обучение действующих и новых членов совета директоров и оценить потребность в новых руководителях, обладающих необходимой компетенцией в сфере управления рисками;
- развитие культуры принятия рисков. Для развития культуры принятия рисков банкам не обойтись без формализованного общекорпора-
тивного анализа рисков, когда каждое структурное подразделение должно выработать свой рисковый профиль;
- мотивацию сотрудников. Следует разработать систему мотивации сотрудников к выработке и принятию эффективных решений в области рисков и оценивать работу руководителей подразделений с учетом риска - тогда они будут отвечать за свои действия и не пойдут на неоправданный риск.
Даже обладая самыми совершенными системами оценки и управления рисками, невозможно предотвратить все риски. Однако если отечественные банки освоят основные элементы оценки и управления рисками, они смогут обезопасить себя от многих неприятных сюрпризов и лучше подготовиться к принятию рисков, необходимых для увеличения доходности и своего дальнейшего роста.
Выводы и предложения для дальнейших исследований.
1. Операционный риск на современном этапе является одним из самых сложных и малоизученных вопросов банковского риск-менеджмента. Это справедливо как для России, банковская система которой находится в стадии становления, так и для стран с развитыми банковскими системами.
2. В большинстве российских банков (в отличие от западных) на сегодняшний день отсутствует комплексная система накопления и анализа данных о потерях от ОР.
3. Мы считаем, что в систему риск-менеджмента должны входить: внутрибанковская система оценки операционного риска; ведение базы данных по операционному риску и создание управленческих отчетов; четко регламентированные процедуры управления операционным риском и регулярный внутренний аудит; участие совета директоров и правления банка в контроле над управлением операционным риском.
4. Создание системы риск-менеджмента и централизация управления операционным риском позволит банкам более четко определять свою стратегию развития в инфраструктуре рынка и обеспечивать надежную, структурированную организацию внутреннего аудита.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Балашова, Н. Управление операционным риском: анализ современных тенденций [Текст] / Н. Балашова // Рынок ценных бумаг. - 2001. - № 7. - С. 67-70.
2. Бухтин, М.А. Риск-менеджмент в кредитной организации: методология, практика, регламентирование. Кн. 1: Методика и практика работы подразделений риск-менеджмента [Текст] : метод. пособие / М.А. Бухтин - М.: Изд. дом «Регламент», 2008. - 441 с.
3. Вишняков, Я.Д. Общая теория рисков [Текст] : учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений / Я.Д. Вишняков, Н.Н. Радаев. - 2-е изд., испр. - М.: Изд. центр «Академия», 2008. - 368 с.
4. О рекомендациях Базельского комитета по банковскому надзору [Электронный ресурс] : Письмо ЦБ РФ № 173-т от 02.11.07 г. - Режим доступа: http://www.lawrussia.ru/texts/legal_222/doc222a418x936.htm
5. Сазыкин, Б.В. Управление операционным риском в коммерческом банке [Текст] / Б.В. Сазыкин. -М.: Вершина, 2008. - 272 с.
6. Штатов, Д. Разработка положения по управлению операционными рисками коммерческого банка [Текст] / Д. Штатов, В. Зинкевич // Бухгалтерия и банки. - 2006. - № 10. - С. 23-34.
