CC BY
38
Таким образом, развитию туристической сферы в России мешают слабая правовая база, недостаточность инвестиций в туризм.
Можно констатировать, что ни в одной из высокодоходных отраслей народного хозяйства роль межличностных отношений не является столь определяющей, как в туристическом бизнесе. Столь же очевидно, что именно в сфере обслуживания не удалось обеспечить оптимального управления кадрами, организовать необходимый уровень сервиса, хотя бы отдаленно приближающийся к международным нормам.
1 См.: Кузнецов Ю.В. Актуальные проблемы развития туризма в Российской Федерации // Труды академии туризма. 2002. Вып. 4. С. 6 - 9.
2 Гаврилов А.И. Туризм-гостеприимство и сервис, профессионализм кадров // Туристические фирмы. 1998. Вып. 16.
3 См.: Азар В.И., Биржаков М.Б., Путрик Ю.С. и др. Предложения к концепции развития туризма в России // Туристские фирмы. 2000. Вып. 22; Биржаков М.Б. Туризм на рубеже 2000-летия // Туристские фирмы. 1997. Вып. 14.
УДК 338.24
К ВОПРОСУ О ПРИНЦИПАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
В теории управления выделяются основополагающие правила построения и функционирования систем управления, осуществления процессов управления, соблюдение которых должно быть неукоснительным. Такие правила мы будем называть принципами управления. Стоит отметить, что специалисты по управлению приводят самые разнообразные принципы управления. В то же время, выделяя принципы управления, часто делают акцент на тех или иных областях, типах, элементах управления. Поэтому важно различать принципы управления, присущие любому типу управления, и принципы стратегического управления, выполнение которых позволяет судить о том, что на данном предприятии присутствует стратегическое управление.
Известный российский ученый РА. Фатхутдинов в книге «Стратегическая конкурентоспособность» приводит 11 групп принципов управления -принципы управления экономикой, планирования, прогнозирования, анализа и ресурсосбережения, управления качеством, рационализации процессов и т.п. Вместе с тем в книге не подчеркивается, какие принципы гарантируют существование стратегического подхода в управлении.
Международной организацией по стандартизации были разработаны стандарты ИСО серии 9000, которые внедряются и используются повсеместно. В них содержатся принципы для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации или, как отмечают многие специалисты, повышения качества управления.
Ориентация на потребителя, лидерство руководителя, вовлечение работников, процессный и системный подходы к менеджменту, постоянное улучшение, взаимовыгодные отношения с поставщиками, принятие решений, основанных на фактах, - вот перечень принципов, содержащихся в указанных стандартах.
Выгоды от использования принципов менеджмента стандарт объясняет так: их успешное использование организацией в результате приведет к выгодам для заинтересованных сторон, таким как увеличение денежного оборота, создание ценности и повышение стабильности1. Носят ли данные выгоды долгосрочный характер, стандарт не уточняет. Тем не менее соблюдение вышеуказанных общих принципов управления будет нелишним и в системе стратегического управления.
Принципы стратегического управления, сформировавшиеся на начальных этапах его становления, постоянно развиваются и дополняются. Подтверждением этого стал проведенный анализ принципов стратегического управления в целях определения перечня таких, которые позволят однозначно говорить о наличии стратегического подхода в управлении компанией.
Выделяют принципы как для всего процесса стратегического управления, так и для его отдельных элементов.
М.В. Березюк,
преподаватель кафедры экономики инвестиций и менеджмента, СГСЭУ
ВЕСТНИК 2007. № 16(2)
Во фрагментарных подходах предлагаются принципы, через соблюдение которых обеспечивается, например, эффективная и оптимальная организация взаимосвязи процессов стратегического и оперативного управления производством. В качестве таковых автор выделил четыре следующих2:
• принцип приоритетности стратегического управления;
• принцип взаимообусловленности и опосредован-ности стратегических и оперативных показателей;
• принцип устойчивости связи между показателями;
• принцип рациональной организации взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством.
Специалисты консалтинговой компании «У-гайо» приводят основные правила реализации стратегии. Они отмечают, что выполнение данных принципов способствует сокращению разрыва между стратегией и результатами в большинстве компаний, каким бы широким он ни был.
Однако соблюдение принципов, которые устанавливают требования к отдельным элементам системы стратегического управления, не позволяют комплексно подходить к решению вопросов повышения качества стратегического управления. Более того, соблюдение таких принципов не означает использование стратегического подхода в управлении компанией, а показывает соблюдение только некоторых принципов стратегического управления.
Специалисты Гарвардской школы бизнеса рекомендуют соблюдать такие принципы, как3:
1) формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно, а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека;
2) ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации;
3) модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной;
4) стратегии должны быть уникальными и не строиться по некоему стандартному шаблону;
5) стратегия должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все его альтернативные варианты и осуществлен выбор наилучшего из них;
6) стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия и в силу этого дать возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия;
7) все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.
Однако и этот перечень принципов не является полным, так как описывает модель стратегического планирования и не затрагивает вопросы реализации стратегии, контроля ее выполнения и проведения корректирующих мероприятий.
РЛ. Акофф подошел к рассматриваемому вопросу с другой стороны. Для успешного управления он предла-
гает опираться на соблюдение следующих основополагающих принципов именно стратегического мышления. Вот некоторые из них4:
• принцип «холизма». Это принцип «сетевой» координации стратегических планов по горизонтали (т.е. со смежными звеньями управления) и вертикали - между уровнями управленческой иерархии;
• принцип «партисипативности», или участия в выработке стратегических решений всех работников фирмы, кого они могут касаться;
• принципы «системности». Системное мышление отличается от «механистического» тем, что начинается с анализа целей мета- и мегасистем, в которые входит фирма как органическая часть, потом - функционирования корпоративной системы для достижения ее целей и только в итоге - целей тех подсистем, из которых она состоит (и их задач);
• принцип отрицания «детерминизма». Принятие принципа детерминизма (баз некоторых ограничений) может привести к фатализму и безынициативности, что неприемлемо для стратегов;
• принцип «экспансионизма». Системное мышление предполагает, что рост понимания достигается за счет расширенного рассмотрения системного окружения.
А. Томпсон и А. Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» выделили «13 заповедей разработки успешной стратегии» и 8 главных управленческих компонентов осуществления стратегии, необходимых для успешной работы компании.
Российские специалисты в области стратегического управления Л.Г. Зайцев и М.И. Соколова отмечают, что сложно выделить строго ограниченное и достаточное количество принципов ввиду сложности процесса стратегического управления. Наряду с этим в своей книге они предлагают некоторые из них5:
1) обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации. Процесс развития организаций полон противоречий, и для их разрешения должны разрабатываться эффективные способы в различных областях деятельности организации. Решения должны быть непротиворечивы;
2) постоянный поиск новых форм и видов деятель -ности, направленный на укрепление существующих конкурентных преимуществ, выявление и усиление новых;
3) обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами;
4) индивидуализация стратегий. Каждая организация уникальна в том смысле, что имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, экономическим потенциалом, культурой и другими чертами;
5) каждая стратегия состоит из двух частей - спланированной и случайной, появившейся под воздействием внешней среды;
6) четкое организационное разделение задач стратегического управления и оперативного управления. Нельзя смешивать задачи текущего управления, эффективность которых определяется прибылью, и стратегические, нацеленные на выживание и процветание в долгосрочной перспективе.
Рассмотрение принципов стратегического управления разрешает нам утверждать о недостаточной комплексности подходов. Основной недостаток практически
всех из них заключается в смещении акцентов в сторону принципов стратегического планирования. В то же время под принципами стратегического управления часто понимают принципы повышения качества стратегического управления, хотя подмена этих понятий недопустима. Под принципами стратегического управления необходимо понимать набор таких правил, которые отличают стратегическое управление от других типов управления. Данные обстоятельства, а также развитие идей стратегического управления6 дают право уточнить перечень принципов стратегического управления.
1. Наличие в системе целей организации долгосрочных целей, посредством которых обеспечивается выполнение миссии. Только в случае, когда организацией устанавливаются цели, которые носят долгосрочный характер, можно говорить о наличии системы стратегического управления. Это первый и самый глав -ный принцип стратегического управления компанией. Важно учитывать, что стратегические цели выступают в роли ориентиров и являются средством уточнения миссии компании.
2. Отрицание неприкосновенности миссии, стратегических целей и способов их достижения. В случае возникновения новых возможностей или иных причин миссия и/или стратегия могут подвергаться корректировке или даже их кардинальному изменению.
3. Принцип ограниченной рациональности принятия решений. Стратегические цели и стратегия не могут быть результатом только формализованных инструментов и методов разработки, оценки и принятия решений. Решения принимают, исходя из индивидуальных психологических, ментальных особенностей, а также интересов и ценностей лиц, принимающих решения, и иных заинтересованных лиц, способных на них влиять.
4. Ресурсно-рыночный подход принятия стратегических решений. Стратегические решения во многом принимают, исходя из имеющихся ресурсов, ключевых компетенций, потенциала предприятия. Они рассматриваются и как источник, фундамент стратегии, и как ограничивающий фактор. Также при принятии решений оцениваются рыночные факторы - культурные, институциональные, экономические и др.
5. Сочетание внутренних и внешних объектов стратегического управления. Объектами стратегического управления являются не только ресурсы, компетенции или потенциал компании, но и внешняя среда, а точнее - те факторы, которые создают возможности и угрозы для организации. Определенный стиль жизни, направления моды, формирование и популяризация новых требований к продукции на всех этапах ее жизненного цикла - это только некоторые области, в которых компания может создавать себе новые возможности .
6. Иерархичность стратегического управления.
Выражается в наличии корпоративной стратегии, деловых стратегий и функциональных стратегий. Причем стратегии нижних уровней должны обеспечивать выпол -нение стратегий верхних уровней. Так выполняется правило «дерева целей», когда цели верхнего уровня достигаются через выполнение целей нижних уровней.
7. Подчиненность оперативного управления стратегическому. Вся текущая деятельность подчинена достижению стратегических целей. Соблюдение
данного принципа выражается в тезисе «Наши текущие действия предопределены будущим компании».
8. Принцип конфигурации стратегического управления. Стратегическое управление осуществляет относительно небольшая группа индивидуальных и групповых субъектов, благодаря которым протекают процессы стратегического управления. Каждый выполняет некоторую функцию, несет за нее ответственность, образуя посредством взаимодействия определенную структуру.
9. Ведущая роль руководства. Стратегические решения относится к исключительной компетенции высшего руководства и не должны полностью делегироваться. Если руководство своим примером не демонстрирует приверженность стратегическому подходу, компания вряд ли будет следовать ему, даже в случае таких устремлений у менеджеров среднего и нижнего звеньев.
10. Подчиненность корпоративной культуры стратегии компании. Организационная культура пред -ставляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления. Они определяют смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. Стратегия будет реализована наиболее быстро и эффективно в случае, если она не будет диссонировать с принятой корпоративной культурой.
11. Подчиненность систем стимулирования стратегии компании. Работники всех уровней должны отвечать за выполнение порученных им разделов стратегического плана и знать, что их вознаграждение зависит от степени вклада в реализацию стратегии7.
12. Соответствие организационной структуры стратегии. Существующая организационная структура должна способствовать принятию верных стратегических решений и их эффективному выполнению.
13. Непрерывность стратегического управления. Содержание данного принципа составляют постоянный мониторинг состояния внешнего окружения, поиска новых возможностей и отслеживания возникновения угроз организации, сочетающийся с периодической оценкой и (в случае необходимости) корректировкой стратегии.
14. Приоритет творчества и инициативности.
Г. Хамел и К. Прахалад, авторы книги «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня», считают, что, если руководство действительно стремится творчески мыслить, нужно наладить контакт с тремя группами субъектов, такими как:
• молодые люди, поскольку они делают ставку на будущее;
• люди, находящиеся на периферии организации;
• новые работники организации, еще не проникшиеся стереотипами8.
М Трейси и Ф. Вирсема, авторы книги «The Discipline of Market Leaders», предлагают три ценностные дисциплины, выбрав одну из которых и добившись в ней совершенства компания сможет обеспечить доминирование на своем рынке. Главные характеристики компаний, которые сделали ставку на лидерство по продукту как одну из ценностных дисциплин, выражаются тезисом «Пока левая рука компании - лидера по продукту продлевает его жизнь посредством модернизации, поддержки и про-
движения на рынке и других приемов добавления ценности, ее правая рука разрабатывает продукт нового поколения».
Управление, при котором соблюдаются вышеуказанные принципы, может по праву считаться стратегическим.
1 См.: ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности».
2 См.: Казанцева М.И. Основные принципы взаимосвязи стратегического и оперативного управления производством // http://iii04.pfo-perm.ru/Data/kazanc/kazanc.htm.
3 См.: Стратегическое управление / Под ред. А.Н. Петрова. СПб., 2006. С. 19 - 20.
4 См.: Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985. С. 16 - 44.
5 См.: Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М., 2002. С. 73 - 74.
6 Например, предмета стратегического управления. Предмет стратегического управления все больше расширяется. Новыми идеями можно считать развитие ключевых компетенций как предмета (Г. Хамел, К. Прахалад) или включение сюда подсистем корпоративного менталитета, культуры и т.п.
7 См.: Томпсон А.А.-мл, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов / Пер. с 9-го англ. изд. М., 2001. С. 377.
8 См.: Бойетт Д.Г., Бойетт Д.Т. Путеводитель по царству мудрости. Лучшие идеи мастеров управления // www.management.com.ua.
УДК 338.26:63
ПЛАНИРОВАНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СИСТЕМЕ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ
А.В. Братчев,
соискатель кафедры коммерции и маркетинга, СГАУ
ВЕСТНИК 2007. № 16(2)
В период становления рыночных отношений в агропромышленном комплексе существенно уменьшилось производство продукции, сократился ресурсный потенциал. Нередко производство продукции в объеме, приносящем прибыль тому или иному хозяйству, невозможно из-за отсутствия какого-либо ресурса или недостаточности средств на его покрытие. Речь в данном случае идет о денежных средствах, выделение которых в качестве отдельного ресурса является нецелесообразным, поскольку они не отражаются в конечном продукте, но являются важным инструментом в обеспечении хозяйственной деятельности предприятий.
В то же время успешное управление сельскохозяйственными предприятиями напрямую зависит от качества менеджмента, в связи с чем возникает необходимость в оценке эффективности использования ресурсов сельхозпредприятий, а также средств, позволяющих приобретать данные ресурсы, т.е. в оценке финансовой деятельности хозяйства.
Управление денежными средствами является важнейшим направлением деятельности финансового планирования. Оно предполагает анализ и планирование движения денежных средств, разработку программы кредитования, а также определение оптимального уровня остатков денежных средств на расчетном счете. Особенно это необходимо в сельском хозяйстве, поскольку производство сельскохозяйственной продукции является неритмичным, что подразумевает под собой неравномерное использование ресурсов в течение года, неодинаковое поступление и использование денежных средств. Поэтому часто у сельскохозяйственных предприятий возникает дефицит денежных средств.
Оперативное планирование денежных средств на предприятии необходимо свести к их оценке по приходу и расходу, что достигается составлением годового бюджета, который определяется в соответствии с планом по производству и реализации продукции. В данном документе следует определить сроки погашения обязательств по каждой статье, оптимальные сроки погашения кредиторской задолженности в соотношении со сроками погашения дебиторской задолженности. Также необходимо выявить имеющиеся недостатки в денежных ресурсах, определить потребность в кредитовании на год.
Доходная часть бюджета денежных средств формируют, исходя из помесячных поступлений за реализованную продукцию, поступлений по опе-
